天然甘露糖醇項目人力資源管理大綱（范文）

1、CMC.泓域咨詢/人力資源管理大綱天然甘露糖醇項目人力資源管理大綱xx集團(tuán)有限公司目錄第一章 公司基本情況4一、 公司簡介4二、 核心人員介紹4第二章 行業(yè)背景分析6第三章 企業(yè)勞動定員制定修訂的基本方法8一、 企業(yè)勞動定員管理的作用8二、 勞動定員的基本概念9第四章 人力資源費(fèi)用預(yù)算的審核11一、 審核人工成本預(yù)算的方法11二、 審核人力資源費(fèi)用預(yù)算的基本程序13第五章 企業(yè)應(yīng)聘人員的初步甄選15一、 筆試的適用范圍15二、 筆試的特點(diǎn)15第六章 應(yīng)聘者面試的組織與實施17一、 面試的內(nèi)容17二、 面試的概念17第七章 企業(yè)培訓(xùn)制度的建立與推行分析19一、 企業(yè)培訓(xùn)制度的含義19二、 企業(yè)培

2、訓(xùn)制度的基本結(jié)構(gòu)20第八章 企業(yè)員工培訓(xùn)需求分析的方法22一、 前瞻性培訓(xùn)需求評估模型22第九章 績效考評指標(biāo)與設(shè)計24一、 績效考評指標(biāo)的類型24二、 基于不同維度的績效考評指標(biāo)設(shè)計27第十章 績效考評系統(tǒng)32一、 企業(yè)績效考評過程中的矛盾與沖突32二、 績效考評誤差的含義和類型33第十一章 員工福利管理分析40一、 員工福利計劃的制訂程序40二、 福利管理的基本程序44第十二章 崗位評價的基本步驟47一、 崗位評價的特點(diǎn)47二、 崗位評價的基本功能48第十三章 最低工資保障制度50一、 工資支付保障50二、 最低工資標(biāo)準(zhǔn)的確定和調(diào)整54第十四章 職業(yè)安全衛(wèi)生保護(hù)管理58一、 職業(yè)安全衛(wèi)生標(biāo)

3、準(zhǔn)的內(nèi)容和分類58二、 職業(yè)安全衛(wèi)生防護(hù)設(shè)施、器具和個體用品管理臺賬的分類60第一章 公司基本情況一、 公司簡介未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時，公司以“和諧發(fā)展”為目標(biāo)，踐行社會責(zé)任，秉承“責(zé)任、公平、開放、求實”的企業(yè)責(zé)任，服務(wù)全國。公司滿懷信心，發(fā)揚(yáng)“正直、誠信、務(wù)實、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越，回報社會” 的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產(chǎn)品服務(wù)、可靠的質(zhì)量、一流的服務(wù)為客戶提供更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)。二、 核心人員介紹1、侯xx，中國國籍，1978年出生，本科學(xué)歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任

4、公司獨(dú)立董事。2、莫xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1970年出生，碩士研究生學(xué)歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨(dú)立董事。3、戴xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1961年出生，本科學(xué)歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨(dú)立董事。4、崔xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1971年出生，本科學(xué)歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司財務(wù)經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)。5、陶xx，中國國籍，1977年出生，本科

5、學(xué)歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。第二章 行業(yè)背景分析甘露糖醇又被稱作為櫓醇，主要存在于藻類植物、蕨類植物、綠色植物、食品菌菇中。甘露糖醇是一種六碳糖醇，是一種優(yōu)秀的低脂肪甜味素、糖塊防粘劑、營養(yǎng)成分增補(bǔ)劑、保濕劑。甘露糖醇擁有較好的滲透性脫水和利尿作用，在臨床中應(yīng)用需求較高，除此之外由于其物理性能特殊，還在化工、食品等領(lǐng)域得到廣泛應(yīng)用。甘露糖醇有化學(xué)合成和天然產(chǎn)品兩種，其中天然甘露糖醇主要提取自海帶，但由于生產(chǎn)成本較高，因此逐漸被合成甘露糖醇替代。合成甘露糖醇是采用葡萄糖漿為原料，經(jīng)過氫氣還原生成。但在消費(fèi)升級背景下，居民對于食品的健康、綠色屬性要求較

6、高，因此天然甘露糖醇行業(yè)得到發(fā)展。甘露糖醇屬于功能性糖醇的一種，隨著近幾年國內(nèi)功能性糖醇產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，產(chǎn)品由單一逐漸向多樣化發(fā)展，赤蘚糖醇、甘露糖醇、麥芽糖醇等系列產(chǎn)品均得到較好的發(fā)展。就2020年我國功能性糖醇產(chǎn)量結(jié)構(gòu)分析，其中山梨糖醇占比最高，約為82%以上，而天然甘露糖醇占比僅有1.5%左右，產(chǎn)量約為2.1萬噸。但隨著生產(chǎn)技術(shù)提升，成本下降，以及現(xiàn)代消費(fèi)觀念的改變，天然甘露糖醇作為一種健康代糖，在食品和醫(yī)療領(lǐng)域得到青睞，市場需求將持續(xù)攀升，行業(yè)發(fā)展前景較好。我國是甘露糖醇凈出口國家，且出口產(chǎn)品以高附加價值的天然甘露糖為主，在2019年我國甘露糖醇出口量約為0.87萬噸，同比下降了5%左

7、右，出口金額約為0.25億美元，同比下降了1%。就近五年我國甘露糖醇出口數(shù)據(jù)來看，在2015年出口量約為0.75萬噸，到2017年出口量達(dá)到峰值，約為0.93萬噸，但隨后出口量下滑。而在進(jìn)口方面，近五年我國甘露糖醇進(jìn)口量呈現(xiàn)增長趨勢，在2015年進(jìn)口量僅有300噸左右，在2018年增長到540噸，但在2019年受到中美貿(mào)易戰(zhàn)等因素的影響，進(jìn)口量呈現(xiàn)大幅下滑趨勢，僅有300噸左右，同比下降了45%。青島是我國最大的天然甘露糖醇生產(chǎn)基地，約有天然甘露糖醇產(chǎn)能達(dá)到一萬噸以上，生產(chǎn)企業(yè)有青島明月海藻、山東壽光聯(lián)盟。在海外市場，歐美國家是天然甘露糖醇需求大國，生產(chǎn)企業(yè)有默克制藥、SPI制藥等。天然甘露糖

8、醇主要來源于海帶，我國山東沿海地帶盛產(chǎn)海帶，因此成為全球主要生產(chǎn)國家，天然甘露糖醇出口量較高。相較于化學(xué)合成甘露糖醇，天然甘露糖醇生產(chǎn)成本較高，產(chǎn)量較低，但有其具有健康屬性，存在剛需性，未來市場仍存在發(fā)展機(jī)遇。第三章 企業(yè)勞動定員制定修訂的基本方法一、 企業(yè)勞動定員管理的作用企業(yè)勞動定員作為生產(chǎn)經(jīng)營管理的一項基礎(chǔ)工作，對于企業(yè)人力資源開發(fā)與管理具有以下幾點(diǎn)重要的作用。1、合理的勞動定員是企業(yè)用人的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)。有了定員標(biāo)準(zhǔn)，便于企業(yè)在用人方面精打細(xì)算，能促使企業(yè)在保證人員生理需要的前提下，合理、節(jié)約地使用人力資源，用盡可能少的“活勞動”消耗生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品，從而提高勞動生產(chǎn)率。2、合理的勞動定員是

