強脈沖光器械公司工程管理方案

1、強脈沖光器械公司工程管理方案xx投資管理公司目錄第一章 項目背景分析4第二章 項目概況9一、 項目概述9二、 項目總投資及資金構(gòu)成11三、 資金籌措方案11四、 項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標(biāo)11五、 項目建設(shè)進度規(guī)劃12第三章 工程項目的管理模式13一、 工程項目管理模式的選擇13二、 工程項目業(yè)主方管理模式14第四章 工程項目管理的知識體系23一、 國際上常用的工程項目管理知識體系23第五章 組積計劃28一、 組織計劃制訂的方法與工具28二、 組織計劃制訂的方法與工具28第六章 項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定30一、 工程項目管理組織的建立步驟30第七章 工程項目施工招標(biāo)投標(biāo)33一、 編制工程標(biāo)底或最高

2、投標(biāo)限價33二、 投標(biāo)文件編制與送達33第八章 電子招標(biāo)投標(biāo)42一、 監(jiān)督管理42第九章 工程項目合同管理概述44一、 工程項目合同的特點44第十章 工程項貨物采購合同管理46一、 設(shè)備采購合同的主要內(nèi)容46第十一章 工程項目設(shè)計階段投資控制63一、 施工圖預(yù)算的編制與審查63二、 設(shè)計概算的編制與審查76第十二章 工程項目招標(biāo)階段的投資控制91一、 招標(biāo)控制價的編制91二、 工程量清單編制94第十三章 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系113一、 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系標(biāo)準(zhǔn)和理解要點113二、 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系的建立步驟118第十四章 工程項目環(huán)境管理122一、 工程項目環(huán)境影響評價1

3、22第一章 項目背景分析強脈沖光（IPL）或稱脈沖強光，是以一種強度很高的光源經(jīng)過聚焦和濾過后形成的一種寬譜光，其本質(zhì)是一種非相干的普通光而非激光。IPL的波長多為5001200nm。IPL是目前臨床上應(yīng)用最為廣泛的光治療技術(shù)之一，在皮膚美容領(lǐng)域占有十分重要的地位。IPL目前廣泛應(yīng)用于各種損容性皮膚病的治療，尤其是光損傷和光老化相關(guān)的皮膚病，也即經(jīng)典的I型嫩膚和II型嫩膚。近年來,隨著“顏值經(jīng)濟”飛速發(fā)展,中國消費者對醫(yī)美的接受度不斷上升，醫(yī)美行業(yè)整體市場規(guī)模迅速增長，目前，嫩膚也是國內(nèi)較為熱門的醫(yī)美項目之一，市場需求逐漸擴大，脈沖醫(yī)美器械市場規(guī)模呈穩(wěn)定增長，2020年由于疫情的影響，中國脈沖

4、醫(yī)美器械市場規(guī)模8億元，同比下降1.2，隨著中國疫情得到有效控制，預(yù)計2021年中國脈沖醫(yī)美器械市場規(guī)模8.8元。隨著醫(yī)美行業(yè)的快速發(fā)展，當(dāng)前醫(yī)美行業(yè)因水貨假貨肆行，非正規(guī)市場規(guī)模巨大，2020年中國脈沖醫(yī)美器械水貨及山寨市場規(guī)模1.1億元，合規(guī)市場規(guī)模6.9億元，合規(guī)市場規(guī)模占86%。隨著政府及相關(guān)部門嚴(yán)格監(jiān)管為整頓醫(yī)美行業(yè)的市場亂象提供管控標(biāo)準(zhǔn)，從政策端將醫(yī)美市場規(guī)范化和合法化，為行業(yè)營造更健康的發(fā)展環(huán)境。脈沖醫(yī)美器械合規(guī)模市場占比逐漸增長。2020年中國脈沖光醫(yī)美器械市場也主要依賴進口，進口強脈沖光醫(yī)美器械市場份額71%，其中科醫(yī)人51%，飛頓（復(fù)銳醫(yī)療科技）20%，國產(chǎn)品牌奇致激光、深

