企業(yè)戰(zhàn)略管理復習題

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理復習題一、名詞解釋1、 企業(yè)戰(zhàn)略一一企業(yè)在市場經(jīng)濟、競爭激烈的環(huán)境中，在總結歷史經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn) 狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠性、全局性的謀劃或方 案。P12、 企業(yè)戰(zhàn)略管理一一是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，制定戰(zhàn)略決策，實施戰(zhàn)略方案，控 制戰(zhàn)略績效的一個動態(tài)管理過程。3、 企業(yè)愿景一一也稱企業(yè)宗旨，指企業(yè)的發(fā)展目標是，它是對企業(yè)前景和發(fā)展方 向一個高度概括的描述，這種描述在情感上能激起員工的熱情。4、SWO分析法一一是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素,進行系統(tǒng)評價,從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。 這里，S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(Strengths)，W是指企業(yè)內(nèi)部

2、的劣勢(Weaknesses)，O是指企業(yè)外部環(huán)境的機會(Opportunities)，T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅(Threats)。5、PEST分析法一一是指對企業(yè)的宏觀環(huán)境主要包括政治法律(P)、經(jīng)濟(E)、技術(T)以及社會文化(S)等宏觀因素進行分析的方法，其分析的意義在于評價這些因 素對企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略制定的影響。6、 一體化戰(zhàn)略一一企業(yè)根據(jù)自身技術上的優(yōu)勢，不斷地從后向、前向和水平方向 發(fā)展的總體性謀劃。包括后向一體化戰(zhàn)略、前向一體化戰(zhàn)略和水平一體化戰(zhàn)略。7、 價值鏈企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構成的，這些互不相同但又相互 關聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值

3、鏈。8、 歸核化戰(zhàn)略指多元化企業(yè)為了提高自身的競爭能力和地位，采取多種方式 將其經(jīng)營重點集中到核心行業(yè)，以發(fā)展核心競爭力為基、礎謀取更大的競爭優(yōu)勢 的戰(zhàn)略。9、戰(zhàn)略聯(lián)盟一一是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定目的通過一定方式組成的網(wǎng)絡式聯(lián)合體。(P171)10、企業(yè)使命一一是對企業(yè)的經(jīng)營范圍、市場目標等的概括描述，它比企業(yè)的愿景更具體地表明了企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展方向。 (P115)11、進入障礙一一是指要進入一個產(chǎn)業(yè)需克服的障礙和付出的代價。12、市場信號一一能直接或間接地反映出競爭對手的意圖動機、目標或內(nèi)部情況的信號。13、核心能力一一是企業(yè)獨特擁有的、能為消費者帶來特殊效用、使企業(yè)在某一 市場上長

4、期具有競爭優(yōu)勢的內(nèi)在能力資源。P.94 14、企業(yè)購并戰(zhàn)略一一指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權, 從而控制、影響被購并的企業(yè)，以增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的行為 的戰(zhàn)略。（P1 98）15、 位次競爭戰(zhàn)略一一是在梯級式的競爭結構中，明確本公司的競爭地位，對不同位次的競爭對手確立相應的對策。 （P145）16、 管理幅度指在一個組織結構中，管理人員所能直接管理或控制的部屬數(shù) 目。17、 企業(yè)文化指企業(yè)全體員工在長期的經(jīng)營及發(fā)展過程中培育形成并共同遵 守的最高目標、價值標準、基本信念及行為規(guī)范。P35318、 核心理念企業(yè)的核心理念主要包括兩部分：一部分是企業(yè)的核心價值觀

5、； 另一部分是企業(yè)目的，即企業(yè)除了賺錢以外的追求。19、 核心價值觀是企業(yè)長盛不衰的根本信條，是企業(yè)在經(jīng)營過程中，不管外 部環(huán)境如何變化，都不會改變的信條。20、 核心目的是指企業(yè)經(jīng)營除了賺錢以外的根本原因。21、 企業(yè)使命一一是對企業(yè)的經(jīng)營范圍、市場目標等的概括描述，它比企業(yè)的愿景更具體地表明了企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展方向。 （P115）22、 任務陳述是區(qū)別一個企業(yè)與其他類似企業(yè)的持久性的目的陳述。是對企 業(yè)使命及愿景的表達。23、 多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟用途 下同的產(chǎn)品或服務的一種發(fā)展戰(zhàn)略。24、OEM即代工生產(chǎn)，由于其英文表述為Original Equipm