9、企業(yè)人力資源計劃的基礎(chǔ)。因為企業(yè)勞動定員標(biāo)準(zhǔn)是在對整個生產(chǎn)過程和經(jīng)營過程全面分析的基礎(chǔ)上，以先進(jìn)合理的定員標(biāo)準(zhǔn)和勞動定額為依據(jù)核定的，所以按定員標(biāo)準(zhǔn)編制企業(yè)各類員工的需求量計劃，是企業(yè)制定人力資源規(guī)劃時應(yīng)遵循的原則。3、科學(xué)合理定員是企業(yè)內(nèi)部各類員工調(diào)配的主要依據(jù)。企業(yè)內(nèi)部員工調(diào)配工作的目的是開發(fā)人才，做到人盡其才。要做到這一點(diǎn)，除了要了解員工，掌握他們的愛好、技能和健康等各方面的素質(zhì)狀況之外，還必須了解企業(yè)的定員，掌握各個生產(chǎn)、工作崗位需要多少人和需要什么條件的人。所以，定員是人員調(diào)配的主要根據(jù)，而調(diào)配工作又是定員標(biāo)準(zhǔn)得以貫徹的保證。4、先進(jìn)合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質(zhì)。合理的定員

10、能使企業(yè)各工作崗位的任務(wù)量實現(xiàn)滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。這就要求在崗的所有人員必須兢兢業(yè)業(yè)，并且具備一定的技術(shù)業(yè)務(wù)水平，否則，便不能勝任其工作。因此，勞動定員可以激發(fā)員工鉆研業(yè)務(wù)技術(shù)的積極性，從而提高員工的素質(zhì)。二、 勞動定員的基本概念勞動定員也稱人員定額，是指在一定生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，為保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進(jìn)行，按一定素質(zhì)要求，對配備某類崗位人員所預(yù)先規(guī)定的限額。勞動定員的概念中包含五個要點(diǎn)。1、勞動定員是在一定條件下制定的，勞動定員不能脫離企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)和組織條件。生產(chǎn)條件是指生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)協(xié)作、原材料、燃料、動力等方面供應(yīng)的狀況，以及生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境和勞動條件等；技術(shù)條件是指生產(chǎn)技術(shù)設(shè)備設(shè)施的先進(jìn)性

11、和自動化程度、加工工藝和操作方法、各種技術(shù)措施、工藝裝備、計量檢測試驗手段的狀況，以及工作地各種運(yùn)輸、照明、信息傳遞、安全保障等方面的狀況；組織條件包括生產(chǎn)過程的組織和勞動組織兩方面，主要是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的水平、工作地供應(yīng)、服務(wù)水平、半成品和成品保管、設(shè)備維修保養(yǎng)、人力資源合理配置等情況。勞動定員不僅受到各種客觀物質(zhì)條件的制約，還受到各種主觀因素的影響，如勞動者的專業(yè)知識和職業(yè)技能水平、勞動者的工作態(tài)度及其主動性和積極性、管理者的專業(yè)素質(zhì)和管理水平、勞動關(guān)系的和諧程度等。2、勞動定員的對象是勞動者的勞動量，即勞動者在勞動過程中腦力和體力的支出。馬克思將這種勞動力使用即人力消耗稱為“活勞動”

12、消耗。因此，可以說勞動定員是對勞動者在生產(chǎn)或工作過程中“活勞動”消耗量所規(guī)定的限額。3、由于企業(yè)各類部門、崗位的生產(chǎn)工作過程具有不同的性質(zhì)和特點(diǎn)，在制定修訂勞動定員時，可采用多種計量方法。它主要是從勞動過程上規(guī)定勞動者的勞動消耗量，以人年、人季、人月或人班（輪班）等勞動計量單位為尺度，作出具體規(guī)定并進(jìn)行考核。在具體規(guī)定勞動定員時，應(yīng)從實際出發(fā)，針對不同崗位的工作特點(diǎn)，采取行之有效的科學(xué)方法。4、為了使勞動定員的各項功能得以發(fā)揮，勞動定員是在從事生產(chǎn)或工作活動之前預(yù)先制定的。5、勞動定員所規(guī)定的是某類崗位人員配置的素質(zhì)要求和數(shù)量限額，即明確界定了為了保證企業(yè)各類工作崗位任務(wù)的完成需要配備具有什么

13、樣素質(zhì)的人員，以及實際應(yīng)當(dāng)配備多少人員。第四章 人力資源費(fèi)用預(yù)算的審核一、 審核人工成本預(yù)算的方法（一）注重內(nèi)外部環(huán)境變化，進(jìn)行動態(tài)調(diào)整1、關(guān)注政府有關(guān)部門發(fā)布的年度企業(yè)工資指導(dǎo)線，用三條線即基準(zhǔn)線預(yù)警線（上線）和控制下線來衡量本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況，以確定工資增長幅度，維護(hù)企業(yè)和員工雙方各自合法權(quán)益。（1）基準(zhǔn)線。生產(chǎn)發(fā)展正常、經(jīng)營成果良好的企業(yè)可以圍繞基準(zhǔn)線調(diào)整工資水平。（2）預(yù)警線（上線）。生產(chǎn)發(fā)展快、經(jīng)濟(jì)效益增長也較快的企業(yè)可以在不突破預(yù)警線的范圍內(nèi)調(diào)整工資水平，預(yù)警線可以防止企業(yè)“吃光花光”的短期行為，給企業(yè)留有一定的發(fā)展空間，同時也要注意克服迎合董事會某些董事不正確的“利潤越多越好”的

14、心理狀態(tài)，杜絕“鞭打快?！钡腻e誤做法。在完成董事會下達(dá)的利潤指標(biāo)后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在調(diào)整工資之后，將剩余部分用于固定資產(chǎn)投資，改善和更新企業(yè)生產(chǎn)的工裝設(shè)備，為提高生產(chǎn)能力做好準(zhǔn)備，同時工資調(diào)整也不可突破預(yù)警線，要居安思危，防止不測。如果提高員工的工資，員工會很開心。但是企業(yè)遇到困難，如果要下調(diào)工資，就會引起震動，人心浮動，造成員工的流失。所以說，工資是雙刃劍，工資的增長應(yīng)“瞻前顧后”，不僅要看到當(dāng)前，還要考慮長遠(yuǎn)。（3）控制下線。那些當(dāng)年經(jīng)濟(jì)效益嚴(yán)重下降或虧損的企業(yè)，在支付員工工資不低于當(dāng)年本地區(qū)最低工資標(biāo)準(zhǔn)的前提下，工資應(yīng)控制在下線不予增加。值得注意的是，如果當(dāng)年本地區(qū)最低工資標(biāo)準(zhǔn)提高了，企業(yè)即使

15、虧損，而企業(yè)員工的工資在最低標(biāo)準(zhǔn)以下，也要調(diào)整到最低工資標(biāo)準(zhǔn)水平。虧損企業(yè)要降低工資時，必須慎之又慎，除非企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工在這方面達(dá)成共識。2、定期進(jìn)行勞動力工資水平的市場調(diào)查，了解同類企業(yè)各類勞動力工資價位的變化情況，掌握勞動力市場工資水平的上線、中線和下線，由此對本企業(yè)各類員工工資水平進(jìn)行比較分析，看清本企業(yè)工資水平處在何種位置上，對內(nèi)是否公平合理，對外是否具有競爭力，并以此為依據(jù)，決定是否應(yīng)當(dāng)調(diào)整本企業(yè)工資，以及具體調(diào)整的幅度。這里強(qiáng)調(diào)的是同類企業(yè)的比較，不同類型的企業(yè)進(jìn)行比較會出現(xiàn)偏差不是加大人工成本，使企業(yè)不堪重負(fù)，就是造成人員的流失，挫傷員工的積極性。3、關(guān)注消費(fèi)者物價指數(shù)，消費(fèi)者物