5、圳GSD、賽諾龍、賽諾秀市場份額分別為5%、5%、5%、4%，已形成較強的市場競爭力。中國強脈沖光醫(yī)美器械進口品牌科醫(yī)人器械運用更高端的AOPT、OPT強脈沖光技術(shù)，適用范圍更廣且效果更佳，但相對其他同功能器械的購買單價及使用價格更貴，但國產(chǎn)品牌依靠成本優(yōu)勢已占領(lǐng)較大市場份額。國內(nèi)強脈沖光醫(yī)美器械品牌整體上看，在技術(shù)層面與進口相比仍有很大差距，處于低端領(lǐng)域?！笆濉逼陂g，西寧市將進入以轉(zhuǎn)型促發(fā)展的新階段，工業(yè)發(fā)展仍處于大有可為的戰(zhàn)略機遇期，同時也將面臨著發(fā)展環(huán)境復(fù)雜多變的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，加之生產(chǎn)要素瓶頸等制約，任務(wù)艱巨而緊迫。（一）發(fā)展機遇1、國家積極推動“一帶一路”建設(shè)，有利于西寧工業(yè)進一步開放

6、發(fā)展隨著國家“一帶一路”倡議的實施，西寧市作為絲綢之路經(jīng)濟帶重要的節(jié)點城市及蘭西經(jīng)濟區(qū)的核心城市，戰(zhàn)略地位十分凸顯。這為西寧加強與絲綢之路沿線國家加強經(jīng)貿(mào)合作，做大做強優(yōu)勢傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)提供了開放發(fā)展的機遇。2、國家大力實施創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略，有利于西寧工業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展和優(yōu)化升級國家相繼提出“雙創(chuàng)”、“互聯(lián)網(wǎng)+”和中國制造2025戰(zhàn)略，強調(diào)創(chuàng)新驅(qū)動，大力推進企業(yè)智能化改造升級，加快實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化升級，這為西寧工業(yè)和信息化發(fā)展提供了政策指導(dǎo)。“十三五”期間，西寧工業(yè)和信息化發(fā)展必須將“雙創(chuàng)”、“互聯(lián)網(wǎng)+”和“智能升級”緊密結(jié)合起來，這必為西寧工業(yè)轉(zhuǎn)型升級注入創(chuàng)新動力。3、青海省全力推進

7、工業(yè)和信息化建設(shè)，為西寧工業(yè)發(fā)展提供了強有力的支持青海省高度重視工業(yè)和信息化發(fā)展。青海省工業(yè)轉(zhuǎn)型升級重大產(chǎn)業(yè)基地建設(shè)實施意見、青海省金融支持輕工業(yè)發(fā)展意見等一系列政策意見，明確提出以重大工業(yè)項目建設(shè)為抓手，依托各工業(yè)園區(qū)和集中區(qū)，全力打造十五個重大產(chǎn)業(yè)基地，大力培育和引進市場主體，有效調(diào)整生產(chǎn)力布局，拉長產(chǎn)業(yè)鏈條，構(gòu)建循環(huán)工業(yè)體系，推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級，提高工業(yè)發(fā)展的質(zhì)量和效益；同時青海省政府也高度重視和大力發(fā)展中小企業(yè)和非公經(jīng)濟，在發(fā)展規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)布局、專項資金安排等方面給予支持。這些政策意見的出臺，為西寧工業(yè)和信息化“十三五”發(fā)展指出明確的方向和強力的支持。4、區(qū)位交通優(yōu)勢凸顯，為

8、西寧工業(yè)發(fā)展提供了有力支撐隨著青海省提出推進東部城市群建設(shè)，西寧處于“一核一帶一圈”格局中的核心位置，西寧作為全省推進“新五化”同步發(fā)展的重要區(qū)域，具有推進工業(yè)和信息化發(fā)展的戰(zhàn)略優(yōu)勢。此外，隨著公路、鐵路、航空等現(xiàn)代重大交通項目的相繼開工建成，西寧成為區(qū)域交通樞紐。“十三五”時期，西寧城市集聚效應(yīng)將更加凸顯，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展、區(qū)域開發(fā)、人才引進等方面的動力將進一步增強。（二）面臨挑戰(zhàn)1、工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與優(yōu)化升級任務(wù)艱巨當(dāng)前，國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展形勢復(fù)雜嚴(yán)峻，不穩(wěn)定和不確定性因素依然較多，產(chǎn)能過剩等問題突出，工業(yè)下行壓力持續(xù)增大?！笆濉逼陂g，我國經(jīng)濟將從高速增長期向中高速增長期轉(zhuǎn)變。從西寧工業(yè)產(chǎn)業(yè)實際來看，