6、ent/EntrustedManufacture（譯為原始設備制造商或原產(chǎn)地委托加工），因此簡稱為OEM。二、簡答題1、簡述波特五種競爭力量模型要素，及決定進入障礙的因素有哪些？邁克爾?波特認為，任何產(chǎn)業(yè)，無論是國內(nèi)或國際的，無論生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服 務，競爭規(guī)律都將體現(xiàn)五種競爭的作用力，或者任何一個行業(yè)的企業(yè)都會受到五 種基本外力的影響，即新的競爭對手的入侵、替代品的威脅、客戶的討價還價能 力、供應商的討價還價能力，以及現(xiàn)存競爭對手之間的競爭。決定進入障礙的因素，主要有規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異的優(yōu)勢、資本需求、轉(zhuǎn)換 成本、銷售渠道、政府政策及其它因素等。2、如何理解“實施歸核化戰(zhàn)略就是反多元化戰(zhàn)略”？

7、多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略， 是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟用途下同的產(chǎn)品或服務的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的，其內(nèi)容 包括：產(chǎn)品的多元化、市場的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化?？梢?利用市場的機會，創(chuàng)造新的增長點，分散企業(yè)的風險，而歸核化戰(zhàn)略是指所謂歸核化是指多元化企業(yè)為了提高自身的競爭能力和地 位，采取多種方式將其經(jīng)營重點集中到核心行業(yè)，以發(fā)展核心競爭力為基、礎謀 取更大的競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。所以說“實施歸核化戰(zhàn)略就是反多元化戰(zhàn)略” 。3、試分析企業(yè)國際化經(jīng)營中制定多國戰(zhàn)略和全球戰(zhàn)略的異同。同：都是企業(yè)國際化參與戰(zhàn)略，謀求在其他國家或地區(qū)從事業(yè)務異：多國戰(zhàn)略是針對

8、不同的國家或地區(qū)生產(chǎn)和銷售不相同的產(chǎn)品，而全球戰(zhàn) 略則是把全球市場看成沒有差異的市場，在世界范圍采取相似的營銷方法、生產(chǎn) 與銷售相似的產(chǎn)品。4、如何理解分析企業(yè)市場信號？企業(yè)戰(zhàn)略管理是辨識各種信號，進而進行決策的動態(tài)過程。在企業(yè)戰(zhàn)略管理 理論中，市場信號則是指競爭對手的任何行動。市場信號是市場中信息傳遞的間 接方式，即使全部競爭者的行為不是全部都表達了某種信息，但這些行為至少有 助于分析競爭的情況和制訂戰(zhàn)略。國內(nèi)外企業(yè)常用的市場信號有提前預告、事后宣告、同一產(chǎn)業(yè)競爭者的公開 討論、競爭者討論和解釋自身的行動、將競爭者的戰(zhàn)略與其可能采取的戰(zhàn)略相比 較、戰(zhàn)略變更的最初執(zhí)行方式、偏離過去的目標、偏離

9、產(chǎn)業(yè)慣例、交叉回避、格 斗商標、秘密反不正當競爭行為訴訟11種。5、試對企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略利益進行分析。也稱為垂直一體化，是指生產(chǎn)或經(jīng)營過程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實現(xiàn) 一體化。戰(zhàn)略利益：（1）實現(xiàn)范圍經(jīng)濟，降低經(jīng)營成本。 （2）穩(wěn)定供求經(jīng)濟，規(guī)避價格波動。（3）提高差異能力，樹立特色經(jīng)營。戰(zhàn)略成本： （1）弱化激勵效應。 （2）加大管理難度。 （3）加劇財務緊張。 （4） 降低經(jīng)營靈活性。 （5）難以平衡生產(chǎn)能力6、試分析戰(zhàn)略控制和作業(yè)控制的異同。戰(zhàn)略控制是指涉及企業(yè)同外部環(huán)境關系的基本戰(zhàn)略方向的控制，它從企業(yè)總 體考慮，著重于長期（1年以上）業(yè)績；作業(yè)控制則是處理近期活動， 考慮近期（