16、價指數(shù)與老百姓的日常生活息息相關(guān)。消費(fèi)者物價指數(shù)是用某一時期的價格水平同另一時期的價格水平相比，來說明價格變動的趨勢和程度的相對數(shù)。在審核人工成本預(yù)算時，一般用同比的辦法，也就是用本年當(dāng)月的物價與上年同月之比。以上年同月為基數(shù)即100%，與本年當(dāng)月比較，以此確認(rèn)物價指數(shù)是上升還是下降。物價指數(shù)被稱為“經(jīng)濟(jì)的晴雨表”，它反映了全社會平均價格水平的變化，為了不使員工的生活水平降低，在物價指數(shù)上升的時候，工資也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整?？傊瑖业墓べY指導(dǎo)線、社會的消費(fèi)者物價指數(shù)和企業(yè)的工資市場水平調(diào)查是相互關(guān)聯(lián)的，在進(jìn)行人工成本預(yù)算的審核時應(yīng)當(dāng)將三者聯(lián)系起來一同考慮。4、在審核下一年度的人工成本預(yù)算時，先

17、將本年度的費(fèi)用預(yù)算和上年度的費(fèi)用預(yù)算，以及上一年度的費(fèi)用結(jié)算和當(dāng)年已發(fā)生的費(fèi)用結(jié)算情況統(tǒng)計清楚，然后比較分析，從預(yù)算與結(jié)算的比較結(jié)果分析費(fèi)用使用趨勢。再結(jié)合上一年度和當(dāng)年生產(chǎn)經(jīng)營狀況，以及下一年度預(yù)期的生產(chǎn)經(jīng)營狀況進(jìn)行分析。二、 審核人力資源費(fèi)用預(yù)算的基本程序人力資源費(fèi)用預(yù)算是企業(yè)在一個生產(chǎn)經(jīng)營周期（一般為一年）內(nèi)，人力資源全部管理活動預(yù)期費(fèi)用支出的計劃。人力資源費(fèi)用預(yù)算作為企業(yè)整體預(yù)算的重要組成部分，關(guān)系到企業(yè)整體預(yù)算的準(zhǔn)確性、完整性和嚴(yán)肅性。因比，在編制和審核人力資源費(fèi)用時必須慎之又慎，馬虎不得，一旦企業(yè)的預(yù)算被董事會批準(zhǔn)，如果發(fā)現(xiàn)存在紕漏，再予糾正是相當(dāng)困難的。審核人力資源費(fèi)用預(yù)算必須認(rèn)

18、真按照規(guī)定的程序，縝密思考，仔細(xì)審核。下面以某公司人工成本預(yù)算表為例，進(jìn)行分析。第五章 企業(yè)應(yīng)聘人員的初步甄選一、 筆試的適用范圍筆試是一種最古老而又最基本的選擇方法，它是讓應(yīng)聘者在試卷上筆答事先擬好的試題，然后根據(jù)應(yīng)聘者解答的正確程度予以評定成績的一種選擇方法。這種方法主要通過測試應(yīng)聘者的基礎(chǔ)知識和素質(zhì)能力，判斷該應(yīng)聘者對招聘崗位的適應(yīng)性。對基礎(chǔ)知識和素質(zhì)能力的測試，一般包括兩個層次即一般知識和能力與專業(yè)知識和能力。一般知識和能力是指一個人的社會文化知識、智商、語言理解能力、數(shù)字才能、推理能力、理解速度和記憶能力等。專業(yè)知識和能力是指與應(yīng)聘崗位相關(guān)的知識和能力，如財務(wù)會計知識、管理知識、人際

19、關(guān)系能力、觀察能力等?，F(xiàn)在有些企業(yè)也通過筆試來測試應(yīng)聘者的性格和興趣，但性格和興趣通常要運(yùn)用心理測試的專門技術(shù)來測試僅靠筆試中的一部分題目很難得出準(zhǔn)確的結(jié)論。二、 筆試的特點(diǎn)筆試的優(yōu)點(diǎn)：一次考試能提出十幾道乃至上百道試題，由于考試題目較多，可以增加對知識、技能和能力的考察信度與效果；可以對大規(guī)模的應(yīng)聘者同時進(jìn)行甄選，花較少的時間達(dá)到高效率的目的；對應(yīng)聘者來說，心理壓力較小，容易發(fā)揮正常水平；成績評定也比較客觀，且易于保存筆試試卷。正是由于上述優(yōu)點(diǎn)，筆試至今仍是企業(yè)經(jīng)常使用的選擇人員的重要方法。筆試的缺點(diǎn)：不能全面考察應(yīng)聘者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及企業(yè)管理能力、口頭表達(dá)能力和操作能力等，還需要采

20、用其他選擇方法進(jìn)行補(bǔ)充。一般來說，在人員招聘中，筆試往往作為應(yīng)聘者的初次競爭，成績合格者才能繼續(xù)參加面試或下輪的競爭。第六章 應(yīng)聘者面試的組織與實施一、 面試的內(nèi)容值得一提的是，現(xiàn)代社會的面試已經(jīng)超越最初面對面交談的簡單含義而賦予了更多的內(nèi)容，不斷推陳出新，形式多樣。例如，突破面對面的問答模式，以面談問答為基礎(chǔ)，引入答辯式、演講式、討論式、案例分析、模擬操作等精心設(shè)計的、多樣化的輔助形式，通過人們精心設(shè)計，在特定場景下，與應(yīng)聘者進(jìn)行面對面的交談與觀察，客觀了解應(yīng)聘者的業(yè)務(wù)知識水平、外貌風(fēng)度、工作經(jīng)驗、求職動機(jī)、表達(dá)能力、反應(yīng)能力、個人修養(yǎng)、邏輯性思維等情況，由表及里地評價應(yīng)聘者有關(guān)素質(zhì)，并對是

21、否錄用應(yīng)聘者作出判斷與決策。在這里，“精心設(shè)計”的特點(diǎn)使它與一般性的面談、交談、談話相區(qū)別，在“特定場景”下的面試則融合了情境模擬方法的內(nèi)容，使面試與日常的觀察相區(qū)別?！坝杀砑袄铩钡奶攸c(diǎn)，集合了問聽察覺析判等綜合性特色，使面試比其他方法更能全面了解應(yīng)聘者?？傊瑥V義的面試已經(jīng)由一般素質(zhì)測評發(fā)展到以模擬崗位要求為依據(jù)，涵蓋了部分情境模擬的內(nèi)容。二、 面試的概念面試是企業(yè)最常用的、也是必不可少的測試手段。調(diào)查表明，99%的企業(yè)在招聘中都采用這種方法。在現(xiàn)代社會，企業(yè)用人越來越注重員工的實際能力與工作潛力，而不只是單純注重知識掌握。因此，面試在人員選擇環(huán)節(jié)中占有非常重要的地位。在面試過程中，代表用人

22、單位的面試考官與應(yīng)聘者直接交談，根據(jù)應(yīng)聘者對所提問題的回答情況，考查其相關(guān)知識的掌握程度，以及判斷、分析問題的能力；根據(jù)應(yīng)聘者在面試過程中的行為表現(xiàn)，觀察其衣著外貌、風(fēng)度氣質(zhì)、情態(tài)表現(xiàn)以及現(xiàn)場的應(yīng)變能力，判斷應(yīng)聘者是否符合應(yīng)聘崗位的標(biāo)準(zhǔn)和要求。在面試過程中，考官可以通過連續(xù)發(fā)問，及時弄清楚應(yīng)聘者在回答中表述不清的問題，從而提高考查的深度與清晰度，并減少應(yīng)聘者說謊、欺騙作弊等行為的發(fā)生?？傊?，通過直接的接觸，面試可以使用人單位全面了解應(yīng)聘者的社會背景，以及語言表達(dá)能力、反應(yīng)能力、個人修養(yǎng)、邏輯思維能力等方面綜合素質(zhì)的狀況。同時，面試也能使應(yīng)聘者了解自己在企業(yè)未來的發(fā)展前景，并將個人期望與現(xiàn)實情況

