公司在銷售與銷售管理中面臨的主要問題

1、企業(yè)在銷售和銷售治理中面臨的要緊問題張烜搏電話營銷和銷售是一種能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來更多利潤的直銷模式。 什么 緣故這么講？先來看看目前國內(nèi)企業(yè)在銷售中普遍存在的問題。為了 便于講明，我們預(yù)備了一個案例，結(jié)合案例來講明（需要講明的是， 下面案例中的 A 公司是一家規(guī)模不大的服務(wù)性企業(yè)，但本案例所提示 的問題卻是國內(nèi)專門多企業(yè)都會面臨的，具有專門強(qiáng)的代表性）。A 公司是一家財(cái)務(wù)咨詢公司， 要緊業(yè)務(wù)是財(cái)務(wù)咨詢， 要緊客戶是在 華投資的三資企業(yè)。財(cái)務(wù)咨詢在國外已比較成熟，但在國內(nèi)依舊比較 新的行業(yè)，在前幾年還不為多數(shù)企業(yè)所熟悉和了解，那個行業(yè)正處于 導(dǎo)入期，需要不斷培育客戶。在如此的背景下， A 公司將目標(biāo)

2、客戶定 位于在華投資的三資企業(yè)，這些企業(yè)更易同意那個業(yè)務(wù)。而且從業(yè)務(wù) 進(jìn)展的客戶來看，那個定位沒有錯。只是，關(guān)于這些在華投資的三資 企業(yè)來講，也依舊專門有多企業(yè)并不太了解和認(rèn)同這一服務(wù)，也確實(shí) 是講，財(cái)務(wù)咨詢服務(wù)對他們而言也是一項(xiàng)新的服務(wù)，要了解和同意那 個服務(wù)還需要時刻。2000年，A公司一共有20多名職員，其中銷售顧問 4名，客戶服 務(wù)人員 1 名，行政和財(cái)務(wù)人員 3 名，其他是咨詢顧問。2000年往常，A公司業(yè)務(wù)的開展是采納傳統(tǒng)的直銷方式，要緊由公 司的財(cái)務(wù)顧問去訪問客戶。公司銷售組織結(jié)構(gòu)如下圖:A公司的銷售組織結(jié)構(gòu)圖（2000年往常）總經(jīng)理張河1餡售經(jīng)理=王達(dá)舘售人員李 山 趙海 劉梅

3、 孫健客服人員王 麗注：以上人員名字僅為講明方便而假設(shè)，如有相同，敬請諒解。李山是一名經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售人員，在公司里已超過三年，同時在進(jìn)入A公司之前，就在 A公司的一個競爭對手那兒從事過兩年的銷售工 作。他在行業(yè)內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)和客戶積存，使他一直是A公司的最佳銷售人員，他的個人業(yè)績已占到公司 50%的業(yè)績，擁有公司50%最重要的客 戶，在客戶數(shù)量上也超過了公司所有客戶的70%（以上數(shù)字僅為約數(shù)），也確實(shí)是講，李山的業(yè)績好壞對公司業(yè)績阻礙專門大。趙海大學(xué)一畢業(yè)就進(jìn)入了 A公司，在A公司從事銷售已超過 1年，目前來講，業(yè)績還算穩(wěn)定，他的業(yè)績占公司總業(yè)績的35%左右。劉梅、孫健進(jìn)入公司已超過了 4個月，但業(yè)

4、績卻不甚理想， 兩人業(yè) 績總和占公司業(yè)績15%左右。四個銷售人員的客戶分配要緊按行業(yè)來分，但由于李山和趙海已開發(fā)了大部分的有明確需求的客戶（也確實(shí)是那些現(xiàn)在就需要財(cái)務(wù)咨詢 的客戶），關(guān)于劉梅和孫健來講一個最大的挑戰(zhàn)確實(shí)是去開發(fā)新客戶。最近，總經(jīng)理張河和銷售經(jīng)理王達(dá)感到銷售上有些問題，四個銷售人員看起來士氣都不專門高，而銷售業(yè)績也止步不前。同時，客戶的 抱怨也在不斷增多，認(rèn)為沒有受到好的待遇。在這種情況下，總經(jīng)理 張河覺得有必要對銷售進(jìn)行改革，但如何進(jìn)行，并沒有一個清晰的概 念。因此，他和我們討論如何進(jìn)行銷售體系的改革，以提高銷售效率。我們對公司業(yè)務(wù)進(jìn)行了詳細(xì)了解，并進(jìn)行了初步訪談，結(jié)果請看下面

5、表格：銷售人員反應(yīng)的問題李山客戶太多了，要跟進(jìn)重點(diǎn)客戶，有時顧不了小客戶，結(jié)果有些小客戶 就給丟掉了。但由于客戶太多，使得他的時刻不能完全放在大客戶的銷售和服務(wù)上，結(jié)果大客戶的開發(fā)也不盡如人意另外，還有專門多銷售文 書性的工作要做，這占用他專門多寶貴的開 發(fā)客戶的時刻，使他時刻不能進(jìn)行最有效的 分配現(xiàn)在的工作對他已完全 沒有挑戰(zhàn)性，工作成就感不強(qiáng)的趙海自己在銷售方面相對來講已比較成熟，關(guān)于大部分客戶都能獨(dú)擋一 面，但分配給自己的客戶量少，如此平常培 育客戶的時刻較多，需要做專門多的Outbound Call來篩選客戶，這并沒有將他 的特長發(fā)揮出來，因?yàn)樗奶亻L是與客戶面 對面的溝通目前有明確需