10、如 月度、季度）業(yè)績，如日常的產(chǎn)品質(zhì)量控制。不同：A.執(zhí)行主體不同。B.戰(zhàn)略控制具有幵放性，業(yè)務控制具有封閉性。C.控 制目標不同。D.控制目的不同7、試分析我國企業(yè)實施購并戰(zhàn)略的動機和成功因素。動機：（1）利潤最大化（2）優(yōu)勢互補、風險共擔（3）有利于國家金融整頓，處理壞賬呆賬問題（4）調(diào)整產(chǎn)業(yè)結構成功因素：（1）我國經(jīng)濟發(fā)迅速（2）加入WTC后帶來的機會（3）后發(fā)優(yōu)勢8、簡述波特五種競爭力量模型要素，及決定買方議價實力的因素有哪些？邁克爾?波特認為，任何產(chǎn)業(yè)，無論是國內(nèi)或國際的，無論生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務，競爭規(guī)律都將體現(xiàn)五種競爭的作用力，或者任何一個行業(yè)的企業(yè)都會受到五 種基本外力的影響，即

11、新的競爭對手的入侵、替代品的威脅、客戶的討價還價能 力、供應商的討價還價能力，以及現(xiàn)存競爭對手之間的競爭。決定買方議價實力的因素有：寡頭壟斷、沒有替代品、買方并非重要客戶、產(chǎn) 品差異化或高額轉(zhuǎn)換成本、供應商前向一體化的能力強，而買主難以后向一體化。9、簡述波特五種競爭力量模型要素，及決定賣方議價實力的因素有哪些？邁克爾?波特認為，任何產(chǎn)業(yè)，無論是國內(nèi)或國際的，無論生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務，競爭規(guī)律都將體現(xiàn)五種競爭的作用力，或者任何一個行業(yè)的企業(yè)都會受到五 種基本外力的影響，即新的競爭對手的入侵、替代品的威脅、客戶的討價還價能 力、供應商的討價還價能力，以及現(xiàn)存競爭對手之間的競爭。決定賣方議價實力的因

12、素有：顧客寡頭壟斷、顧客大量進貨、產(chǎn)品的標準化 或無差異性、較低的轉(zhuǎn)換成本、買主的低利益、后向一體化、產(chǎn)品和服務質(zhì)量等10、試分析企業(yè)實施歸核化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略意義。歸核化戰(zhàn)略是指多元化企業(yè)為了提高自身的競爭能力和地位，采取多種方式 將其經(jīng)營重點集中到核心行業(yè)，以發(fā)展核心競爭力為基、礎謀取更大的競爭優(yōu)勢 的戰(zhàn)略。1）“歸核化”是市場經(jīng)濟的必然要求（2）“歸核化”是產(chǎn)業(yè)演化的必然結果（3）“歸核化戰(zhàn)略”是聚集式發(fā)展的保證11、試分析企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略利益和成本。利益：（1）有利于進行戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移（2）獲取范圍經(jīng)濟（3）提高或獲取核心競爭力（4）分散風險企業(yè)不恰當實施多元化戰(zhàn)略， 則會損害企業(yè)資源的合

13、理配置， 競爭優(yōu)勢。多元化戰(zhàn)略可能給企業(yè)帶來的風險包括以下幾個方面：2）資產(chǎn)分散化。 （3）成本風險，即代價風險。12、如何理解價值鏈分析方法。企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構成的，這些互不相同但又相互關聯(lián)的生 產(chǎn)經(jīng)營活動，構成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。價值鏈在經(jīng)濟活動中是無處不在的，上下游關聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè) 價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務單元的聯(lián)系構成了企業(yè)的價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務單元 之間也存在著價值鏈聯(lián)結。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)從而影響企業(yè)的1）系統(tǒng)風險。多大的價值造成影響。 波特的“價值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是 某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個

