行政組織變革的阻力分析演講討論課

1、行政治理論文談行政組織變革的阻力及對策行政生態(tài)理論認(rèn)為,任何行政組織都不是一個絕對獨立、靜態(tài)的、自我封閉的系統(tǒng)。它在運行過程中要經(jīng)常地與持續(xù)變化的社會環(huán)境相互影響、相互作用。尤其是面對迅速變化和發(fā)展的社會環(huán)境,以治理社會公共事務(wù)為存在依據(jù)和網(wǎng)為本文原創(chuàng)網(wǎng)站基本職能的行政組織(政府更必須不斷作出相應(yīng)調(diào)整和變革,以完善組織結(jié)構(gòu),提高行政治理效能。所以,行政組織應(yīng)該是能適應(yīng)外部環(huán)境的變化,在組織結(jié)構(gòu)、功能和規(guī)模等方面不斷作出變革和調(diào)整的高度靈活、布滿生氣和活力的行政組織。否則,必然走向衰敗。本文擬對行政組織變革的阻力和對策方面談一些看法。一、何謂行政組織變革所謂行政組織的變革,是指行政組織根據(jù)其外部

2、環(huán)境的變化,及時地變革自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu),以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要。行政組織的變革是一種破舊立新的活動,即破除舊的組織結(jié)構(gòu)和運營秩序,建立新的組織結(jié)構(gòu)和運營秩序。具體地說,這種變革可能是對一個行政組織內(nèi)部一個或一個以上的組織成分進(jìn)行更動,也可能對一個行政組織內(nèi)的所有組成部分都進(jìn)行更動,如組織目標(biāo)、組織計劃、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置、組織的規(guī)章制度以及人員和技術(shù)等等。應(yīng)注重的是,對行政組織內(nèi)的任何部分的變革都會影響和波及到行政組織的其他方面。如行政組織目標(biāo)的調(diào)適會帶來技術(shù)、人員和組織結(jié)構(gòu)的變化,而組織結(jié)構(gòu)的變化又會影響到治理的幅度以及權(quán)力的分配與重組等。因此,行政組織的變革往往是一個牽一線而動全身的極其復(fù)雜的過程

3、。然而,不變革的行政組織是沒有生命力的,非凡是現(xiàn)代社會隨著生產(chǎn)力的高度發(fā)展、社會分工的細(xì)密、信息量的增大,社會環(huán)境正變得越來越動態(tài),行政組織必須不斷進(jìn)行自我調(diào)整、更新、變革或與外部環(huán)境進(jìn)行輸入和輸出的交換,以維持行政組織與環(huán)境的動態(tài)平衡。行政組織若不能隨環(huán)境改變而變革,就難以在與環(huán)境交換中保持健全發(fā)展的生態(tài)活力,并且反過來阻礙社會環(huán)境中政治及經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。但是盲目地變革同樣不利于行政組織的生存和發(fā)展,甚至?xí)剐姓M織消亡得更快。因此,對行政組織的變革,必須有正確理論的指導(dǎo)、必須有計劃有步驟地進(jìn)行。非凡是必須冷靜、客觀地分析行政組織變革的動力和阻力,并在此基礎(chǔ)上,增強(qiáng)變革的動力,減少乃至消除變革的

4、阻力,保證行政組織變革有計劃、有步驟地進(jìn)行。二、行政組織變革的阻力阻力是動力的對立面,有動力就有阻力。行政組織變革也必然碰到阻力,這是因為行政組織變革只能是一種“非帕累托最優(yōu)”,它不可能做到使所有的人在同樣的時間獲得相同的收益。從各國實際情況看,行政組織變革的確碰到了各種各樣的阻力或反抗力?！叭魏巫兏锷鐣罱M織、人際關(guān)系、決策體系的行動,都不會不走彎路和不需要付出巨大的努力”文章文章轉(zhuǎn)載自網(wǎng)。不弄清這種阻力的來源、性質(zhì)和力度的改革是一種盲目的改革,因此,為了保證行政組織改革有條不紊地進(jìn)行,有必要理清這些阻力。盡管現(xiàn)實中許多阻力一時或事先難以認(rèn)明,但至少在思想上應(yīng)有所警惕。一般說,行政組織變革