9、結(jié)構(gòu)性矛盾依然突出，高載能行業(yè)增加值占比偏高，高技術(shù)產(chǎn)業(yè)增加值占比過低，大企業(yè)大集團增速放緩，重點行業(yè)增加值下滑明顯，這也是新常態(tài)帶來的工業(yè)發(fā)展壓力和挑戰(zhàn)，加大供給側(cè)改革，加快工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與優(yōu)化升級任務(wù)艱巨。2、創(chuàng)新發(fā)展依然任重道遠創(chuàng)新驅(qū)動是“十三五”發(fā)展的主旋律。但工業(yè)重點企業(yè)以國有企業(yè)為主，普遍存在體制機制不活、企業(yè)負(fù)擔(dān)較重的問題，而民營企業(yè)則存在整體實力不強、人才素質(zhì)不高的問題。正是這些現(xiàn)實問題導(dǎo)致工業(yè)企業(yè)創(chuàng)新資金投入偏低，企業(yè)家創(chuàng)新動力不足和吸納創(chuàng)新人才的條件不足?！笆濉逼陂g，工業(yè)經(jīng)濟要走創(chuàng)新驅(qū)動的發(fā)展道路，將面臨如何突破創(chuàng)新發(fā)展制約瓶頸的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。3、生態(tài)環(huán)境回旋空間小西寧工業(yè)發(fā)

10、展經(jīng)過多年高速增長，發(fā)展模式短期內(nèi)很難有改變，有色金屬冶煉及延伸加工、特色化工等行業(yè)工業(yè)綜合能源消費量占全市規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)綜合能源消費量的98%，這將對土地、水資源及環(huán)境等方面形成更大壓力，環(huán)境承載力已經(jīng)達到或接近上限。大力推動綠色發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展是“十三五”的發(fā)展方向，更高的環(huán)境要求，更嚴(yán)苛的條件約束，將對工業(yè)持續(xù)較快發(fā)展帶來更大的壓力和嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。第二章 項目概況一、 項目概述（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xx投資管理公司2、項目性質(zhì)：新建3、項目建設(shè)地點：xxx（以最終選址方案為準(zhǔn)）4、項目聯(lián)系人：邱xx（二）主辦單位基本情況公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務(wù)、贏得市場的經(jīng)營理

11、念，秉承以人為本，始終堅持 “服務(wù)為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務(wù)價值”的服務(wù)理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品質(zhì)的需求。企業(yè)履行社會責(zé)任，既是實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境、社會可持續(xù)發(fā)展的必由之路，也是實現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇；既是順應(yīng)經(jīng)濟社會發(fā)展趨勢的外在要求，也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內(nèi)在需求；既是企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的重要途徑，也是企業(yè)國際化發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，公司積極履行社會責(zé)任，依法經(jīng)營、誠實守信，節(jié)約資源、保

12、護環(huán)境，以人為本、構(gòu)建和諧企業(yè)，回饋社會、實現(xiàn)價值共享，致力于實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境和社會三大責(zé)任的有機統(tǒng)一。公司把建立健全社會責(zé)任管理機制作為社會責(zé)任管理推進工作的基礎(chǔ)，從制度建設(shè)、組織架構(gòu)和能力建設(shè)等方面著手，建立了一套較為完善的社會責(zé)任管理機制。公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規(guī)論證審查，加強合規(guī)風(fēng)險防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴(yán)格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強化，各部門分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步

