PSA15010203醫(yī)藥連鎖配送中心構(gòu)建實例

1、醫(yī)藥連鎖配送中心構(gòu)建實例這幾年醫(yī)藥連鎖企業(yè)競爭和拼殺的殘酷絲毫不遜于白熾化的家電行業(yè)。萬米平價大藥房、老百姓零點利大藥房、社區(qū)大藥房、醫(yī)院聯(lián)合大藥房等多種衍生的零售經(jīng)營形式也表現(xiàn)的很是活躍，但不管怎樣，這種競爭的結(jié)果，最后的得益者最終是老百姓、消費者。據(jù)不完全統(tǒng)計，我國零售藥價自2001年至今，短短三年，總體下降了近20個百分點，也就是說原來醫(yī)藥零售企業(yè)能保持40%的毛利率，現(xiàn)在僅能維持在15%-20%的水平，因此，醫(yī)藥零售企業(yè)的經(jīng)營內(nèi)涵也迅速由粗放式經(jīng)營向精細(xì)化經(jīng)營轉(zhuǎn)變，醫(yī)藥連鎖經(jīng)營核心競爭力也更加明確表現(xiàn)為：商譽(yù)品牌經(jīng)營能力、物流配送能力、計算機(jī)信息處理能力、培訓(xùn)學(xué)習(xí)能力等能力，因此一些大

2、的醫(yī)藥連鎖企業(yè)紛紛建立配送中心，有的在原來配送中心的基礎(chǔ)上更加突出配送中心的經(jīng)營管理功能。但是，如何強(qiáng)化配送中心的經(jīng)營功能？筆者通過長期從事連鎖經(jīng)營研究實踐，利用自己主持改造過的一家大型醫(yī)藥連鎖企業(yè)的配送中心的案例，來闡述上述問題：改造前配送中心的運行該醫(yī)藥連鎖有限公司成立于2001年7月份，由于其借助母公司強(qiáng)大的醫(yī)藥行業(yè)經(jīng)營背景和相關(guān)資源的支持，并附以股份經(jīng)營的機(jī)制，快速的在某大城市發(fā)展幾十家門店，并利用1年半的時間成為該市五大醫(yī)藥連鎖企業(yè)之一，銷售達(dá)7000萬元，獲得了良好的經(jīng)營效益和社會效益。但是以下出現(xiàn)的一系列問題卻使該公司管理層已經(jīng)隱約感到了問題的存在：門店每月銷售不足300萬，庫存

3、卻大到600萬，且門店每二天仍需要總部配送貨物，這時的配送滿足率卻僅為50-60%，也就是說門店大約有近一半的商品不運轉(zhuǎn)的，于是總經(jīng)理要求總部門店管理部（負(fù)責(zé)管理門店）解決門店庫存，結(jié)果門管部就把門店多余的庫存不加選擇的退回總部，此時門店的庫存是減少了，而總部的庫存卻增加了，于是總部采購部門馬上開始退貨給廠家，而此時門店卻又形成了大批的上次退回貨的缺貨需求，于是采購部又立即進(jìn)貨。這樣整個總經(jīng)理解決庫存的決定以失敗告終。為什么呢？原因很簡單，采購部只是被動的接收門店定單而完成采購，采購部從來沒有進(jìn)行商品分析而針對性的去滿足門店需求，而門店的要貨需求也是憑門店里老藥師的經(jīng)驗進(jìn)貨，因此也缺乏理性依據(jù)

4、。除去問題表現(xiàn)在庫存增大，進(jìn)貨的無目標(biāo)性以外，表現(xiàn)在總部財務(wù)上是應(yīng)付款沒有商品明細(xì)，只有總體多少，因此對廠家付款不能確定進(jìn)貨的批次和哪些貨有沒有銷售完（代銷商品是銷售完之后付款），而使財務(wù)和采購部不能形成計劃付款和廠家承諾的及時兌現(xiàn)；表現(xiàn)在與連鎖店形成的配送差異和應(yīng)收款上更是問題嚴(yán)重，采購部負(fù)責(zé)采購和配送賬款回籠，也就是說采購既根據(jù)門店請貨去采購、又根據(jù)門店定單去開單發(fā)貨，并負(fù)責(zé)收款，結(jié)果，配送應(yīng)收款（加盟店是結(jié)算關(guān)系，直營店是調(diào)撥關(guān)系）高達(dá)700萬元（加盟店每月銷售額280萬元左右），并且各加盟店以總部不能準(zhǔn)確提供對賬明細(xì)和存在配送差異為由，而拖延回款，至此，總經(jīng)理為此而苦惱。力求進(jìn)行配送中