14、價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè) 的競爭力。用波特的話來說： “消費者心目中的價值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術 上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業(yè)競爭時，其實是內(nèi)部多項活動在進 行競爭，而不是某一項活動的競爭。 ”13、簡述企業(yè)戰(zhàn)略的特征。P3（1）全局性和復雜性； （2）未來性及風險性； （3）系統(tǒng)性及層次性； （4）競爭性 及合作性；（5）穩(wěn)定性及動態(tài)性。14、簡述企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程。P9（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）15、簡述企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用。P1316、 如何理解PEST分析模型。指對企業(yè)的宏觀環(huán)境主要包括政治法律（P）、經(jīng)濟（E）、技術（T）以及社會文

15、化（S）等宏觀因素進行分析的方法， 其分析的意義在于評價這些因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標 和戰(zhàn)略制定的影響。17、 簡述產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的目的。P4018、 簡述“雷達圖”分析法。“雷達圖”分析法是從企業(yè)的生產(chǎn)性、安全性、收益性、成長性和流動性等 五個方面，對企業(yè)財務狀態(tài)和經(jīng)營現(xiàn)狀進行直觀、形象的綜合分析與評價的圖形。19、 如何理解價值鏈的改進過程。P80價值鏈分析方法視企業(yè)為一系列的輸入、轉(zhuǎn)換與輸出的活動序列集合，每個 活動都有可能相對于最終產(chǎn)品產(chǎn)生增值行為，從而增強企業(yè)的競爭地位。企業(yè)通 過信息技術和關鍵業(yè)務流程的優(yōu)化是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵。企業(yè)通過在在價值鏈 過程中靈活應用信息技術，發(fā)揮信息技術的使能

16、作用、杠桿作用和乘數(shù)效應，可 以增強企業(yè)的競爭能力。20、 如何理解企業(yè)組織效能中責權對等原則。所謂權責對等原則也就是權責一致原則,是指在一個組織中的管理者所擁有 的權力應當與其所承擔的責任相適應的準則。權責對等原則的內(nèi)涵應包括如下幾 方面：1管理者擁有的權力與其承擔的責任應該對等。企業(yè)外部環(huán)境分析 企業(yè)內(nèi)部條件分析 確定企業(yè)的使命及愿景確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標 企業(yè)戰(zhàn)略方案的評價及選擇 企業(yè)職能部門策略 企業(yè)戰(zhàn)略的實施與控制2向管理者授權是為其履行職責所提供的必要條件。3正確地選人、用人。4嚴格監(jiān)督，檢查。21、簡述企業(yè)文化的作用。P356（1）導向作用；（2）約束作用；（3）凝聚作用；（4）激勵

17、作用；（5）輻射作用。22、簡述核心能力的特點。P84（1）增值性和效益性（2）領先性和獨特性（3）延展性和多樣性（4）協(xié)調(diào) 性和整合性三、論述題1、試闡述企業(yè)戰(zhàn)略理論發(fā)展過程。P16（一）傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理論 傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論是以環(huán)境因素為基礎的。在這期間產(chǎn)生了三種學派：（1）設計學派。設計學派的起源可以追溯到1957年塞茲尼克的經(jīng)營中的領導能力和1962年錢德勒的戰(zhàn)略與結構兩本書。但以1965年安德魯斯等 的經(jīng)營策略：內(nèi)容和案例為代表著作。核心內(nèi)容就是SWOT模型，即使企業(yè)內(nèi) 部的優(yōu)勢與劣勢與外部環(huán)境的機會與威脅相匹配。并將戰(zhàn)略劃分為4個要素：市 場機會、公司實力、個人價值觀和渴望。社會責任