5、的阻力主要有:誤解方面的阻力。一個人一旦確立起自己的態(tài)度體系之后,就必然對外部輸入的信息在既定的態(tài)度體系框架內(nèi)作出反應(yīng)。人們對行政組織變革的目的、機(jī)制和前景是怎樣理解看待的,有時差別很大,其結(jié)果可能導(dǎo)致基于理解不清或理解混亂而抵制、干擾變革。加上行政組織變革前的信息溝通不夠,更會引起一些有關(guān)人員的不滿和誤解,形成一些阻力。事先消除誤解之源將有助于改革與發(fā)展的順利進(jìn)行。利益方面的阻力。從實質(zhì)上說,行政組織的變革意味著政府內(nèi)權(quán)力、利益和資源的調(diào)整或再分配,因此必然會觸動人的切身利益,進(jìn)而形成不滿和阻力。比如:一在因機(jī)構(gòu)變動而引起的權(quán)力再分配活動中,喪失權(quán)力的人將產(chǎn)生不滿,并可能形成阻力;二組織機(jī)構(gòu)

6、的變動可能會觸動一些原有的宗派團(tuán)體等非正式組織的利益,從而引起這些團(tuán)體的不滿,并形成阻力。來自于利益方面的阻力是最頑強(qiáng)的和最富有破壞力的,對此應(yīng)當(dāng)始終保持高度的警惕。因為一般來說,當(dāng)行政組織變革所帶來的預(yù)期收益低于預(yù)期成本時,人們就會對變革持反對態(tài)度。成本方面的阻力。行政組織的變革都要付出一定的成本,假如成本投資大于收效時,改革與發(fā)展就難以繼續(xù)進(jìn)行。這里所說的成本投資主要指:一所需用的改革時間;二改革中所造成的各種損失;三所需用的財政經(jīng)費。美國利特爾咨詢公司提出,是否進(jìn)行組織變革還取決于需要變革的各種因素的乘積,要大于變革所花的成本,否則進(jìn)行變革就得不償失。組織惰性方面的阻力。對社會而言,行政

7、組織在功能上是不可取代的,它們幾乎沒有競爭者和對手,沒有能夠代替它們的私人對應(yīng)物。它們幾乎壟斷了本領(lǐng)域的經(jīng)驗、知識和才能。行政組織的成員是獨此一家的專業(yè)人員,他們在本質(zhì)上趨于僵硬、保守、墨守成規(guī)、動作緩慢。而變革本身就是對既定模式和習(xí)慣的一種否定,因此輕易受到組織惰性的抵制和阻撓。變革不確定性方面的阻力。心理學(xué)研究表明,不確定性因素使人產(chǎn)生緊張和憂慮。變革的意義在“新”,即通過變革給組織帶來某一方面的新觀念、新技術(shù)、新設(shè)備、新結(jié)構(gòu)、新環(huán)境、新任務(wù)、新行為、新格局、新利益、新結(jié)果。但新的東西總是人們所不了解和不熟悉的,而對不了解和不熟悉的東西人們通常會產(chǎn)生程度不同的隱晦的不安全感,從而對變革持一

8、定的觀望和保留態(tài)度。這種不安全感一般與守舊或穩(wěn)妥的意識相聯(lián)系,表現(xiàn)為由于擔(dān)心變革可能帶來的消極影響和前途未卜,比如失控、矛盾、沖突、后遺癥,因而對改革不輕易認(rèn)可。加上行政組織變革的復(fù)雜性,人們很難在變革付諸實踐之前證實改革是有益的,更難對自己從變革中獲得的預(yù)期收益進(jìn)行精確計算,這輕易造成人們產(chǎn)生不安心理,對變革產(chǎn)生疑慮,進(jìn)而形成消極態(tài)度和抵觸性行為,妨礙和制約變革的順利進(jìn)行。習(xí)慣性方面的阻力。行政人員長期處在一個特定的組織環(huán)境中從事某種特定的行政工作,就會在自覺或不自覺之間形成某種對這種環(huán)境和工作的認(rèn)同和情感,形成關(guān)于環(huán)境和工作的一套較為固定的看法和作法,即習(xí)慣性。這種習(xí)慣性建立在時間延續(xù)和動