23、進(jìn)行對比，找到最好的結(jié)合點(diǎn)。第七章 企業(yè)培訓(xùn)制度的建立與推行分析一、 企業(yè)培訓(xùn)制度的含義（一）企業(yè)培訓(xùn)制度的內(nèi)涵培訓(xùn)制度是指能夠直接影響和作用于培訓(xùn)系統(tǒng)及其活動的各種法律、規(guī)章、制度及政策的總和，主要包括培訓(xùn)的法律和政令、培訓(xùn)的具體制度和政策兩個方面。企業(yè)培訓(xùn)的具體制度和政策是企業(yè)員工培訓(xùn)健康發(fā)展的根本保證，是企業(yè)在開展培訓(xùn)工作時要求員工共同遵守并按一定程序?qū)嵤┑囊?guī)定、規(guī)則和規(guī)范。企業(yè)培訓(xùn)制度的根本作用在于為培訓(xùn)活動提供一種制度性框架和依據(jù)促使培訓(xùn)沿著法制化、規(guī)范化軌道運(yùn)行。企業(yè)培訓(xùn)涉及兩個培訓(xùn)主體-企業(yè)和員工，這兩個培訓(xùn)主體參與培訓(xùn)的目的存在一定的差別。在一定的制度條件下，這種差別將導(dǎo)致培訓(xùn)

24、無法達(dá)到目的或效果很差。因此，要想提高培訓(xùn)的效率，就必須建立一套完整的培訓(xùn)制度，通過制度明確雙方的權(quán)利和義務(wù)、利益和責(zé)任，理順雙方的利益關(guān)系，使雙方的目標(biāo)和利益盡量相容。由于培訓(xùn)制度是由企業(yè)制定的，所以制度的主要目的是調(diào)動員工參與培訓(xùn)的積極性，同時也使企業(yè)的培訓(xùn)活動系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化。（二）企業(yè)培訓(xùn)制度的構(gòu)成在企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)的管理活動中，各類企業(yè)根據(jù)自己實踐經(jīng)驗和形勢的要求，制定一系列的員工培訓(xùn)管理制度，一般來說，包括培訓(xùn)服務(wù)制度、入職培訓(xùn)制度、培訓(xùn)激勵制度、培訓(xùn)考核評估制度、培訓(xùn)獎懲制度和培訓(xùn)風(fēng)險管理制度六項基本制度。除上述六項基本制度之外，還有培訓(xùn)實施管理制度、培訓(xùn)檔案管理制度、培

25、訓(xùn)資金管理制度等，從而給予培訓(xùn)活動自上而下的、全方位的制度支持。二、 企業(yè)培訓(xùn)制度的基本結(jié)構(gòu)企業(yè)人力資源管理部門在起草某一項具體的培訓(xùn)管理制度時，應(yīng)當(dāng)注意其結(jié)構(gòu)和內(nèi)容的完整性和一致性，一項具有良好的適應(yīng)性、實用性和可行性的培訓(xùn)制度至少應(yīng)包括以下幾個方面的內(nèi)容。1、制定企業(yè)培訓(xùn)制度的依據(jù)。2、實施企業(yè)員工培訓(xùn)的目的或宗旨。3、企業(yè)培訓(xùn)制度實施辦法。4、企業(yè)培訓(xùn)制度的核準(zhǔn)與施行。5、企業(yè)培訓(xùn)制度的解釋與修訂權(quán)限的規(guī)定。企業(yè)應(yīng)當(dāng)立足于自身實際，以“服務(wù)企業(yè)利益、服務(wù)企業(yè)員工”為目標(biāo)，在考慮企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展基礎(chǔ)上，尊重員工個性與發(fā)展要求，根據(jù)市場發(fā)展的需要，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過制度建設(shè)形成有效的培訓(xùn)

26、約束機(jī)制和激勵機(jī)制，為培訓(xùn)活動的開展創(chuàng)造良好的制度環(huán)境，為員工參加教育培訓(xùn)提供有力的政策支持，為大量人才的迅速成長提供更多機(jī)會。第八章 企業(yè)員工培訓(xùn)需求分析的方法一、 前瞻性培訓(xùn)需求評估模型隨著技術(shù)的不斷進(jìn)步和員工在組織中個人成長的需要，即使員工目前的工作績效是令人滿意的，也可能因為需要為工作調(diào)動做準(zhǔn)備、為職位的晉升做準(zhǔn)備、為適應(yīng)工作內(nèi)容要求的變化做準(zhǔn)備等提出培訓(xùn)的需求。前瞻性培訓(xùn)需求評估模型為這種情況提供了良好的分析框架。這種評估模型的特點(diǎn)是：在對員工當(dāng)前工作績效滿意的情況下進(jìn)行前瞻性分析，以便為未來發(fā)展做準(zhǔn)備，其中包括企業(yè)發(fā)展和員工個入職業(yè)發(fā)展。（一）前瞻性培訓(xùn)需求評估模型的優(yōu)勢1、它建立

27、在未來需求的基點(diǎn)上，使培訓(xùn)工作變被動為主動，更具戰(zhàn)略意義。2、充分考慮企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與個入職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的有效結(jié)合，為組織與個人發(fā)展準(zhǔn)備一個結(jié)合點(diǎn)，這是開發(fā)、激勵員工以及培養(yǎng)員工對組織歸屬感的有效手段。（二）前瞻性培訓(xùn)需求評估模型的局限性1、這種評估模型是建立在未來的基點(diǎn)上，預(yù)測的準(zhǔn)確度難免出現(xiàn)偏差。對培訓(xùn)的深度、廣度較難把握。2、在使用該模型時，如果不把員工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展結(jié)合好，員工在接受培訓(xùn)后，在組織中無從發(fā)揮其所學(xué)技能，就可能會跳槽。因此，這種評估模型適用于那些企業(yè)未來需要的高層管理與技術(shù)人才。第九章 績效考評指標(biāo)與設(shè)計一、 績效考評指標(biāo)的類型績效考評指標(biāo)有多種分類方式。為了更好地設(shè)計績

28、效考評系統(tǒng)中的考評指標(biāo)，我們應(yīng)熟悉各種考評指標(biāo)的分類方式，并將各類考評指標(biāo)納入績效考評系統(tǒng)中。（一）績效可以分為能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)績效內(nèi)容可以劃分為工作能力、工作態(tài)度以及工作業(yè)績幾個維度，與此相對應(yīng)，績效指標(biāo)也可據(jù)此分為能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)。具體而言，能力指標(biāo)是基于工作能力或勝任力提煉出來的考評指標(biāo)，如溝通協(xié)調(diào)能力、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、執(zhí)行能力等，往往采用定性的方式進(jìn)行考評；態(tài)度指標(biāo)主要針對那些對實現(xiàn)工作目標(biāo)具有重要影響的態(tài)度進(jìn)行考評，常見的態(tài)度指標(biāo)包括責(zé)任意識、合作意識、紀(jì)律性等，其考評也主要采取定性的方式；能力和態(tài)度指標(biāo)反映了工作的過程，而業(yè)績指標(biāo)則反映了工作的成績或效果是績效