5、心改造。 經(jīng)過診斷，該配送中心承擔(dān)采購定單處理、入庫發(fā)票編輯、付款處理、門店請求配貨處理、開單、配送單和發(fā)票編輯、發(fā)貨和退貨等任務(wù)，但是經(jīng)營功能混雜、采購部承擔(dān)任務(wù)過重，不能明確分工。解決的辦法是：增設(shè)商品部，整合和強(qiáng)化配送中心經(jīng)營功能。 改造前該公司經(jīng)營商品品種已達(dá)6000種，分別由采購部、門管部、質(zhì)管部和倉運部進(jìn)行相關(guān)管理，為突出配送中心商品經(jīng)營職能，強(qiáng)化配送中心核心管理，需建立商品管理部門。 門管部：其主要職能是承擔(dān)了配送中心商品管理的部分職能 ·根據(jù)商品屬性制定商品分類、陳列、出樣的原則和方法（藥品和非藥品，OTC與處方藥）。并現(xiàn)場指導(dǎo)、統(tǒng)一陳列。 ·根據(jù)門店所處不

6、同的地理位置，會同采購部對商品的品種結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。 ·新開門店前會同采購部、該門店店長共同制定該店商品配置目錄（品種、數(shù)量） 其局限性表現(xiàn)在以下兩方面： ·連鎖門店的數(shù)量不斷增加，需要更加精細(xì)化的門店服務(wù)管理，門店管理部需要進(jìn)一步強(qiáng)化門店服務(wù)的管理專業(yè)化，突出某醫(yī)藥服務(wù)的規(guī)范化和親情化。 ·而門店管理部對商品品類的管理就會削弱其門店服務(wù)的管理，且門店管理部對終端門店接觸較多，容易進(jìn)行需求拉動，但對大規(guī)模配送中心的運做，缺乏供給推動零售，因此缺少總部庫存結(jié)構(gòu)和配送量的準(zhǔn)確把握而不能更精確地進(jìn)行連鎖體系的商品配制。質(zhì)管部：主要體現(xiàn)在商品價格、價格信息維護(hù)等管理

7、83;指導(dǎo)和監(jiān)督各連鎖門店的驗收、儲存、陳列和分類管理工作 ·全面負(fù)責(zé)公司范圍商品物價計量工作。 ·掌握和了解產(chǎn)品成本、質(zhì)量等情況，認(rèn)真審核商品價格。 ·加強(qiáng)與有關(guān)部門聯(lián)系，掌握市場價格信息，了解市場、調(diào)價動態(tài)，對公司內(nèi)商品價格進(jìn)行及時調(diào)整。 ·要了解庫存中由于物價因素造成的積壓品種，會同業(yè)務(wù)部門及時研究調(diào)整。 ·供應(yīng)商、商品初始化信息電腦輸入，物價信息登陸，修正，價目卡打印。 局限性表現(xiàn)在： ·根據(jù)國家GSP要求，藥品零售更加突出質(zhì)量管理，嚴(yán)格把好進(jìn)貨關(guān)和控制好庫存藥品質(zhì)量等，大力宣貫整體質(zhì)量意識，樹立“健康關(guān)注，專業(yè)服務(wù)”的經(jīng)營理

8、念成為公司連鎖經(jīng)營的關(guān)鍵。 ·物價管理需要更加精細(xì)的把握市場和庫存結(jié)構(gòu)、商品品類以及廠商資源的情況，因此，質(zhì)量管理部負(fù)責(zé)配送價、零售價的制定和價格的調(diào)整就顯得缺乏市場經(jīng)營基礎(chǔ)。 采購部：主要體現(xiàn)在商品配置管理。 ·通過網(wǎng)絡(luò)信息了解各門店及總部倉庫的存量，了解商品銷售動態(tài)，建立合理庫存量，不能及時提供進(jìn)貨的商品，應(yīng)將原因及時反饋門店。 ·根據(jù)公司可供商品情況，制定商品基本配置目錄 ·熟悉各門店經(jīng)營的商品品種結(jié)構(gòu)情況，根據(jù)不同的地理位置，周邊商業(yè)環(huán)境和公司商品的調(diào)整計劃，及時調(diào)整商品結(jié)構(gòu)。 ·會同門店管理部、店長召開新開門店商品配置會議，確定新開門