9、作反復(fù)的基礎(chǔ)之上,逐步沉淀在他們的意識深層,一旦形成,就會在一個較長的時期內(nèi)影響甚至支配他們的心理活動和行為。除非環(huán)境發(fā)生顯著的變化,否則他們通?？偸前凑兆约旱牧?xí)慣對外部刺激作出反應(yīng),而行政組織變更本身通常意味著某種習(xí)慣性的否定。因此,有時人們在理智上明明知道變革將帶來比現(xiàn)在更多的收益,但在情感上寧愿維持現(xiàn)在的辦法。當(dāng)變革試圖改變他們某種習(xí)慣性的時候,就會給他們帶來強(qiáng)烈的感情震蕩,輕易失去公正地判定變革的客觀尺度?；蛘哒兄滤麄兿乱庾R的不良反應(yīng),產(chǎn)生抵制態(tài)度。三、強(qiáng)化動力和減少阻力的路徑選擇行政組織變革取得成功的要害在于,盡可能地不要讓那些導(dǎo)致反對變革的因素發(fā)揮作用,最大限度地縮小反對變革的力量

10、,使變革的阻力盡量降低。在一定意義上說,行政組織變革的過程,就是增強(qiáng)動力與克服或減少阻力的過程。其基本對策有以下幾個方面:客觀分析變革的動力與阻力的強(qiáng)弱。組織變革的動力和阻力并不是各自分開的,而是相互作用和影響著,形成一個錯綜復(fù)雜的力場,并在不斷地保持著動態(tài)平衡。對此,美國社會心理學(xué)家勒溫提出運用“力場分析”的方法研究變革中的阻力,其要點將組織中支持變革與反對變革的所有因素,采用圖示法進(jìn)行排隊,比較其強(qiáng)弱,然后采取措施,增強(qiáng)支持因素,削弱反對因素,推動變革前進(jìn)。力場分析法的理論基礎(chǔ)是:對于任何一項變革,都存在著動力與阻力兩種對抗力量,前者可以發(fā)動并維持變革,后者則阻止變革發(fā)生或進(jìn)行。當(dāng)兩種力量

11、對等處于均衡時,組織不進(jìn)不退,保持原狀;當(dāng)動力大于阻力時,變革發(fā)生并向前發(fā)展,而阻力大于動力時,變革受到阻礙,甚至有可能倒退。運用力場分析法來研究變革過程很有好處:一要求領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常分析環(huán)境以及動力、阻力的強(qiáng)弱;二可以分清哪些因素是可以改變的,哪些因素是不能變動的,不要把過多力量耗費于無法控制的那些因素上,而集中全力于可以改變的因素上。但是,有時增加變革的壓力過大也會出現(xiàn)物極必反的結(jié)果。例如,雖然一般來說治理者把一部分權(quán)力授予下層有不少好處,但是不少治理者卻沒有能成功地實現(xiàn)有意義的改變。原因之一是一些治理者為實現(xiàn)預(yù)期的變革,急于求成地增加了許多推動變革的壓力,使其打亂了力量的均衡。因為增大推動變

12、革的壓力往往刺激了新的變革阻力的產(chǎn)生。這一過程類似于氣球充氣,當(dāng)充到氣球不能承受的限度時,氣球就會爆炸。所以治理者應(yīng)全面地了解變革的阻力和壓力的相互作用關(guān)系,才能保持系統(tǒng)的穩(wěn)定而不致發(fā)展到欲速則不達(dá)(爆炸的地步。精心設(shè)計方案,加強(qiáng)改革宣傳。運用科學(xué)的理論和方法熟悉現(xiàn)實中的問題,制定合理而完善的方案,是保證改革成功的基本前提。一些行政組織改革未能取得成功的一個重要原因,就是沒有一個科學(xué)而行之有效的改革方案。同時,改革前的宣傳工作十分重要,它可以起到安民告示和意見溝通的雙重作用。讓人們在改革前就進(jìn)行充分的溝通與討論,這既有助于宣傳改革的意義,清除人們的誤解,又有助于制定合理的改革方案。進(jìn)行人事調(diào)整