6、求的客戶數(shù)量少，這也阻礙業(yè)績同時，由于業(yè)績緣故，對其自信心也有些阻礙劉梅和孫健財(cái)務(wù)咨詢是專門專業(yè)的 服務(wù)，他們的知識水平和業(yè)務(wù)能力需要大幅 度的提高關(guān)于一些自己范圍內(nèi)的 大客戶，由于能力不夠，沒法完成銷售。同 時，對客戶提出來的問題自己沒法回答，從 某種意義上損害了自己的自尊心，同時，也 阻礙了客戶對A公司的看法來公司4個多月了，業(yè)績 不行，平?？雌饋頃r刻安排都不飽滿，這種 現(xiàn)狀對自信心打擊專門大，已產(chǎn)生離開的方法孫梅尤其提到她個人性 格不太適合做這份工作，她更適合做些服務(wù) 類工作公司也沒有一個完整的 數(shù)據(jù)庫，客戶資源不能共享培訓(xùn)不到位，所給的銷售 培訓(xùn)特很多張河和王達(dá)銷售成本太高，四個銷售人

7、員總是出差，差旅費(fèi)是一個專門大的開支銷售人職員資也是一項(xiàng)大的支出銷售效率不太咼，平均一個銷售人員一周才能見到 3個客戶銷售人員離職率高，銷售隊(duì)伍一直不太穩(wěn)疋銷售人員治理難度大通過初步了解，我們認(rèn)為 A公司要緊存在以下問題：1. 公司業(yè)績要緊來自李山， 而且客戶資源也要緊由李山掌握，這對A公司來講具有專門大的潛在風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槔钌揭坏╇x職，對公司業(yè)績將產(chǎn)生大的阻礙；而且，假如李山去了競爭對手公司，那對A公司而言阻礙更大；2. 不管是銷售人員資源， 依舊客戶資源都沒有進(jìn)行有效的分配，沒有最大化利用現(xiàn)有資源， 沒有更好地分配和使用各種資源，事實(shí)上就增加了成本。從人力資源上來講，李山和趙海是成熟的銷售人員

8、，而且他們也有能力去銷售，他們的時刻應(yīng)更多地運(yùn)用在與有效需求的客戶的交流和溝通上，而不是放在去慢慢培育客戶， 況且李山和趙海的工資要比劉梅和孫健高專門多， 假如換算成時 刻工資的話，李山和劉海的時刻工資白費(fèi)得也多。另外，從客戶 資源上也沒有專門好分配。 A 公司現(xiàn)有銷售人員實(shí)際上處在三個 不同的層面上， 李山能夠講已成了那個行業(yè)的銷售顧問， 趙海是 資深銷售代表（相對而言） ，而劉梅和孫健實(shí)際是銷售實(shí)習(xí)生， 就劉梅和孫健而言， 他們現(xiàn)在還沒有能力單獨(dú)進(jìn)行財(cái)務(wù)咨詢的銷 售，但他們卻在做那個工作， 結(jié)果是不僅在客戶那兒不能形成對 A公司的良好的印象，同時也會使銷售人員有時會感到尷尬，如 客戶提出一

9、個可能專門簡單， 但他們卻不能回答的問題， 這對他 們自信心會是一種打擊；3. 銷售培訓(xùn)不到位，至使劉梅和孫健不能專門快適應(yīng)崗位， 形成惡 性循環(huán)；4. 銷售效率低下， 一人一周平均見 3 個客戶， 而且還不是明確需求 的客戶， 所白費(fèi)的機(jī)會成本也較大 （因?yàn)槟忝恳娨粋€臨時還沒有 明確需求的客戶， 你就失去一個去見有明確需求的客戶的機(jī)會）通過上面這些問題的總結(jié)， 我們再結(jié)合其他企業(yè)的實(shí)際情況， 就目 前中國企業(yè)在銷售過程中所面臨的與銷售相關(guān)的問題做一總結(jié)：? 沒有自己的客戶數(shù)據(jù)庫， 增大了風(fēng)險(xiǎn)， 也不利于對客戶需求進(jìn)行 分析；?各種資源沒有有效整合，包括銷售資源和客戶資源；?銷售效率低，機(jī)會成本大；?銷售培訓(xùn)不被重視，銷售人員整體水平有待提高；?成熟的銷售人員并不太好找，即使找到，成本也比較高;?銷售人員較高的流淌率，不利于業(yè)務(wù)和客戶關(guān)系的穩(wěn)定。運(yùn)用電話銷售能夠解決這些問題依照上述問題，我們建議張河引入電話銷售體系，并建立客戶數(shù)據(jù)庫。新的電話銷售體系的組織如