13、建立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。公司滿懷信心，發(fā)揚“正直、誠信、務(wù)實、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越，回報社會” 的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產(chǎn)品服務(wù)、可靠的質(zhì)量、一流的服務(wù)為客戶提供更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)。（三）項目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xxx（以最終選址方案為準(zhǔn)），占地面積約95.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。二、 項目總投資及資金構(gòu)成本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資30259.35萬元，其中：建設(shè)投資23554.94萬元，占項目總投資的

14、77.84%；建設(shè)期利息270.66萬元，占項目總投資的0.89%；流動資金6433.75萬元，占項目總投資的21.26%。三、 資金籌措方案（一）項目資本金籌措方案項目總投資30259.35萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx投資管理公司計劃自籌資金（資本金）19212.06萬元。（二）申請銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額11047.29萬元。四、 項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標(biāo)1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：64400.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：49775.83萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：10715.00萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：28.90

15、%。5、全部投資回收期（Pt）：4.84年（含建設(shè)期12個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：20875.26萬元（產(chǎn)值）。五、 項目建設(shè)進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共需12個月的時間。第三章 工程項目的管理模式一、 工程項目管理模式的選擇多種工程項目管理模式是在國內(nèi)外長期實踐中形成的，并得到普遍認(rèn)可的一系列慣例。這些模式還在不斷地得到創(chuàng)新和完善。每一種模式都有其優(yōu)勢和局限性，適應(yīng)于不同種類的工程項目。項目管理者可根據(jù)工程項目的特點選擇合適的工程項目管理模式。業(yè)主方在選擇工程項目管理模式時，應(yīng)考慮的主要因素包括：（1)項目的復(fù)雜性和對項目的進度、質(zhì)量、投資等

16、方面的要求；（2)資金來源，融資有關(guān)各方對項目的特殊要求；（3)法律法規(guī)、部門規(guī)章以及項目所在地政府的要求；（4)項目管理者和參與者對該管理模式認(rèn)知和熟悉的程度；（5)項目的風(fēng)險分擔(dān)，即項目各方承擔(dān)風(fēng)險的能力和管理風(fēng)險的水平；（6)項目實施所在地建設(shè)市場的適應(yīng)性，在市場上能否找到合格的實施單位（承包商、管理分包商等）。一個項目也可以選擇多種項目管理模式。當(dāng)業(yè)主方的項目管理能力比較強時，可將一個工程建設(shè)項目劃分為幾個部分，分別采用不同的項目管理模式。一般說來，工程項目的管理模式由業(yè)主方選定，但總承包商也可選用一些其需要的項目管理模式。工程咨詢方也應(yīng)充分了解和熟悉國際上通用的和新發(fā)展的項目管理模式

17、，為業(yè)主選擇項目管理模式當(dāng)好顧問，在項目實施過程中協(xié)助業(yè)主方做好項目管理或提供項目管理服務(wù)。二、 工程項目業(yè)主方管理模式業(yè)主是工程項目的總策劃者、總組織者和總集成者，因此其管理模式很大程度上決定了項目管理的總體框架。根據(jù)業(yè)主方項目管理的能力水平以及工程項目的復(fù)雜程度，業(yè)主的管理模式可分為業(yè)主自行管理模式和委托管理模式。(一）業(yè)主自行管理模式業(yè)主自行管理模式即業(yè)主方主要依靠自身力量進行工程項目管理，在項目策劃及實施過程中，也經(jīng)常聘用投資咨詢公司、監(jiān)理公司等協(xié)助進行部分管理，但主要工作由業(yè)主方自行完成。自行管理方式可以充分保障業(yè)主方對工程項目的控制，可以隨時采取措施以保障業(yè)主利益的最大化，但也具有

18、組織機構(gòu)龐大、專業(yè)力量不足、管理資源利用率低等缺點，對于缺少連續(xù)性項目的業(yè)主而言，不利于管理經(jīng)驗的積累等。(二）業(yè)主委托管理模式近年來，由于社會分工體系的進一步深化，以及工程項目技術(shù)含量的不斷增大，工程項目管理對高質(zhì)量專業(yè)化管理的要求也越來越迫切，委托專業(yè)機構(gòu)進行項目管理成為一種趨勢。1項目管理（Project Management,PM>服務(wù)模式項目管理服務(wù)是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段或部分內(nèi)容的管理和服務(wù)。項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，可為業(yè)主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項