13、,做好組織保證。實踐證實,各國在進(jìn)行重大的行政組織變革與發(fā)展之前都需要對行政組織中某些要害性職位進(jìn)行人事調(diào)整,以便從宏觀的組織體系上保證未來的改革與發(fā)展能夠順利進(jìn)行。但同時這種人事調(diào)整范圍不宜過寬,以期最大限度地減少因改革和發(fā)展而帶來的振蕩。提高普通工作人員對行政組織變革的參與程度。社會心理學(xué)研究表明,參與組織治理和變革活動有多方面的作用,既可以吸收和集中普通工作人員的聰明,又可以增強(qiáng)他們的心理滿足感和成就感,減少思想阻力,從而促進(jìn)變革順利進(jìn)行。普通工作人員參與變革活動包括共同選擇和擬定變革方案,共同分享情報資料,及時將進(jìn)展情況、取得成績和存在問題公之于眾,并加強(qiáng)思想交流和信息溝通,對出現(xiàn)的問

14、題盡量采取民主協(xié)商的方式解決,從而盡量降低組織變革的阻力,推動變革前進(jìn)。正確運用組織動力,消除對變革的抵制心理。首先,行政領(lǐng)導(dǎo)者和下級人員形成對變革的共同的熟悉,認(rèn)清變革的必要性和重要性,在組織內(nèi)形成要求變革的強(qiáng)大力量,促使人們自覺去變革;其次,培養(yǎng)對行政組織變革的強(qiáng)烈歸屬感,領(lǐng)導(dǎo)者通過各種形式和途徑在組織中形成“變革是我們自己的事,我們每個人都是變革中的一分子”的歸屬感,把“要我改”,變成“我要改”;第三,力爭行政組織變革的目標(biāo)與行政組織的共同目標(biāo)最大限度地重合或協(xié)調(diào),便于有效影響組織成員的態(tài)度與行為;第四,利用組織中良好的規(guī)范對抵制變革的個別成員施加壓力,迫使他們遵從組織行為。盡量避免采取

15、強(qiáng)硬措施,以免引來更強(qiáng)烈的抵制。強(qiáng)化革新行為。其主要方法,是要對表現(xiàn)出新態(tài)度、新行為的團(tuán)體和個人給予積極的宣傳和充分的肯定。行政組織的宣傳和肯定對于新態(tài)度、新行為的繼續(xù)存在和擴(kuò)散效用是十分重要的,其具體方法包括公開表揚、宣傳報道、物質(zhì)鼓勵、提職提薪等。對在行政組織變革中作出了突出成績的團(tuán)體或個人,還應(yīng)當(dāng)給予非凡的宣傳和肯定。在這方面,行政組織的公開的變革態(tài)度和傾向性,尤其是組織高層領(lǐng)導(dǎo)人的公開的變革態(tài)度和傾向性,往往是克服或抑制變革阻力的一個重要因素。折衷妥協(xié)。在變革阻力較為強(qiáng)大且持久,而行政組織又必須進(jìn)行某種變革的情況下,行政組織將不得不接受現(xiàn)實的壓力,放棄較高的目標(biāo)期望值,以降低目標(biāo)的方式

16、來換取有限目標(biāo)的實現(xiàn),即折衷妥協(xié)。這比完全不能實現(xiàn)變革目標(biāo)還是進(jìn)了一步。在實踐中,折衷妥協(xié)一般表現(xiàn)為行政組織迫于某一種情境壓力而放棄某一目標(biāo),同時作為交換,而堅持和強(qiáng)調(diào)另一目標(biāo)。折衷妥協(xié)是完全必要的,在實際過程中,絕大多數(shù)行政組織的變革都存在這一現(xiàn)象,只是折衷妥協(xié)的程度和方式不同而已。提高領(lǐng)導(dǎo)者的自身素質(zhì),完善領(lǐng)導(dǎo)行為方式,也對克服個人和組織方面的阻力有較大影響。行政領(lǐng)導(dǎo)者若作風(fēng)正派、大公無私、秉公辦事,具有較高的群眾威信,他們的方行就易于對廣大普通行政人員產(chǎn)生較大影響力和積極的心理效應(yīng),提出的變革主張也易于為他們接受和肯定。反之,若領(lǐng)導(dǎo)者拉幫結(jié)派,搞不正之風(fēng),甚至以權(quán)謀私,則會引起廣大普通行