29、考評的核心，可以從成本、產(chǎn)出、效率、效果等多個方面進(jìn)行衡量，往往采用定量的方式進(jìn)行考評。（二）績效的重要程度根據(jù)績效的重要程度，可以分為關(guān)鍵績效指標(biāo)、一般績效指標(biāo)和否決指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)是指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的具有可操作性的指標(biāo)體系，體現(xiàn)了對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的增值作用。關(guān)鍵績效指標(biāo)雖然重要，但并非績效指標(biāo)的全部，尤其是對于一些支持性部門，如辦公室、財務(wù)部、人力資源部等，它們的績效指標(biāo)很少源于組織的戰(zhàn)略，更多的是來自部門的職能或職責(zé)。因此在實際應(yīng)用中，除了對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行考評，還應(yīng)該將一些重要的其他指標(biāo)引入績效指標(biāo)體系中，我們將這些指標(biāo)稱為一般績效指標(biāo)。一

30、般績效指標(biāo)是指影響企業(yè)基礎(chǔ)管理的指標(biāo)，體現(xiàn)對企業(yè)各層次履行規(guī)定與職責(zé)的基礎(chǔ)管理要求，它來源于部門或個人的職責(zé)，是關(guān)鍵績效指標(biāo)得以實現(xiàn)的保障。此外，還有一類指標(biāo)被稱為否決指標(biāo)，如果這種指標(biāo)所對應(yīng)的工作沒有做好，將給企業(yè)帶來直接且嚴(yán)重的后果。如生產(chǎn)制造型企業(yè)，雖然這類企業(yè)的營業(yè)宗旨是創(chuàng)造利潤，而不是安全問題，但是安全工作是至關(guān)重要的，一旦出現(xiàn)安全問題，將會給員工的人身安全、企業(yè)的財產(chǎn)安全甚至企業(yè)的外部形象帶來影響，有時候甚至是致命的打擊。所以，生產(chǎn)制造型企業(yè)就可以將安全工作作為否決指標(biāo)，即如果企業(yè)或某部門在安全工作上出現(xiàn)問題，則直接否決其本年度所有工作績效成績，其結(jié)果是該部門領(lǐng)導(dǎo)入的考評成績?yōu)榱悖?/p>

31、本部門的績效獎金為零。（三）績效的可量化程度根據(jù)指標(biāo)的可量化程度，可以分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。顧名思義，定量指標(biāo)是指可以通過數(shù)據(jù)計算分析形成考評結(jié)果的指標(biāo)，如銷售利潤率、顧客滿意度以及產(chǎn)品數(shù)量等，其考評以數(shù)據(jù)結(jié)果為基礎(chǔ)。一般而言，我們要求績效考評指標(biāo)要盡量量化，這樣有助于客觀地對指標(biāo)進(jìn)行考評，但是有很多績效指標(biāo)往往難以用量化的方式進(jìn)行衡量，我們稱為定性指標(biāo)。具體而言，定性指標(biāo)是指無法直接通過數(shù)據(jù)計算分析考評內(nèi)容，需對考評對象進(jìn)行客觀描述和分析來反映考評結(jié)果，常見的定性指標(biāo)主要是能力類或態(tài)度類的指標(biāo)。為了使定性指標(biāo)的考評盡量客觀，常常采取定量化的方式予以轉(zhuǎn)換，具體方式是將定性指標(biāo)設(shè)定出不同級別的

32、考評標(biāo)準(zhǔn)，并對每一種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行詳細(xì)描述，為考評主體在考評該指標(biāo)時提供有效參考。（四）考評的屬性根據(jù)被考評的屬性，可以分為主觀判斷指標(biāo)和客觀考評指標(biāo)主觀判斷指標(biāo)是指需要由考評主體根據(jù)自身的認(rèn)知和感受對被考評者績效進(jìn)行打分的指標(biāo)，而客觀考評指標(biāo)則無須考評主體進(jìn)行考評，有客觀的數(shù)據(jù)予以支撐。一般而言，定性指標(biāo)屬于主觀判斷指標(biāo)，而定量指標(biāo)則屬于客觀考評指標(biāo)。但是有時候也不盡然，有一些定量指標(biāo)也可能需要運(yùn)用主觀判斷的方式進(jìn)行考評，如滿意度指標(biāo)，雖然屬于定量指標(biāo)，但它仍需要經(jīng)過多元考評主體對該指標(biāo)進(jìn)行考評，再對主觀判斷結(jié)果量化計分得出結(jié)果，因此這個定量指標(biāo)屬于主觀判斷指標(biāo)。區(qū)別主觀判斷指標(biāo)和客觀考評指標(biāo)有助

33、于盡可能科學(xué)地考評各類指標(biāo)，對科學(xué)選擇考評主體具有積極指導(dǎo)意義。二、 基于不同維度的績效考評指標(biāo)設(shè)計根據(jù)績效的內(nèi)容，可以將績效考核指標(biāo)分為能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)，不同指標(biāo)的來源和設(shè)計方法有所區(qū)別，在實際設(shè)計過程中需要對其進(jìn)行系統(tǒng)把握。（一）工作業(yè)績指標(biāo)設(shè)計根據(jù)指標(biāo)的來源及重要性程度，可以將業(yè)績類績效指標(biāo)劃分為關(guān)鍵績效指標(biāo)和崗位職責(zé)指標(biāo)兩種類型，可以采用不同的方法進(jìn)行設(shè)計。1、關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計。關(guān)鍵績效指標(biāo)來自組織戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃；是對企業(yè)發(fā)展具有重要影響的指標(biāo)。這類指標(biāo)的設(shè)計需要有高層管理者的參與根據(jù)組織戰(zhàn)略逐級制定。常見的關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計方法有目標(biāo)管理、標(biāo)桿管理、KPI和平衡計分卡。（1

34、）目標(biāo)管理。目標(biāo)管理（ManagementByObjectives，MBO）是195年由美國著名的管理學(xué)家彼得德魯克在管理的實踐一書中提出的德魯克認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)都必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，而企業(yè)目標(biāo)只有通過分解變成每個更小的目標(biāo)后才能夠?qū)崿F(xiàn)。并不是有了工作才有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)之后，根據(jù)目標(biāo)確定每個人的工作。這種方法并沒有明確指出如何設(shè)計指標(biāo)，而是提供了指標(biāo)設(shè)計的思路，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)或目標(biāo)的設(shè)計需要上下級共同協(xié)商制定，并且通過由上至下的目標(biāo)體系進(jìn)行管理和監(jiān)控。（2）標(biāo)桿管理。標(biāo)桿管理（Benchmarking）又稱基準(zhǔn)管理，起源于20世紀(jì)70年代末。首先開辟標(biāo)桿管理先河的是施樂公司，后由美國生產(chǎn)力與質(zhì)

35、量中心進(jìn)行了系統(tǒng)化和規(guī)范化總結(jié)。具體而言，標(biāo)桿管理是通過不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，構(gòu)建績效考評指標(biāo)體系的過程。通過標(biāo)桿管理，企業(yè)能夠明確產(chǎn)品服務(wù)或流程方面的最高標(biāo)準(zhǔn)，然后進(jìn)行必要的改進(jìn)來達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)。（3）KPI，KPI即關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator）它不同于指標(biāo)的概念，是專指一種關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計方法。該方法起源于20世紀(jì)80年代，至今在各類組織中的應(yīng)用仍十分廣泛。具體而言，KPI是企業(yè)根據(jù)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)提出具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為若干個考評指標(biāo)，然后借用這些指標(biāo)，從事前、事中和事后多個維度，對組

36、織或員工個人的績效進(jìn)行全面跟蹤、監(jiān)測和反饋。從其名稱和定義中可以看出，“關(guān)鍵二字是KPI的核心，也是指標(biāo)體系選擇和確立的基礎(chǔ)。（4）平衡計分卡。平衡計分卡（BalancedScoreCard，BSC）是由羅伯特卡普蘭與戴維諾頓于20世紀(jì)90年代共同提出的，其基本思想是通過一個包含財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面的框架，將組織戰(zhàn)略利用目標(biāo)組合的形式予以逐層描述，繼而將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的、相互平衡的績效考評指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實現(xiàn)狀況進(jìn)行監(jiān)控，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。因此，發(fā)展到今天，平衡計分卡已經(jīng)成為一套“描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略”的完整體系，被很多大中型