19、目的準(zhǔn)備和實施階段，可為業(yè)主提供招標(biāo)代理、設(shè)計管理、采購管理、工程監(jiān)理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。項目管理企業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同。項目管理企業(yè)一般應(yīng)按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。該模式由項目管理企業(yè)按合同約定管理內(nèi)容代替業(yè)主進行管理與協(xié)調(diào)，即代行發(fā)包人（業(yè)主）的管理職責(zé)。一般情況下，從項目建設(shè)一開始就對項目全過程進行管理，可以充分發(fā)揮項目管理企業(yè)經(jīng)理的專業(yè)經(jīng)驗和優(yōu)勢，做到專業(yè)的人做專業(yè)的事，且管理思路前后統(tǒng)一，確保項目目標(biāo)的一致性和有效持續(xù)；當(dāng)業(yè)主同時開發(fā)多個項目

20、時，可以避免本單位項目管理人員經(jīng)驗不足的缺陷，有效避免失誤和損失；業(yè)主方可以比較方便地提出必要的設(shè)計和施工方面的變更，通過專業(yè)的項目管理人員與設(shè)計單位溝通，可提高溝通效率和質(zhì)量。但該模式也會出現(xiàn)一些問題，例如，對于沒有合約管理經(jīng)驗的業(yè)主在簽署合同時，往往對項目管理企業(yè)的職責(zé)不易明確，管理過程中出現(xiàn)問題難以追究責(zé)任。因而，目前委托項目管理模式主要用于大型項目或復(fù)雜項目，特別適用于業(yè)主管理能力不強的項目。2.頂目管理承包（Project Managemen tContracting,PMC)模式PMC模式是指由業(yè)主通過招標(biāo)方式聘請項目管理承包商，作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對項目全過程進行集成化管理

21、。該模式下，PMC承包商須與業(yè)主簽訂合同，并與業(yè)主聘用的咨詢單位、專業(yè)咨詢顧問密切合作，對工程進行計劃、管理、協(xié)調(diào)和控制。業(yè)主一般不與施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)商簽訂合同，但對某些專業(yè)性很強的工程內(nèi)容和工程專用材料、設(shè)備，業(yè)主可直接與施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)商簽訂合同。業(yè)主與PMC承包商所簽訂的合同既包括管理服務(wù)的內(nèi)容，也包括工程施工承包的內(nèi)容。PMC作為一種項目管理模式，并沒有取代原有的項目前期工作和項目實施工作。其本質(zhì)上只是受業(yè)主委托，代表業(yè)主對原有的項目前期工作和項目實施進行管理、監(jiān)督和指導(dǎo)，是工程公司或項目管理公司利用其管理經(jīng)驗、人才優(yōu)勢在項目管理領(lǐng)域的拓展。PMC模式可充分發(fā)揮管理承包

22、商在項目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項目的設(shè)計與施工，減少矛盾；管理承包商負(fù)責(zé)管理整個施工前階段和施工階段，有利于減少設(shè)計變更；業(yè)主與管理承包商的合同關(guān)系簡單、組織協(xié)調(diào)比較有利，可以提早開工，可采用快速路徑法施工，縮短項目工期。其缺點是，由于業(yè)主與施工承包商沒有合同關(guān)系，控制施工難度較大；業(yè)主對工程費用也不能直接控制，存在很大風(fēng)險。3代理型CM(Construction Management)模式CM模式又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式，與設(shè)計圖紙全部完成之后才進行招標(biāo)的傳統(tǒng)的連續(xù)建設(shè)模式不同，其特點是：由業(yè)主委托的CM方式項目負(fù)責(zé)人（以下簡稱CM經(jīng)理）與設(shè)計單位、咨詢工程師組成一個聯(lián)合小