17、政人員的反感,加大心理差距,由他們提出的變革措施就難于產(chǎn)生積極反應(yīng),甚至引起抵觸。妥善安置因改革而受到?jīng)_擊的人員。來自于因改革而受到?jīng)_擊、或可能受到?jīng)_擊的人員的抵制,往往是造成行政組織改革與發(fā)展活動夭折的主要因素。因此在變革以前和變革之中都要慎重而妥善地考慮如何安置那些因改革和發(fā)展而被觸動切身利益的人,同時,要設(shè)法使其中能繼續(xù)工作的人員安心工作,以減少來自于利益方面的阻力,保證改革與發(fā)展的順利進(jìn)行。這方面中國的歷次機(jī)構(gòu)改革積累了很多很多的經(jīng)驗教訓(xùn)。采取正確的變革方式。行政組織變革能否確定一個有效、合理的方式,直接決定了變革阻力的大小,進(jìn)而決定了變革的成敗與否。根據(jù)客觀環(huán)境的要求以及組織內(nèi)部變革

18、的迫切程度,一般有如下三種行政組織變革的方式可供選擇:一革命性方式,即一舉打破原狀,拋棄舊的一套而斷然采取新的辦法。二漸進(jìn)性方式。即采取逐漸演變、過渡的辦法,在原有的框框內(nèi)作些小改小革。三計劃性變革方式。即采取系統(tǒng)發(fā)展、統(tǒng)籌解決的辦法,在充分的理論預(yù)備和經(jīng)驗總結(jié)的基礎(chǔ)上,擬定變革的方案,經(jīng)有關(guān)人員共同研究,分析修改,建立變革的系統(tǒng)模型,確定解決問題的具體措施,然后一步步實施,最終達(dá)到行政組織高效化、最佳化狀態(tài),完成行政組織的任務(wù)?？偨Y(jié)行政組織變革的成功經(jīng)驗,人們發(fā)現(xiàn):在以上三種變革的方式中,漸進(jìn)性變革阻力較小,但不能觸及行政組織內(nèi)的根本性問題,而且時間緩慢、零敲碎打、收效不大。革命性變革要徹底

19、推翻現(xiàn)狀,完全改弦更張,會產(chǎn)生較大的震蕩、阻力甚至破壞。只有計劃性變革能減少阻力,激活動力,把領(lǐng)導(dǎo)和成員的聰明才智煥發(fā)出來,組織起來,共同系統(tǒng)地研究問題和制定變革方案,從而能在諒解、支持的基礎(chǔ)上,朝著預(yù)定的目標(biāo)較順利地改變現(xiàn)狀。在行政組織變革的方式上,還要注重以下幾點:一選擇好時機(jī)。行政組織變革前要重視輿論工作,做好各方面的預(yù)備,有時成員思想抵觸較大時,要加強(qiáng)工作、等待時機(jī)成熟,切不可武斷行事;最好是避開工作和任務(wù)非凡繁忙的季節(jié),以免過多影響任務(wù)的完成。二明確從何處發(fā)動。許多組織理論家認(rèn)為,組織的變革必須來自上層,自上而下才能推行盡力。也有一些組織理論家認(rèn)為,組織變革獲得上層的許可是一個先決條

20、件,具體實施時,則宜根據(jù)變革的性質(zhì)或從中層、或從基層來發(fā)動。三弄清變革的范圍和深度。行政組織變革預(yù)備涉及多大的范圍,預(yù)備進(jìn)行幾個階段,每個階段達(dá)到什么深度,解決哪些重點問題等等,領(lǐng)導(dǎo)者都要胸中有數(shù)。四始終把握行政組織變革的目標(biāo)。行政組織變革最終目標(biāo)在于使行政組織與其所處的環(huán)境相適應(yīng),不斷提高行政組織效力,同時要改造成員的行為方式,激勵成員的積極性,使行政組織布滿活力。行政組織變革的阻力分析盡管行政組織變革是一個不以人的意志為轉(zhuǎn)移的客觀必然,但組織變革的實施并非一帆風(fēng)順,因為在組織中除了存在促進(jìn)其變革的因素,同時還存在著反抗變革的力量。阻力是動力的對立面,有動力就有阻力,行政組織變革的阻力主要有