9、店基本商品配置。 局限性表現(xiàn)在： ·當(dāng)前的采購部缺少對庫存情況的把握和門店銷售的整體控制，難以合理調(diào)動連鎖規(guī)模資源，獲取更大的采購價格優(yōu)勢和促銷支持； ·采購部缺少對商品進(jìn)銷存各項指標(biāo)整體分析，進(jìn)貨的準(zhǔn)確性不高。 打單組：主要體現(xiàn)在商品配送單的處理。 ·按照GSP要求和操作規(guī)程，根據(jù)采購部定貨單、核對商品的品名、規(guī)格、數(shù)量、供應(yīng)商、批號及效期，登載項目將有關(guān)內(nèi)容輸入電腦。 ·根據(jù)保管員批好倉位的入庫單，正確輸入電腦，并按日期歸檔保存?zhèn)洳椤?·根據(jù)門店配送單及時調(diào)整配送數(shù)量、打印配送紅單，配送單及配送紅單按門店歸檔保存?zhèn)洳椤?·根據(jù)采購

10、部的“總部退廠單”做好商品的“配送中心退供應(yīng)商單”并歸檔保存。 以上各部門相關(guān)商品管理職能已體現(xiàn)出整體商品管理框架。并取得了良好的管理績效，但是隨著所開門店、商品品種、銷售數(shù)據(jù)的不斷增加，這種分散式的商品管理便在公司日益增強(qiáng)的總部經(jīng)營職能中顯示出較大的局限性。 完善配送中心功能設(shè)置商品部一、送中心改造前的準(zhǔn)備和總體設(shè)置思路 為了徹底的解決以配送中心為突出矛盾點的連鎖發(fā)展瓶頸問題，加快連鎖體系擴(kuò)張，公司決策層統(tǒng)一了大家的思想，進(jìn)行組織扁平化，撤掉三個副總（分管門管的副總、分管配送中心副總、分管財務(wù)和行政的副總），將原有的管理功能按照商品銷售主線流程進(jìn)行合并和重新設(shè)計，建立四個中心，分別規(guī)定如下功

11、能： 營運中心：主要是門店的日常管理和營銷活動組織 財務(wù)中心：日常財務(wù)管理和投資決策 人事行政中心：人力資源和后勤保障 配送中心：商品采購、配送、應(yīng)收應(yīng)付、商品配置等 這樣，扁平化后的公司組織更加保證了配送中心擁有強(qiáng)大的商品配置功能，把原來分散到各部門的商品管理功能基本整合到配送中心。這有利于配送中心更好的進(jìn)行內(nèi)部改造?？傮w思路是：一是分離出采購部的采購計劃編制職能，也就是采購決策職能，保留采購訂單執(zhí)行，簡化其復(fù)雜工作，利于跟蹤訂單執(zhí)行過程；二是將采購計劃編制職能上升到交給商品部的采購商務(wù)處理，形成配送中心采購決策準(zhǔn)確性，利于連鎖體系對商品的統(tǒng)一進(jìn)貨控制和商品品類管理；三是改造打單組為銷售商務(wù)

12、，設(shè)計出兩個職能：高級職能是配送決策，就是根據(jù)各個門店的商品銷售情況，分別編制商品需求并進(jìn)行商品主動配送，改變過去單純的門店銷售請貨制而成為請貨和主動配送相結(jié)合。一般職能是缺貨處理和門店定單處理，確保銷售商務(wù)對門店的需求能及時相應(yīng)，提高門店配送滿足率，加強(qiáng)總部配送單和門店實收貨的及時確認(rèn)，使日清月結(jié)成為現(xiàn)實；四是撤消倉運部單據(jù)處理功能，改造為單據(jù)傳遞，貨物存儲和運輸，確保運輸?shù)竭_(dá)及時和保管商品質(zhì)量；五是強(qiáng)調(diào)醫(yī)藥商品兩種基本屬性，改變過去一味強(qiáng)調(diào)藥品的質(zhì)量和技術(shù)性，而忽視了本身藥品的市場流通特性，藥品質(zhì)量和技術(shù)屬性，歸質(zhì)量管理部進(jìn)行分類管理，而藥品流通屬性，稱之為市場性，歸商品部進(jìn)行品類管理。二