23、組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工。在項目的總體規(guī)劃、布局和設(shè)計時，要考慮到控制項目的總投資，在主體設(shè)計方案確定后，完成一部分工程的設(shè)計，即對這一部分工程進行招標(biāo)，發(fā)包給一家承包商施工，由業(yè)主直接與承包商簽訂施工承包合同。CM模式可以縮短工程項目從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期，整個工程可以提前投產(chǎn)，節(jié)約投資，減少投資風(fēng)險，較早地取得收益；CM單位或CM經(jīng)理早期即介入設(shè)計管理，因而設(shè)計者可聽取CM經(jīng)理的建議，預(yù)先考慮施工因素，以改進設(shè)計的可施工性，還可運用價值工程改進設(shè)計，以節(jié)省投資；可以先進行分項設(shè)計，分項競爭性招標(biāo)，并及時施工，因而設(shè)計變更較少。但分項招標(biāo)可能導(dǎo)致承包費用較高，因而要做好

24、分析比較，研究項目分項的多少，充分發(fā)揮專業(yè)分包商的專長。采用代理型CM模式時，CM經(jīng)理作為業(yè)主的代理，按照項目規(guī)模、服務(wù)范圍和時間長短收取服務(wù)費，一般采用固定酬金加管理費（成本補償合同）。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。在代理型CM模式的情況下，業(yè)主可自由選定建筑師/工程師進行設(shè)計；在招標(biāo)前可確定完整的工作范圍和項目原則；也可以有完善的管理與技術(shù)支持。但是在明確整個項目的成本之前，投入較大；索賠與變更的費用可能較高，業(yè)主方投資風(fēng)險很大；由于分階段招標(biāo)，CM經(jīng)理不可能對進度和成本作出保證。4.風(fēng)險型CM模式對于風(fēng)險型CM模式來說，CM經(jīng)理在開發(fā)和設(shè)計階段相當(dāng)于業(yè)主的顧問，在施工階段擔(dān)任

25、總承包商的角色，一般業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最大工程費用（GMP)以保證業(yè)主的投資控制。如工程結(jié)算超過GMP，由CM經(jīng)理的公司賠償；如果低于GMP，節(jié)約的投資歸業(yè)主，但可按約定給予CM經(jīng)理公司一定比例的獎勵性提成。GMP包括工程的預(yù)算總成本和CM經(jīng)理的酬金，但不包括業(yè)主方的不可預(yù)見費、管理費、設(shè)計費、土地費、拆遷費和其他業(yè)主自行采購、發(fā)包的工作費用等。.5.“代建制”模式1993年開始，針對政府投資項目投資部門、管理部門與建設(shè)單位三方之間存在的利益矛盾沖突，以及由此導(dǎo)致的投資質(zhì)量效益不佳、過程無法有效控制等問題，我國部分省市通過采用招標(biāo)或直接委托等方式，將一些基礎(chǔ)設(shè)施和社會公益性的政府投資項目

26、委托給一些有實力的專業(yè)公司，由這些公司代替業(yè)主對項目實施管理，并在改革中不斷對這種方法加以完善，逐步發(fā)展成為現(xiàn)在的項目代建制度。國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定（國發(fā)2004號）指出：對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行“代建制”，即通過招標(biāo)等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負(fù)責(zé)建設(shè)實施，嚴(yán)格控制項目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗收后移交給使用單位。“代建制”是指投資方通過規(guī)定的程序，委托或聘用具有相應(yīng)資質(zhì)的工程管理公司或具備相應(yīng)工程管理能力的其他企業(yè)，代理投資人或建設(shè)單位組織和管理項目建設(shè)的模式。“代建制”是一種特殊的項目管理方式?！按ㄖ啤背椖抗芾淼膬?nèi)容外，還包括項目策劃，報批，辦理規(guī)劃、土地、環(huán)評、消防

27、、市政、人防、綠化、開工等手續(xù)，采購施工承包商和監(jiān)理服務(wù)單位等內(nèi)容。目前，“代建制”的運作模式主要有兩種：(1)“委托代理合同”模式。由“項目法人”（或“項目業(yè)主”）采用招標(biāo)投標(biāo)方式選定一個工程管理單位作為“代建單位”，與“代建單位”（受托方）簽訂“代建合同”。由代建單位代行項目業(yè)主的職能，依據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī)，辦理有關(guān)審批手續(xù)，自主選擇工程服務(wù)商和承包商并與其簽署相關(guān)合同。項目建成后協(xié)助委托人組織項目的驗收。(2)以常設(shè)性事業(yè)單位為主，實行相對集中的專業(yè)化管理。即成立政府投資項目建設(shè)管理機構(gòu)，全權(quán)負(fù)責(zé)公益性項目的建設(shè)實施，建成后移交使用單位。如深圳市借鑒香港做法，成立工務(wù)局，作為負(fù)責(zé)政府投