21、:我國傳統(tǒng)的行政組織文化中往往繼承了傳統(tǒng)文化和計劃經(jīng)濟(jì)雙重強(qiáng)化的“官本位”文化的理念?！肮俦疚弧蔽幕瘡?qiáng)調(diào)的是如何依靠國家計劃和上級指令行事,行政組織管理者期盼的是在等級階梯上步步高升,關(guān)心的是如何贏得領(lǐng)導(dǎo)賞識,獲得自己的理想職位、優(yōu)厚的待遇。長期以來,行政組織員工養(yǎng)成了等、靠、要的依賴思想和被動心理,干多干少一個樣的分配機(jī)制,使不少職工養(yǎng)尊處優(yōu),既無壓力又無動力地按慣性工作著。結(jié)果,行政組織員工成了缺乏活力與個性的“單位人”,缺乏冒險意識、競爭意識和責(zé)任意識,也無學(xué)習(xí)愿望和變革的理念,組織的生命力大受影響。由于變革必然會發(fā)生人員調(diào)動的情況,這些組織成員也許會為調(diào)往新的工作崗位后如何才能與其他員

22、工配合而焦慮,是否能夠適應(yīng)新的工作環(huán)境而疑惑、擔(dān)心;組織所進(jìn)行的變革在多大程度上是可行的?種種變革所帶來的最終境況又會如何?等等。諸多的憂慮實際上都是來自于對未來發(fā)展的不可預(yù)見性所產(chǎn)生的焦慮。在這種情況下,組織成員的焦慮擔(dān)心往往會轉(zhuǎn)化為其外在的對變革的抵制行為。同時,組織成員對行政組織變革的目的、機(jī)制和前景是怎樣認(rèn)知和理解看待的,有時差距很大,其結(jié)果可能導(dǎo)致基于理解不清或理解混亂而抵制、干擾變革。公共行政組織的變革從實質(zhì)上來說,是組織內(nèi)部權(quán)力、利益和資源的調(diào)整或再分配,這種調(diào)整和再分配的任何措施都會涉及到原有利益的重新分化組合,導(dǎo)致原有利益格局失衡,因此必然會觸動某些部門和人的切身利益,進(jìn)而形

23、成不滿和阻力。比如:因機(jī)構(gòu)變動而引起的權(quán)力再分配活動中,喪失權(quán)力的人將產(chǎn)生不滿,并可能形成阻力。來自于利益方面的阻力是最頑強(qiáng)和最具有破壞力的,對此應(yīng)當(dāng)保持高度的警惕。一般來說,當(dāng)公共行政組織變革所帶來的預(yù)期收益低于預(yù)期成本時,人們就會對變革持反對態(tài)度。組織中的留滯成本即組織已經(jīng)投人而無法收回的“投資”。如行政組織的固定資產(chǎn)(包括辦公設(shè)備等占用了大量資金。這些投資成本很可能會因為變革而成為無法收回,使留滯成本無法發(fā)揮其應(yīng)的效用。組織的留滯成本更明顯地體現(xiàn)在組織中的“人”的因素方面。如,一位不能再對組織做出有價值貢獻(xiàn)、但資歷很深而必須留用的組織成員,在組織變革中該怎么辦呢?付給這些成員的工資、福利

24、等是對其過去貢獻(xiàn)所付的報酬,對其所在組織來說,也是一種留滯成本。這種留滯成本的存在,導(dǎo)致組織追求穩(wěn)當(dāng)、缺乏變革的動力,甚至在應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)變革的時期極力阻撓變革。最大限度地縮小反對變革的力量,增強(qiáng)動力是行政組織變革成功的關(guān)鍵。有志于實施變革的組織管理者必須采取各種積極有效、切實可行的措施,克服這些障礙,促進(jìn)行政組織變革的順利進(jìn)行:當(dāng)今世界是一個經(jīng)濟(jì)全球化的世界,信息技術(shù)飛速發(fā)展,一國資源可跨國界進(jìn)行流動,因而行政組織面臨的環(huán)境具有很大的競爭性和不穩(wěn)定性,必須做出回應(yīng)。從國內(nèi)看,市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展不斷對行政組織發(fā)出變革的要求,而中國加入W TO則更強(qiáng)化了這種要求,因此行政組織的變革必須充分考慮到這些環(huán)境的

25、影響。同時,對環(huán)境的研究還必須把握當(dāng)前世界行政組織變革的理論成果和實踐經(jīng)驗,因為這些研究成果和經(jīng)驗是對新的時代背景做出的回應(yīng),代表了世界行政組織改革的潮流和方向,對這些研究成果的關(guān)注可以底得改革的時間,減少失誤,從而有助于把我國行政組織的改革融人世界潮流。2.運用組織動力,消除抵制心態(tài)第一,行政領(lǐng)導(dǎo)者和下級人員要形成對變革的共同認(rèn)識,認(rèn)清變革的必要性和重要性,在組織內(nèi)形成要求變革的強(qiáng)大力量,促使人們自覺去變革。第二,要通過各種形式和途徑培養(yǎng)對組織變革的強(qiáng)烈歸屬感,把“要我改”變成“我要改”。第三,力爭行政組織變革的目標(biāo)與行政組織的共同目標(biāo)最大限度地重合或協(xié)調(diào),便于有效影響組織成員的態(tài)度與行為。