13、、商品管理部運行 根據(jù)該公司經(jīng)營現(xiàn)狀整合采購部、門店管理部、質(zhì)量管理部、倉運部等有關(guān)商品管理職能，結(jié)合未來業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，建立專門的商品管理部門，其職能通過對商品結(jié)構(gòu)、商品價格（進(jìn)價、零售價、配送價、促銷價）、商品進(jìn)銷存變動數(shù)據(jù)的分析，商品采購、配送的合理配置，安全庫存的控制，供應(yīng)廠商的科學(xué)評價形成統(tǒng)一的該公司商品管理體系。 a)商品部主要職能： 商品配置管理：采購計劃的制定和執(zhí)行；對門店實現(xiàn)自動補(bǔ)貨。 商品價格管理：價格政策的指定和維護(hù)，價格信息的處理。 商品品類管理：界定公司管理的具體品類以及該品類中的相關(guān)品牌；根據(jù)公司確定的標(biāo)準(zhǔn)，包括品類的戰(zhàn)略地位（角色）、供應(yīng)商和品類管理的能力、檢測指

14、標(biāo)中的差距以及品類的復(fù)雜程度等，選擇若干個品類制作其經(jīng)營計劃；界定品類在商店中的角色；進(jìn)行市場細(xì)分，將已確定的品類分為各個檔次，并在各檔次下確定相應(yīng)的品牌極其供應(yīng)商；進(jìn)行商品表現(xiàn)評估，通過數(shù)據(jù)分析進(jìn)行商品評估，擴(kuò)大和保留表現(xiàn)良好的商品，調(diào)整和改善表現(xiàn)欠佳的商品，淘汰那些表現(xiàn)極差的商品。廠商管理：廠商分類、基本資料建檔；各廠商商品臺賬建立；廠商銷售數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析；廠商評價。統(tǒng)計分析：進(jìn)銷存銷售數(shù)據(jù)資料的分析整理；分類構(gòu)成比分析；毛利率分析；商品周轉(zhuǎn)率的分析；單品貢獻(xiàn)率的分析；門店訂貨商品到位率指標(biāo)分析；配送商品的銷售率指標(biāo)分析；商品有效銷售發(fā)生率指標(biāo)分析；新商品引進(jìn)率指標(biāo)分析；商品淘汰率指標(biāo)分析

15、。b)商品部工作模式：參與核心業(yè)務(wù)流程分工與管理支持相結(jié)合，也就是保證商品部全部職能的發(fā)揮出來必須與核心業(yè)務(wù)流程相結(jié)合，承擔(dān)流程工作；但是該部門作為配送中心的核心業(yè)務(wù)部門和經(jīng)營部門，又必須作為配送中心的代表者向公司其他部門和領(lǐng)導(dǎo)提供商品體系的所有管理信息，比如對財務(wù)中心的商品業(yè)務(wù)核對，應(yīng)收應(yīng)付的計劃安排等；對供應(yīng)商起到采購安排、市場推廣、重點品種的渠道選擇等，對門店的品種管理、重點商品的考核安排等等，因此管理支持就是該部門的高級智能。因此該部門的工作模式是一般智能和高級智能的緊密結(jié)合，避免出現(xiàn)該部門僅成為配送中心的一個信息匯總或者成為一個事務(wù)性的部門。管理支持體現(xiàn)在：廠商評價、數(shù)據(jù)分析、價格指

16、數(shù)等以定期報表的方式向公司領(lǐng)導(dǎo)及其他有關(guān)部門匯報和傳閱，利于公司對商品經(jīng)營的決策管理。c)商品部崗位設(shè)置、職責(zé)商品部職能。商品管理部是建立在連鎖信息管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上，通過對供應(yīng)商的管理、采購決策、存貨控制、采購價格管理以及客戶管理、銷售分析與預(yù)測、銷售價格管理等實現(xiàn)公司連鎖體系經(jīng)營商品的自動采購和自動補(bǔ)貨的經(jīng)營管理部門。崗位設(shè)置。商品管理部按照其職能設(shè)置三個商務(wù)，采購商務(wù)、銷售商務(wù)、采購商務(wù)，設(shè)采購商務(wù)、銷售商務(wù)和信息數(shù)據(jù)分析三個崗位，定編8人（部門經(jīng)理兼職其中的一個崗位）崗位職責(zé)。經(jīng)理：a根據(jù)公司的經(jīng)營目標(biāo)和方針，擬定各商品的經(jīng)營政策并監(jiān)督執(zhí)行；b深入了解供貨廠商的動態(tài)及相關(guān)產(chǎn)品市場狀