28、資的市政工程和其他重要公共工程建設(shè)專門管理機構(gòu)，代表政府行使項目業(yè)主職能。從工程項目的代建范圍來劃分，“代建制”的實施方式分為全過程代建和兩階段代建。(1)全過程代建。即委托單位根據(jù)批準(zhǔn)的項目建議書，面向社會招標(biāo)選擇代建單位，由代建單位根據(jù)批準(zhǔn)的項目建議書，從項目的可研報告開始介入，負(fù)責(zé)可研報告、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、招標(biāo)采購、建設(shè)實施乃至于竣工驗收的全過程管理。(2)兩階段代建。即將建設(shè)項目分為項目前期工作階段代建和項目建設(shè)實施階段代建。1)前期代建。由投資人直接委托或招標(biāo)選擇前期代理單位，根據(jù)批準(zhǔn)的項目建議書，協(xié)助編制可行性研究報告，完成項目報批手續(xù)，通過招標(biāo)落實設(shè)計單位，辦理并取得規(guī)劃許

29、可證和土地使用證，協(xié)助完成土地使用拆遷工作，以及初步設(shè)計概算的批復(fù)等代建管理工作。2)實施期工程代建。根據(jù)批準(zhǔn)的初步設(shè)計概算，對施工圖設(shè)計、授權(quán)代建人辦理開工申請報告，辦理并取得施工許可證，通過招標(biāo)選擇施工單位、監(jiān)理單位等，組織管理協(xié)調(diào)工程的施工建設(shè)實施，履行工程如期竣工驗收和移交等交付使用的代建管理工作職責(zé)。負(fù)責(zé)組織簽署保修合同，以確保工程項目在保修期內(nèi)的正常使用。依據(jù)基本建設(shè)項目建設(shè)成本管理規(guī)定（財建2016504號），政府設(shè)立(或授權(quán)）、政府招標(biāo)產(chǎn)生的代建制項目，代建管理費由同級財政部門根據(jù)代建內(nèi)容和要求，按照不高于項目建設(shè)管理費標(biāo)準(zhǔn)核定，計入項目建設(shè)成本。對于建設(shè)地點分散、點多面廣以及

30、使用新技術(shù)、新工藝等的項目，代建管理費確需超過本規(guī)定確定的開支標(biāo)準(zhǔn)的，應(yīng)按照有關(guān)權(quán)限進行審核批準(zhǔn)與備案。代建管理費核定和支付應(yīng)當(dāng)與工程進度、建設(shè)質(zhì)量結(jié)合，與代建內(nèi)容、代建績效掛鉤，實行獎優(yōu)罰劣。同時滿足按時完成項目代建任務(wù)、工程質(zhì)量優(yōu)良、項目投資控制在批準(zhǔn)概算總投資范圍3個條件的，可以支付代建單位利潤或獎勵資金，代建單位利潤或獎勵資金一般不得超過代建管理費的10%，需使用財政資金支付的，應(yīng)當(dāng)事前報同級財政部門審核批準(zhǔn)；未完成代建任務(wù)的，應(yīng)當(dāng)扣減代建管理費。6.設(shè)計管理核式設(shè)計管理模式通常是指由同一單位向業(yè)主提供設(shè)計和施工管理服務(wù)的項目管理方式。設(shè)計管理模式可以通過兩種形式實施。業(yè)主與設(shè)計一管理