26、第四,利用組織中良好的規(guī)范對抵制變革的個別成員施加壓力,迫使他們遵從組織行為,盡量避免采取強(qiáng)硬措施,以免引起更強(qiáng)烈的抵制。3.提高行政組織變革的透明度、公開性組織成員對行政組織變革的不可預(yù)測性的焦慮是變革的阻力之一,要消除這一障礙,行政組織管理者就要盡可能地提高組織變革的透明度、公開性。包括:對未來組織內(nèi)外形勢的預(yù)測狀況以及提出預(yù)測所依據(jù)的事實、理論基礎(chǔ);各種變革措施的詳細(xì)內(nèi)容、實施操作方法;變革后不同的利益相關(guān)者的利益將發(fā)生何種變化等等。這些信息的公開、明朗,將有助于組織成員對變革及其前景有一個正確的認(rèn)識， 使他們能夠在權(quán)衡利弊的前提下主動自愿地接受 各項變革措施以及變革后的組織境況。 4.

27、調(diào)動組織成員對行政組織變革的參與程度 調(diào)動盡可能多的組織成員參與分析問題、解決問題，一方面，管理者可以直接了解到組 織內(nèi)不同層級成員的個人要求，力圖使這些要求在最終的決策方案中得到反映;另一方面， 可以使組織成員產(chǎn)生一種“我是變革的主人”的責(zé)任感受與主人翁意識，引導(dǎo)他們從自身利 益的個人圈子中走出來，從組織的整體、全局出發(fā)來認(rèn)識變革。也就是說，盡量讓所有可能 受到變革直接影響的成員參與變革計劃、 措施的討論與制定過程。 這樣制定出來的變革措施 在以后的實施過程中遇到的阻力將大大減少。 5.進(jìn)行人事調(diào)整，妥善安置人員，優(yōu)化變革環(huán)境 實踐證明， 各國在進(jìn)行重大的行政組織改革與發(fā)展之前都需要對行政組

28、織中某些關(guān)鍵性 職位進(jìn)行人事調(diào)整， 以便從宏觀的組織體系上保證未來的改革與發(fā)展能夠順利進(jìn)行。 但同時 這種人事調(diào)整范圍不宜過寬，以期最大限度地減少因改革和發(fā)展而導(dǎo)致事業(yè)的振蕩。 行政組織變革夭折或進(jìn)展緩慢的主要原因往往來自于因改革而受到?jīng)_擊的人員的抵 制。因此，在行政組織變革以前和變革之中，都要慎重而妥善地考慮如何安置那些因改革和 發(fā)展而被觸動切身利益的人，如正確分流富余人員，加強(qiáng)繼續(xù)教育和就業(yè)培訓(xùn)，健全社會保 障體系等，同時要設(shè)法使其中能繼續(xù)工作的人員安心工作，以減少來自于利益方面的阻力。 更為重要的是，要在組織內(nèi)部實施積極的竟?fàn)幖顧C(jī)制，使竟?fàn)幧蠉?、?yōu)勝劣汰為所有行政 人員所理解和接受，

29、從而在公共行政組織內(nèi)部和行政人員之中形成有序的競爭氛圍， 為變革 創(chuàng)造良好環(huán)境，保證變革的順利進(jìn)行。 行政組織變革的阻力分析 阻力是動力的對立面,有動力就有阻力。從各國實際情況看,行政組織變革都會遇到各種各樣 的阻力或抵抗力。不弄清這種阻力的來源、性質(zhì)和力度的改革是一種盲目的改革。因此,為 了保證行政組織改革有條不紊地進(jìn)行,有必要理清這些阻力。一般說,行政組織變革的阻力主 要有: 1.行政組織自身的“經(jīng)濟(jì)人”特征是行政組織變革的根本阻力。行政組織變革是一種非“帕 累托最優(yōu)”的利益格局大調(diào)整,它不可能做到使所有的人在同樣的時間獲得相同的收益。從 實質(zhì)上說,行政組織變革意味著行政組織內(nèi)權(quán)力、利益和