37、企業(yè)應(yīng)用。上述幾種關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計方法思路各異。目標(biāo)管理理解起來比較簡單，即將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成一系列的績效目標(biāo)作為考評的依據(jù)，但對于如何走行轉(zhuǎn)化并沒有方法上的指導(dǎo)；標(biāo)桿管理是在學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，通過考評和監(jiān)控達(dá)到自我提升的目的；KPI是抓住關(guān)鍵，從組織戰(zhàn)略出發(fā)，逐步明確關(guān)鍵績效領(lǐng)域、關(guān)鍵績效要素，最終確立關(guān)鍵績效指標(biāo)，思路更加清晰，指標(biāo)體系更加系統(tǒng)；平衡計分卡則不僅是一種績效指標(biāo)設(shè)計方法，更是一項戰(zhàn)略管理工具，通過四個層面的目標(biāo)將戰(zhàn)略逐層描述，然后轉(zhuǎn)北為可操作的績效指標(biāo)體系，達(dá)到戰(zhàn)略衡量和監(jiān)控的目的，但是這種方法在理解和操作上都比較復(fù)雜，對管理環(huán)境的要求也較高?？傊?，幾種方法各有利

38、弊，并無絕對的優(yōu)劣之分，并且在現(xiàn)實的管理實踐中日趨呈現(xiàn)出融合應(yīng)用之勢。2、崗位職責(zé)指標(biāo)設(shè)計。崗位職責(zé)指標(biāo)主要是指根據(jù)部門和崗位工作說明書中的“崗位職責(zé)、工作內(nèi)容”歸納提煉而成的指標(biāo)。工作說明書是通過工作崗位調(diào)查與分析而獲得的有關(guān)部門及其崗位的各種相關(guān)信息，它反映了企業(yè)組織發(fā)展對該部門及其崗位的要求。如果崗位職責(zé)指標(biāo)的內(nèi)容與KPI指標(biāo)的內(nèi)容有相同、重疊的地方，則應(yīng)該劃入KPI的范圍。工作說明書是組織對各類崗位的性質(zhì)和特征（識別信息）、工作任務(wù)職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事務(wù)所作的統(tǒng)一規(guī)定。由于工作說明書所說明的對象不同，可以具體分為崗位工作說明書（即以崗位為

39、對象所編寫的工作說明書）、部門工作說明書（即以某一部門或單位為對象編寫的工作說明書）。例如，根據(jù)某機(jī)場客服部接待室主任的崗位說明書中“崗位職責(zé)”部分內(nèi)容，可以歸納出該崗位的職責(zé)主要包括本部門制度建設(shè)、外部關(guān)系協(xié)調(diào)、顧客信息收集、本部門計劃制訂、員工思想管理等，對應(yīng)設(shè)定相應(yīng)的考評指標(biāo)，可以包括部門制度健全度、外部關(guān)系和諧度、顧客信息全面和準(zhǔn)確度、工作計劃落實及時率以及員工滿意度等具體指標(biāo)。第十章 績效考評系統(tǒng)一、 企業(yè)績效考評過程中的矛盾與沖突企業(yè)績效考評系統(tǒng)在實際運(yùn)行的過程中，由于管理者與被管理者、考評者與被考評者所處的地位不同，觀察問題的角度不同，權(quán)責(zé)與利害關(guān)系不同，使他們在績效管理的活動中

40、不可避免地經(jīng)常出現(xiàn)一些矛盾和沖突。在考評活動中，直接主管總是從下屬自身的素質(zhì)、能力、態(tài)度和實際表現(xiàn)等方面來考查評定；而下屬總是忽視自我檢查和自我評價，把注意力放在外部的環(huán)境和條件上，認(rèn)為績效不高完全是由于別人的原因引起的，如上級主管支持不力、同事之間缺乏合作精神、沒有得到及時的信息反饋等。上下級之間在認(rèn)知上的差異是導(dǎo)致雙方矛盾和沖突的基本原因。無論是考評者還是被考評者，雙方在進(jìn)行面談時，受“自我保護(hù)意識”的驅(qū)使，往往將所取得的成功和業(yè)績歸因于主觀（本人的能力、態(tài)度和表現(xiàn)等）而將失誤和不足歸因于他人和客觀（領(lǐng)導(dǎo)、同事、設(shè)備以及環(huán)境和條件等）。由于考評者與被考評者雙方在績效目標(biāo)上的不同追求，可能產(chǎn)

41、生三種矛盾。1、員工自我矛盾。員工一方面希望得到客觀重視的考評信息，以便認(rèn)清自己在組織的地位和作用，以及今后努力的方向；另一方面又希望上級主管給予自己特別關(guān)照，以樹立自己的良好形象，使自己得到一定的認(rèn)同和有價值的回報。這種個人需求目標(biāo)的雙重性，是績效管理中常見的一種沖突。2、主管自我矛盾。上級主管在對下屬進(jìn)行考評時，如果根據(jù)績效計劃的目標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格的考評評價，會直接影響下屬的既得利益如薪酬、獎金和升遷等。因此，主管考評寬松則下屬拍手稱快，主管考評過嚴(yán)則容易導(dǎo)致關(guān)系緊張。如果主管不能持續(xù)地完成績效目標(biāo)的考評，幫助下屬改進(jìn)績效，開發(fā)員工潛能的目標(biāo)也就更加難以完成。3、組織目標(biāo)矛盾。上述兩種矛盾的交互

42、作用，必然帶來組織的績效目標(biāo)與個人既得利益目標(biāo)的沖突，使組織的開發(fā)目標(biāo)與個人自我保護(hù)要求發(fā)生沖突。二、 績效考評誤差的含義和類型由于績效考評對象與考評方法的多樣性，績效考評的過程中出現(xiàn)各種各樣的問題在所難免?？冃Э荚u的正確性、可靠性和有效性，主要受到以下各種問題的制約和影響。（一）分布誤差從理論上分析，員工的工作表現(xiàn)和績效應(yīng)服從于正態(tài)分布，即最好和最差占少數(shù)，中等一般的或正常工作水平的員工占大多數(shù)。然而，在實際活動中，被考評單位的員工往往出現(xiàn)不服從正態(tài)分布的情形，常見的有以下三種。1、寬厚誤差，也稱寬松誤差，即評定結(jié)果是負(fù)偏態(tài)分布，大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。究其原因，有幾種可能：這可能是因為評價標(biāo)

43、準(zhǔn)過低造成的；主管為了緩和關(guān)系，避免沖突和產(chǎn)生對抗，給下屬過高的評價；采用了主觀性很強(qiáng)的考評標(biāo)準(zhǔn)和方法；在考評中曾與被考評者反復(fù)多次進(jìn)行溝通“護(hù)短”心理，為了避免本單位不光彩事情的擴(kuò)散，擔(dān)心如不良記錄人員過多，會“砸牌子”，影響本部門的聲譽(yù)；對那些已經(jīng)付出很大努力的員工進(jìn)行鼓勵，或希望提高那些薪資水平低的員工的薪酬待遇；“水至清則無魚，人至察則無徒”，認(rèn)為考評過于嚴(yán)格和精確不利于激勵員工盡量避免產(chǎn)生長久的、消極的影響，如怕影響員工今后的提升；對那些一貫優(yōu)秀的業(yè)務(wù)骨干，即使他們有一定的失誤，也要予以保護(hù)?？荚u結(jié)果過松過寬，容易使低績效的員工滋生某種僥幸心理，持有“蒙混過關(guān)”的心態(tài)，不僅不利于組織