18、。（2）計劃學派。1965年安索夫所著的公司戰(zhàn)略是計劃學派最有影響力的 著作。計劃學派指出，戰(zhàn)略產(chǎn)生于一個有控制、有意識的更加獨立和系統(tǒng)的正式 計劃過程，由計劃人員具體制定和實施計劃并僅對高層管理者負責，戰(zhàn)略應詳細 具體并細分為目標、預算、程序等實施計劃。（3）定位學派。波特以1980年競爭戰(zhàn)略和1985年競爭優(yōu)勢的兩部 代表作，使定位學派取得20世紀80年代戰(zhàn)略管理理論的主流地位。波特認為， 企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競爭優(yōu)勢，而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的因素有兩個，一是企業(yè) 所處產(chǎn)業(yè)的結構；二是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的競爭地位。傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論假設外部環(huán)境是 可預測的或基本可預測的，但隨著企業(yè)所處的環(huán)境變得復雜多樣化

19、，這一理論就 不再適應企業(yè)的需要。（二）競爭戰(zhàn)略理論競爭戰(zhàn)略理論是以產(chǎn)業(yè)競爭結構分析為基礎的。1980年美國哈佛大學教授邁克爾波特在競爭戰(zhàn)略一書，提出了以產(chǎn)業(yè)結構分析為基礎的競爭戰(zhàn)略理論， 構建了關于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的基本分析框架，提供了相關研究企業(yè)競爭戰(zhàn)略的分析 工具。論述了企業(yè)競爭戰(zhàn)略的諸多問題。之后，波特又出版了競爭優(yōu)勢一書， 書中形成了系統(tǒng)模式波特模式。波特企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的主要觀點是：行業(yè) 吸引力是贏利性的主要決定因素，企業(yè)的恰當定位是獲取競爭優(yōu)勢的基礎。與傳 統(tǒng)戰(zhàn)略理論相比，競爭戰(zhàn)略理論有了一定的進步，但由于競爭戰(zhàn)略理論缺乏對企 業(yè)內(nèi)部環(huán)境的分析，而只停留在對流動競爭資源上的分析，所以

20、也有其局限性。（三）基于資源、能力和知識的現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論20世紀90年代企業(yè)所處的競爭環(huán)境空前激烈，所以基于企業(yè)核心資源、能力 和知識的現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論孕育而生?；谫Y源的觀點認為，關鍵資源能夠帶給 企業(yè)持久競爭優(yōu)勢。并指出了評判標準：第一，有價值，資源必須具有戰(zhàn)略價值， 即具有提高企業(yè)效率和效能的能力；第二，稀缺性。資源在一定程度上是稀缺的， 需求量很大而供應很少；第三，不可模仿性；第四，不可替代性，競爭對手無法 找到替代物。1990年，Prahalad和Hamel在公司的核心競爭力一文提出了企 業(yè)競爭優(yōu)勢在于企業(yè)的核心競爭力，而核心競爭力是指企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品所具有的獨 特能力，這種能力可以表

21、現(xiàn)為：有通往多種市場提供潛在的渠道：為最終產(chǎn)品的 消費者福利有顯著的貢獻；競爭對手難以模仿。1996年，Grant認為企業(yè)是把專 有知識整合成產(chǎn)品的組織。 企業(yè)特有的知識是企業(yè)擁有持久競爭優(yōu)勢的有效途徑。2、 試評價沃爾瑪“天天低價，始終如一” “我們所做的一切都是為了給您省錢” 這些說法所體現(xiàn)的戰(zhàn)略思想。要點：這些說法體現(xiàn)了沃爾瑪?shù)某杀绢I先戰(zhàn)略思想。 成本領先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略， 即是使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本， 甚至是在同行業(yè)中最低的成本。實現(xiàn)成本領先戰(zhàn)略的具體政策：經(jīng)營單位要有高 效率的設備、積極降低經(jīng)驗成本、緊縮成本開支和控制間接費用以及降低研究與 開發(fā)、服務、銷售力量、廣告等