30、資源的調(diào)整或再分配,因此必然會觸 動人的切身利益,進(jìn)而形成不滿和阻力。 比如:在因行政組織變革而引起的權(quán)力再分配活動中, 喪失權(quán)力的人將產(chǎn)生不滿,并形成阻力;組織機(jī)構(gòu)的變動可能會觸動一些原有的宗派團(tuán)體等非 正式組織的利益,從而引起這些團(tuán)體的不滿,并形成阻力。來自于利益方面的阻力是最頑強(qiáng)的 和最富有破壞力的,對此應(yīng)當(dāng)始終保持高度的警惕。 2.對行政組織變革的認(rèn)識不足和理解偏差是行政組織變革的主要阻力。行政組織變革是行政 組織適應(yīng)外界環(huán)境變化的自然反應(yīng),是現(xiàn)代行政組織發(fā)展的必然選擇。在現(xiàn)實生活中,因為價 值觀念、知識結(jié)構(gòu)以及生活經(jīng)歷等方面的差異,每個人都有自己獨特的態(tài)度體系。一個人一 旦確立起自己

31、的態(tài)度體系之后,就必然對外部輸入的信息在既定的態(tài)度體系框架內(nèi)作出反 應(yīng)。人們對行政組織變革的目的、機(jī)制和前景認(rèn)識不足,理解差別很大,其結(jié)果可能導(dǎo)致基于 理解不清或理解混亂而抵制、干擾變革。4加上行政組織變革前的信息溝通不夠,對行政組 織變革的意義宣傳不到位,更會引起一些人員的不滿和誤解,對變革前景心存疑慮,對變革不 理解不支持,從而影響了行政組織變革的發(fā)展。 3.僵化保守的體制和因循守舊的氛圍是行政組織變革的直接阻力。任何組織都是由機(jī)構(gòu)、制 度等“硬件”和價值體系、態(tài)度體系等“軟件”組成的。行政組織當(dāng)然也不例外,所以行政 組織變革也受這兩方面的深刻影響。在僵化保守的體制和因循守舊的氛圍下,成員

32、思維模式 較定型,對新事物新經(jīng)驗態(tài)度冷漠,心態(tài)普遍存在求穩(wěn)懼變的惰性,他們不但不愿意推動行政 組織變革,反而會對行政組織變革橫加阻撓,對行政組織變革形成強(qiáng)大阻力。 4.行政組織所置身的外部環(huán)境也是行政組織變革的強(qiáng)大阻力。行政組織變革不能超越特定的 社會環(huán)境。行政組織所置身的外部環(huán)境提供了行政組織變革所需的條件,是組織變革的強(qiáng)大 動力。但是,如果它提供不了行政組織變革的條件,就會成為行政組織變革的阻力。消極保守 的政治文化和行政文化,其它國家機(jī)關(guān)對行政組織變革的干涉和阻撓,社會中介組織發(fā)育得不 充分,科學(xué)素養(yǎng)和技術(shù)手段的落后,支撐行政組織變革的人財物資源匱乏等都會對行政組織變 革產(chǎn)生巨大阻礙作用,成為行政組織變革的強(qiáng)大 阻力。 強(qiáng)化動力和減少阻力的對策 行政組織變革要取得成功,關(guān)鍵在于增強(qiáng)動力,克服或減少阻力。推進(jìn)行政組織變革平穩(wěn)健康 發(fā)展,可以從以下幾個方面入手: 1.客觀分析變革的動力與阻力的強(qiáng)弱,保持動力和阻力的動態(tài)平衡。 行政組織變革應(yīng)該與中國 改革歷史進(jìn)程相適應(yīng),在改革進(jìn)程的不同階段,行政組織變革面臨的動力與阻力也不同。領(lǐng)導(dǎo) 者要經(jīng)常分析環(huán)境以及動力、阻力的強(qiáng)弱,分清哪些因素是可以改變的,哪些因素是不能變動 的,不要把過多力量耗費于無法控制的那些因素上,而集中全力于可以改變的因素上。行政組 織變革的動力和阻力并不是各自分開的,而是相互作用和影響著,形成一個錯綜復(fù)