17、況，通過對消費者及市場的研究，及時調(diào)整商品經(jīng)營策略；c監(jiān)督和執(zhí)行公司的商品的品類管理，負(fù)責(zé)對連鎖體系內(nèi)部的商品結(jié)構(gòu)、經(jīng)銷價格及商品配置實施全方位管理、監(jiān)控；d對公司的各類商品作出數(shù)據(jù)分析，及時改善對策；e配合采購部、門店管理部制定各月份和全年的采購計劃，并與供應(yīng)商落實相對應(yīng)的商品促銷計劃；f對供應(yīng)商進(jìn)行科學(xué)評估，優(yōu)化商品供應(yīng)環(huán)節(jié)；g配合質(zhì)量管理部貫徹GSP質(zhì)量管理方針和執(zhí)行商品質(zhì)量監(jiān)督；h配合總體銷售政策，協(xié)助門店管理部分解各月份銷售任務(wù)并確保任務(wù)完成；i配合財務(wù)部進(jìn)行公司業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，負(fù)責(zé)商品管理部信息化建設(shè)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)；j負(fù)責(zé)本部門的考核；k完成領(lǐng)導(dǎo)賦予的各項工作認(rèn)為。采購商務(wù)：a采購計劃的

18、制定和執(zhí)行；b督導(dǎo)商品的導(dǎo)入，追蹤新商品的銷售管理，并做出銷售評價；c根據(jù)采購數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)分析、庫存商品比重和庫存量審核采購申請單，下達(dá)采購單，完成有效采購；、d進(jìn)行公司商品進(jìn)行品類管理，優(yōu)化品種結(jié)構(gòu)，獲取最大的采購價格優(yōu)勢；e掌握公司進(jìn)銷存流通環(huán)節(jié)，建立合理的商品庫存量，并定期反饋商品采購數(shù)據(jù)信息。f負(fù)責(zé)商品部信息化管理，優(yōu)化進(jìn)銷存業(yè)務(wù)流程；g對供應(yīng)商進(jìn)行綜合評價，配合采購部和采購商務(wù)進(jìn)行采購供應(yīng)商優(yōu)化；h數(shù)據(jù)管理（進(jìn)銷存銷售數(shù)據(jù)、分類構(gòu)成比、毛利率、商品周轉(zhuǎn)率、單品貢獻(xiàn)率、門店訂貨商品到位率、配送商品的銷售率、商品有效銷售發(fā)生率、新商品引進(jìn)率、商品淘汰率）銷售商務(wù)：a根據(jù)公司可供商品情況

19、，制定商品基本配置目錄；b配合倉運部進(jìn)行集中控制門店庫存，逐漸實現(xiàn)對門店自動補(bǔ)貨；c配合采購商務(wù)，定期列出門店配送商品表；并進(jìn)行商品銷售和配送，完成單據(jù)的傳輸；d熟悉各門店經(jīng)營的商品結(jié)構(gòu)，根據(jù)不同的地理位置，周邊商業(yè)環(huán)境和公司商品的調(diào)整計劃，及時調(diào)整商品結(jié)構(gòu)；e處理門店的要貨需求，遇公司缺貨，督促采購員及時采購，滿足門店銷售需求；f配合門店管理部對門店商品進(jìn)行品類管理，優(yōu)化銷售結(jié)構(gòu)和商品擺放；g督導(dǎo)滯銷品的淘汰；h對配送數(shù)據(jù)和銷售數(shù)據(jù)的分析和匯總，配合采購商務(wù)組完成數(shù)據(jù)管理。三、業(yè)務(wù)流程配送中心改造后，門店退貨流程和門店配送流程是反向流程，本設(shè)計中是以相應(yīng)單據(jù)未負(fù)進(jìn)行的，但是加盟店退貨需要說明

20、是需要增加退貨證明環(huán)節(jié)，因為往加盟店配送視為總部往另一個法人企業(yè)銷售，因此退貨時需要對方開退稅證明方能沖抵銷售時開出的稅款。因此這里就不列出直營店退稅流程和加盟店退貨流程。商品部管理業(yè)務(wù)流程：商品部管理業(yè)務(wù)流程是基于公司核心業(yè)務(wù)流程而起管理支持的，主要是如何對公司采購部、門店管理部、倉運部等業(yè)務(wù)經(jīng)營部門的商品經(jīng)營進(jìn)行職能支持和管理職能流轉(zhuǎn)的，這個方面與公司新信息系統(tǒng)開發(fā)和設(shè)計人員制定好新核心業(yè)務(wù)流程后再確定管理流程，核心內(nèi)容是經(jīng)營數(shù)據(jù)的有效提取和準(zhǔn)確分析處理和快捷智能化查詢的。改造啟示通過對該公司配送中心的設(shè)計和自己直接任職該配送中心的運作，感覺一點最深的就是醫(yī)藥煉火作為采取連鎖經(jīng)營模式最晚的商業(yè)業(yè)態(tài)，本身的醫(yī)藥