44、的變革和發(fā)展，容易形成狹隘的內(nèi)部保護(hù)主義的錯誤傾向，更不利于促進(jìn)個人績效的改進(jìn)和提高，特別容易使那些業(yè)績優(yōu)秀的員工受到傷害。2、考評結(jié)果過于苛刻，對組織來說，容易造成緊張的氛圍；對個體來說容易增加工作壓力，渙散員工的士氣和斗志，降低工作的滿意度，不利于調(diào)動業(yè)務(wù)骨干的積極性、主動性和創(chuàng)造性。3、集中趨勢和中間傾向，也稱居中趨勢，即評定結(jié)果相近，都集中在某一分?jǐn)?shù)段或所有的員工被評為“一般”，使被考評者全部集中于中間水平，或者說是平均水平，沒有真正體現(xiàn)員工之間實際績效存在的差異。這往往是評定標(biāo)準(zhǔn)不明確或主管在評定工作中的平均心理造成的。這種考評結(jié)果容易造成績效管理的扭曲，出現(xiàn)“好人不好、強(qiáng)人不強(qiáng)、弱

45、者不弱”，某些人考評結(jié)果偏高，而某些人偏低?？朔植颊`差的最佳方法就是“強(qiáng)迫分布法”，即將全體員工從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分?jǐn)?shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應(yīng)評分。（二）暈輪誤差暈輪誤差也稱暈輪效應(yīng)、暈圈錯誤、光環(huán)效應(yīng)，是指在考評中因某一個人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。例如，某考評者特別注重“交往能力”這一評價要素，因而他對“交往能力”很強(qiáng)的人有好感，在其他評定要素的判斷上也容易給出很高的評分。再如，某一公司行政部經(jīng)理認(rèn)為“儀表工裝整潔”是考評體系中一個重要因素，當(dāng)考評一個極不注重儀表整潔的下屬時，他不僅在這一項給該下屬打了一個最低分，還有意或無意地殃及其他項目，使所有評價項目評分處于低水

46、平，與該下屬的實際績效極不相符；而如果該下屬是一個非常整潔且注重儀表的人，則可能會得到完全相反的考評結(jié)果。這種效應(yīng)在評定工作中的主要表現(xiàn)是考評者往往帶著某種成見，或者憑著片面的印象來評定員工績效。這種誤差主要是缺乏明確、詳盡的評價標(biāo)準(zhǔn)，或考評者沒能按照評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評定造成的。糾正這種誤差的方法是：一是建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ饔涗浿贫?；二是評價標(biāo)準(zhǔn)要制定得詳細(xì)、具體、明確；三是對考評者進(jìn)行適當(dāng)培訓(xùn)，端正考評者的認(rèn)識，提高考評的技術(shù)水平，或者將評價結(jié)果與實際績效的誤差大小作為對考評者評價的重要內(nèi)容。（三）個人偏見個人偏見也稱個人偏差、個人偏誤，即基于被考評者個人的特性，如年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等

47、方面的差異，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。這種偏差有時有利于受評人，有時則不利于受評人。例如，有些人不喜歡外露鋒芒或過于沉默寡言的人，有些則不喜歡外地人或女性，那么在評分時，不論他們的表現(xiàn)多好，分?jǐn)?shù)往往偏低。目使有客觀的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，即使這些“不討人喜歡”的人表現(xiàn)得再好，也往往比表現(xiàn)相同的人所得的評分要低。目前尚無好的方法來預(yù)測這種偏差會給績效評價帶來多大影響。（四）優(yōu)先和近期效應(yīng)優(yōu)先效應(yīng)，是指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評價，以前期的部分信息替代全期的全部信息，從而出現(xiàn)了“以偏概全”的考評偏差。近期效應(yīng)，是指考評者根據(jù)下屬最近的績效信息，對

48、其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評價，以近期的部分信息替代全期的全部信息，從而出現(xiàn)了“以近代遠(yuǎn)”的考評偏差。上述兩種偏差，主要的欠缺是所依據(jù)的有關(guān)績效的信息，“一前一后”都是被考評者局部性的信息（數(shù)據(jù)資料）信息資料的局部性、片面性影響了績效考評的正確性和準(zhǔn)確性。要克服糾正這兩種偏差，要求所有的考評者必須掌握全面的數(shù)據(jù)資料，不僅在事前注意了解相關(guān)資料，在事中、事后也要掌握翔實的數(shù)據(jù)資料，依據(jù)全面真實的信息，根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的考評評價。（五）自我中心效應(yīng)這種誤差表現(xiàn)為考評者按照自己對標(biāo)準(zhǔn)的理解進(jìn)行評價，或按照自己認(rèn)為恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價，因而偏離了評價標(biāo)準(zhǔn)。具體表現(xiàn)有兩類情況。是對比偏差，即考評

49、者按照自己的標(biāo)準(zhǔn)尋找被考評者與其不同的方面進(jìn)行評定。當(dāng)考評者對下屬進(jìn)行考評時，如果根據(jù)自己心目中假設(shè)，更傾向于進(jìn)行不同表現(xiàn)的人員比較時，就會產(chǎn)生對比偏差。例如，對乙員工進(jìn)行考評時，如果前一個被考評者甲員工被認(rèn)為是表現(xiàn)“差”的人，那么，如果乙員工雖然表現(xiàn)一般，但考評者卻可能給出很高的評分；而與被考評者認(rèn)為是“表現(xiàn)突出”的人進(jìn)行比較時，一般水平的員工有可能被評定為“較差”表現(xiàn)的人。二是相似偏差，即考評者按照自己的標(biāo)準(zhǔn)尋找被考評者與其相同的方面進(jìn)行評價。當(dāng)考評者在評價過程中，如果根據(jù)自己心目中的假設(shè)，更傾向于進(jìn)行相同表現(xiàn)的人員比較時，就會產(chǎn)生相似偏差。例如，考評者認(rèn)為某人是員工中的模范，這人就成為考

50、評者依據(jù)，凡是與“榜樣”相似的人員都可能得到很高的評分；反之，考評者心目中某人是“極差”的，則與其相似的人員就可能有“極差”的表現(xiàn)評定。（六）自我中心效應(yīng)誤差的原因與暈輪誤差相同，因此糾正的方法也相同。后繼效應(yīng)后繼效應(yīng)也稱記錄效應(yīng)，即被考評者在上一個考評期內(nèi)評價結(jié)果的記錄，對考評者在本考評期內(nèi)的評價所產(chǎn)生的作用和影響。其原因是：考評者未能認(rèn)真地按照評價標(biāo)準(zhǔn)，而受上期考評記錄的影響，沒有對每個員工獨(dú)立地進(jìn)行每一次的評價?？朔姆椒ㄊ?，訓(xùn)練考評者一次只評價全體員工績效的某一個方面，然后評價另一個方面，最后將每個員工的所有評價結(jié)果匯總起來。（七）評價標(biāo)準(zhǔn)對考評結(jié)果的影響工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性、系統(tǒng)

51、性和精確程度對考評方法即工具運(yùn)用和考評的結(jié)果，具有重要的影響和制約作用?？冃Э荚u標(biāo)準(zhǔn)不明確、不清楚、不規(guī)范是考評工具失常的主顧客觀原因。例如，圖解式評價量表中所列舉的評價標(biāo)準(zhǔn)，表面上看是比較詳細(xì)和具體的，但實際上由于各個評價因素和優(yōu)良差劣的分級是完全開放的，何種最優(yōu)，何種最差，完全取決于考評者控制，因此，很可能生成不合理、不公正的考評結(jié)果。而有些評價標(biāo)準(zhǔn)就避免了此類問題的發(fā)生，如合成考評方法的應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)，就對各個評定項目作了具體的描述，不但有效地保證了考評內(nèi)容的連貫性，使考評者明確了考評的指標(biāo)及其內(nèi)涵，還能使考評者更清晰地解釋和說明評價的結(jié)果?？傊?，評價標(biāo)準(zhǔn)的不明確是影響考評結(jié)果的客觀原因，而上