22、方面的成本。根據(jù)零售輪轉(zhuǎn)理論，成本領先戰(zhàn)略往往是新興零售業(yè)態(tài)企業(yè)后來居上的有力 武器，這一戰(zhàn)略的實施涵蓋了商品購、存、銷流轉(zhuǎn)過程所有環(huán)節(jié)上的成本和費用 控制，只有降低商品的進價成本和物流成本、降低商品的經(jīng)營管理費用，才能實 現(xiàn)商品流轉(zhuǎn)全過程的成本費用控制。在這方面，沃爾瑪無疑是零售業(yè)成本領先戰(zhàn) 略最徹底實施者和經(jīng)營典范。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營宗旨是“天天平價，始終如一” ，它指的是“不僅一種或若干種 低價商品低價銷售，而是所有商品都是以最低價銷售；不僅是在一時或一段時間 低價銷售而是常年都以最低價格銷售；不僅是在一地或一些地區(qū)低價銷售，而是 所有地區(qū)都以最低價格銷售” 。正是力求使沃爾瑪商品比其它商店更

23、便宜這一指導 思想使得沃爾馬為成本行業(yè)中的成本控制專家，它最終將成本降至行業(yè)最低，真 正做到了天天平價。3、 試評價“人無我有、人有我精、人精我改、人改我創(chuàng)”這些說法所體現(xiàn)的戰(zhàn)略1）這個說法體現(xiàn)了差異化戰(zhàn)略思想。2）差異化戰(zhàn)略是企業(yè)使自己的產(chǎn)品或服務區(qū)別于競爭對手的產(chǎn)品或服務，創(chuàng)造出與眾不同的東西。3）實施差異化戰(zhàn)略的條件研究、生產(chǎn)和營銷等部門之間能夠進行有效的協(xié)調(diào)與配合。（4）優(yōu)點：A.建立起顧客對企業(yè)和企業(yè)所生產(chǎn)產(chǎn)品的信賴和忠誠，形成企業(yè)競爭優(yōu)勢。B.顧客的信賴和忠誠形成了強有力的行業(yè)進入壁壘。C.差異化可以使企業(yè)制定高價格，進而獲取高額收益。（5）缺點：A.由于增加研究費用、采購高檔原料

24、或做大量廣告等原因，企業(yè)成本較高。B.如果競爭對手也推行差異化戰(zhàn)略，并且在質(zhì)量、性能、形象等方面不斷推出差異性，也會使本企業(yè)的差異化優(yōu)勢大大降低。4、如何理解“相關是餡餅，無關是陷阱”這種說法。我認為這是一種對相關多元化及不相關多元化的形象說法。相關多元化是指企業(yè)從事多個產(chǎn)品或領域的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務，實現(xiàn)企業(yè)的不斷 擴張。這些產(chǎn)品或者領域是相互關聯(lián)的，優(yōu)點是使企業(yè)通過杠桿運用核心能力和 共享活動（如生產(chǎn)設備和銷售設施） ，從多元化業(yè)務間的水平關系中受益，概括來 說就是從范圍經(jīng)濟中受益。而不相關多元化則是指企業(yè)從事多個不關聯(lián)的行業(yè)或思想。A、具有較強的研究與開發(fā)能力；B、具有產(chǎn)品質(zhì)量好或技術領先的聲

25、望；C、具有強大的市場營銷能力；D、者領域。容易分散資源，管理難度較大。對于大多數(shù)企業(yè)來說，進行相關多元化，從事自己比較熟悉的產(chǎn)品或者領域， 風險當然較小，是“餡餅” 。而不應該看見什么熱門就做什么，不相干多元化帶來 的風險顯然較大，是“陷阱” 。5、如何理解企業(yè)核心競爭能力及其重要性。核心競爭力是企業(yè)獨特擁有的、能為消費者帶來特殊效用、使企業(yè)在某一市 場上長期具有競爭優(yōu)勢的內(nèi)在能力資源,是企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢的基礎。一個成功的企業(yè)，總有一種能夠使他贏得和維持競爭優(yōu)勢的核心競爭能力。這種競爭能力的表現(xiàn)是多層次的、多樣化的，包括獨特的技術、難以模仿的技術 訣竅、合理的組織方式、良好的營銷網(wǎng)絡、與