52、述所介紹的績效考評中常見的誤差和偏誤，基本上都屬于主觀性的，即由考評者主觀方面的因素造成的。第十一章 員工福利管理分析一、 員工福利計劃的制訂程序目前，許多人希望企業(yè)最大限度地提供與員工需求相匹配的福利。由于大部分福利與員工業(yè)績無關(guān)，因此，有相當(dāng)一部分企業(yè)減少了面向全員的福利的支付。但是這樣做的弊端是使一些員工失去了對企業(yè)的向心力，而且某些員工會產(chǎn)生對企業(yè)遠(yuǎn)景的質(zhì)疑。在學(xué)術(shù)界和企業(yè)界一直都存在高福利低工資好還是低福利高工資好的爭議。事實上，確實有許多高福利沒有起到應(yīng)有的改善企業(yè)形象、提高企業(yè)凝聚力、融洽人際關(guān)系的作用。因此，每項福利計劃的制訂都需要充分考慮各個方面因素，可按照如下程序制訂具有針

53、對性的福利計劃。1、明確企業(yè)薪酬福利策略。重新明確企業(yè)人力資源管理的根本宗旨和薪酬福利管理的基本策略，了解企業(yè)福利計劃應(yīng)承擔(dān)的重要職能，為福利計劃的制訂指明方向。2、了解國家立法和企業(yè)所在地的相關(guān)規(guī)章。國家立法要求企業(yè)為員工的健康和安全提供保障，同時還要提供各種各樣的福利以彌補(bǔ)員衛(wèi)生病、遭受工傷、失業(yè)和退休時的收入損失。法律還規(guī)定了企業(yè)應(yīng)該如何建立并運(yùn)營某些特定的福利項目。無論企業(yè)是否愿意提供這些福利、員工是否迫切需要這些福利，只要是法律規(guī)定的福利項目，企業(yè)就必須提供。就企業(yè)而言，員工福利支出來源于公司和員工的雇傭關(guān)系。從成本角度考慮，員工福利的提供實際上是以降低直接薪酬水平為代價的。當(dāng)然，法

54、定福利可能不被員工視為福利，因為他們認(rèn)為直接薪酬與雇傭關(guān)系聯(lián)系在一起，但是，法律所規(guī)定的福利與此不同。因此，如果不能讓員工意識到企業(yè)的福利支出是要付出很大代價的，或者員工認(rèn)為企業(yè)并未提供有價值的福利，企業(yè)福利管理的效果就會打折扣，一系列薪酬計劃的目標(biāo)就很難實現(xiàn)甚至不會得到任何回報。為此，企業(yè)必須就福利的成本問題加強(qiáng)溝通。3、調(diào)查企業(yè)外部福利計劃情況。在制訂福利計劃時，還要考慮到其他企業(yè)所采取的福利措施。企業(yè)要想吸引和留住員工，需要保持在勞動力市場中具有競爭力，就必須了解其他企業(yè)的福利策略、福利計劃、福利項目和福利水平。從本質(zhì)上講，福利調(diào)查就是薪酬調(diào)查的重要內(nèi)容。在薪酬調(diào)查中，企業(yè)應(yīng)該用不同的方

55、式處理得到的直接薪酬信息和福利信息，因為通過直接薪酬信息，企業(yè)可以了解到薪酬水平達(dá)到何種狀態(tài)是合理的，但是福利調(diào)查得到的信息大多數(shù)情況下只能夠了解到競爭者的總福利成本是多少，至于單個福利計劃的成本，不同的企業(yè)之間存在很大的差異。這些差異來源于不同企業(yè)人力資源構(gòu)成的差異以及對福利的不同理解和定位。一些公司強(qiáng)調(diào)的福利項目，其他企業(yè)可能不會選擇。因此，在制訂福利計劃時，企業(yè)需要將福利項目的成本和員工偏好充分結(jié)合。4、了解企業(yè)內(nèi)部福利項目需求。對外部福利的市場調(diào)查有可能會導(dǎo)致企業(yè)作出一些錯誤的決策。企業(yè)可能僅僅因為很多其他企業(yè)實施了這些福利項目而不是自己的員工需要，也去實施某些福利項目。許多企業(yè)的福利

56、決策建立在一種對福利的模糊認(rèn)識的基礎(chǔ)上，即認(rèn)為多提供福利有助于公司吸引和留住員工，而不是建立在對員工需要和偏好進(jìn)行認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上。要對企業(yè)內(nèi)部的福利實踐進(jìn)行分析，就需要把福利看成是總薪酬的一個重要組成部分，對企業(yè)現(xiàn)存的福利項目與員工的需要和偏好進(jìn)行比較，但是這種分析可能會因為不同員工個體或群體之間的差異較大而存在困難。要想了解員工的福利偏好，可以在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行福利問卷調(diào)查。問卷沒有必要太復(fù)雜，可以只包含一系列能提供的福利項目或措施，讓員工對其進(jìn)行排序。在問卷設(shè)計上，要能夠包含員工的個人特征，有利于了解不同人群的福利偏好，從而設(shè)計具有針對性的福利計劃。這樣，通過對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行分析，就可了解現(xiàn)有

57、的福利計劃與員工偏好的福利模式之間的差異。對此，企業(yè)可以將員工未能得到滿足的福利項目作為附加福利，員工對現(xiàn)有的福利項目存在不滿意的，可以考慮刪減，這種做法無疑會提高福利管理的有效性。5、分析企業(yè)財務(wù)狀況。企業(yè)必須從將成本與員工需要相結(jié)合的角度對企業(yè)的直接薪酬和福利狀況進(jìn)行總體上的分析和比較。一方面，根據(jù)員工的需要和偏好進(jìn)行福利決策，有利于確定符合員工需要的福利類型，并且提高企業(yè)所提供福利的成本有效性；另一方面，一旦提供了某種福利項目，很多時候，員工關(guān)注的就是福利水平而不是企業(yè)為提供這種福利所付出的成本。從企業(yè)的角度來說，既然福利已經(jīng)成為總薪酬的一個重要組成部分，就必須實現(xiàn)直接薪酬和作為間接薪酬

58、的福利之間的平衡，如果直接薪酬和福利互不干涉地各自增長，就很可能會導(dǎo)致企業(yè)薪酬成本過度增加，直接薪酬的增長實際上還會對福利成本產(chǎn)生直接的影響。企業(yè)雖然在選擇福利項目和計算福利成本的時候可以參考其他公司的一些福利數(shù)據(jù)，但不同企業(yè)之間的福利成本計算有很大差異。差異不僅來源于員工隊伍的不同特點(diǎn)，還來源于很多其他因素，如勞動力成本占總成本的比率、產(chǎn)品需求的變化、技術(shù)因素和組織的利潤率等。高福利成本通常存在于高利潤率的組織、大型組織、工會化組織和勞動力成本比較低的行業(yè)中，地理位置的不同和員工群體大小的不同也會導(dǎo)致福利成本的差異。二、 福利管理的基本程序福利管理的一個重要方面是如何對現(xiàn)存的福利項目和措施進(jìn)行管理，包括福利申請的受理和處理、與員工進(jìn)行福利溝通以及在環(huán)境變化時對福利進(jìn)行監(jiān)控和修訂等。（一）處理福利申請一般情況下，員工會根據(jù)企業(yè)的福利制度和政策向企業(yè)提出