26、眾不同的企業(yè)文化或管理模式、較 強的已有資源重組能力或者融合能力、穩(wěn)定的客戶資源等，諸如此類。核心競爭力僅是企業(yè)競爭力的一個構成部分，是處于企業(yè)核心地位的、影響 全局的競爭力。有核心競爭力的企業(yè)，一般都有較強的競爭力；有競爭力的企業(yè)， 不一定具有核心競爭力。企業(yè)的核心競爭力是長期積累、不斷演化的，它并不是企業(yè)的某一種資源優(yōu)勢，而是以企業(yè)諸多資源為基礎，在市場競爭中所獲得的一種資源整和能力。例如，海爾的核心競爭力就是這樣一種整和能力。方面是企業(yè)機制與市場機制的整和，另一方面是產(chǎn)品功能與用戶需求的整合” 業(yè)核心競爭力是競爭優(yōu)勢，也是一種比較優(yōu)勢，但又不是一般的競爭優(yōu)勢和比較 優(yōu)勢。核心競爭能力是企

27、業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要來源。競爭力是以資源稟賦的比 較優(yōu)勢為基礎，而核心競爭力則強調(diào)比較優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢的結合，尤其強調(diào)與競 爭優(yōu)勢相關的比較優(yōu)勢。企業(yè)核心力是企業(yè)能做好什么的能力，以及為什么能夠 做得那么好。6、試分析企業(yè)制定集中化競爭戰(zhàn)略的過程。1)集中化戰(zhàn)略也稱目標集聚戰(zhàn)略， 是將企業(yè)資源集中于狹小的細分市場上，尋求成本領先優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢的戰(zhàn)略。主要有低成本集中與差異化集中兩種形 式。成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略是面向整個行業(yè)，在整個行業(yè)范圍內(nèi)進行活動， 適宜于大型的企業(yè)；集中化戰(zhàn)略則是針對特定的細分市場，適用于中小型的企業(yè)。2)具備下列四種條件，采用集中化戰(zhàn)略是適宜的具有完全不同的用戶群，這

28、些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產(chǎn) 品；在相同的目標細分市場中,其他競爭對手不打算實行重點集中戰(zhàn)略；這種整和一。企企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細分市場；行業(yè)中各細分部門在規(guī)模,成長率,獲利能力方面存在很大差異,致使某些細分部門比其他部門更有吸引力。企業(yè)在制定集中化競爭戰(zhàn)略的過程中,必須要分析上述條件是否具備.7、如何理解企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系。P357企業(yè)文化是企業(yè)對成長環(huán)境、能力、經(jīng)驗的歸納與整合，是企業(yè)適應變化環(huán) 境的能力和讓這種能力延續(xù)發(fā)展的能力，企業(yè)文化的最深層次即企業(yè)經(jīng)營理論， 企業(yè)文化也可以說是企業(yè)經(jīng)營理論的人性的反映。企業(yè)文化通過企業(yè)經(jīng)營理論決 定著企業(yè)戰(zhàn)略的制定和經(jīng)營模式的選擇，而企業(yè)戰(zhàn)略的實施過程又會促進和影響 企業(yè)文化的發(fā)展和創(chuàng)新，兩者之間是相互約束，相互影響和相互促進的關系。(1)優(yōu)秀企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略制訂獲得成功的主要條件(2)企業(yè)文化是戰(zhàn)略實施的重要手段。(3)企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略必須相互適應和協(xié)調(diào)。8、如何理解企業(yè)組織類型與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系。P3481）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)范著企業(yè)的組織結構2）原有的組織結構制約著新戰(zhàn)略的制定和實施3）沒有企業(yè)組織結構上的重大變革，很難在戰(zhàn)略上實現(xiàn)實質(zhì)性的創(chuàng)新。9、試分析企業(yè)組織