31、公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設(shè)計一管理公司負(fù)責(zé)設(shè)計并對項目實施進行管理。該模式通常以設(shè)計單位為主，可對總承包商或分包商采用階段發(fā)包方式，從而加快工程進度。設(shè)計一管理公司的設(shè)計能力相對較強，能充分發(fā)揮其在設(shè)計方面的長項；但施工管理能力較差，因此無法有效管理施工承包商。第四章 工程項目管理的知識體系一、 國際上常用的工程項目管理知識體系項目管理知識體系是由權(quán)威組織總結(jié)提出，并得到廣泛認(rèn)可的由項目管理知識、項目管理工作內(nèi)容和項目管理工作流程標(biāo)準(zhǔn)化文件構(gòu)成的項目管理知識整體。項目管理知識體系確立了項目管理領(lǐng)域的知識基礎(chǔ)，規(guī)范了項目管理領(lǐng)域的內(nèi)容和范圍，為項目管理的理論研究和實踐活動提供了必要的平

32、臺，并且是項目管理專業(yè)組織開展項目管理專業(yè)人員資格認(rèn)證活動的依據(jù)。目前國際上廣為流行的項目管理知識體系主要有PMBOK、PRINCE2和ICB。()PMBOKPMBOK是Project Management Body of Knowledge的縮寫，即項目管理知識體系，是美國項目管理協(xié)會（Project Management Institute，簡稱PMI)為全球項目管理專業(yè)人士制定的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。PMBOK的主要目的在于系統(tǒng)的定義和描述項目管理知識體系中那些已被普遍接受的知識體系，另一個目的是希望提供一個項目管理專業(yè)通用的詞典，以便對項目管理進行討論，并為對項目管理專業(yè)有興趣的人員提供一個基本參

33、考書。PMI項目管理知識體系對項目管理學(xué)科的最大貢獻是它首次提出了項目管理知識體系的概念，首次為項目管理學(xué)科建立了理論和實踐的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范。PMBOK使用了“知識領(lǐng)域”（Knowledge Areas)的概念，將項目管理需要的知識分為10個相對獨立的部分：項目整合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理、項目采購管理和項目干系人管理。上述每個知識領(lǐng)域包含若干過程（Processes)，這些知識領(lǐng)域以及過程組成整個項目管理知識體系框架的一個方面;另一個方面就是項目管理的管理過程，包括啟動（Initiating)、計劃（Plannin

34、g)、執(zhí)行(Executing)、控制（Controlling)、收尾（Closing)。(二）PRINCE2PRINCE是Project In Controlled Environment(受控環(huán)境下的項目）的簡稱。PRINCE2描述了以一種邏輯性的、有組織的方法，按照明確的步驟對項目進行管理的方法。它不是一種工具也不是一種技巧，而是結(jié)構(gòu)化的項目管理流程。20世紀(jì)70年代，英國政府就要求所有政府的信息系統(tǒng)項目必須采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進行管理。PRINCE2最初是為IT行業(yè)開發(fā)的，現(xiàn)在已發(fā)展成為通用于各個領(lǐng)域、各種項目的管理方法。PRINCE2中涉及8類管理要素（component)、8個管理過程（

35、process)以及4種管理技術(shù)（technology)。管理要素包括組織（Organization)、計劃（Plans)、控制（Controls)、項目階段（Stages)、風(fēng)險管理（Management of Risk)、在項目環(huán)境中的質(zhì)量（Quality in a project environment)、配置管理（Configuration Management)以及變化控制（Change Control)等。8類管理要素是PRINCE2管理的主要內(nèi)容，其管理貫穿于8個管理過程中。PRINCE2提供從項目開始到項目結(jié)束覆蓋整個項目生命周期的基于過程（processbased)的結(jié)構(gòu)化的

36、項目管理方法，共包括8個過程，每個過程描述了項目為何重要（Why)、項目的預(yù)期目標(biāo)何在(What)、項目活動由誰負(fù)責(zé)（Who)以及這些活動何時被執(zhí)行（When)。這8個過程是：指導(dǎo)項目Directing a Project(DP)、開始項目Starting up a Project(SU)、啟動項目Initiating a Project(IP)、管理項目階段邊線Managing Stage Boundaries(SB)、控制一個階段Controlling a Stage(CS)、管理產(chǎn)品交付Managing Product Delivery(MP)、結(jié)束項目Closing a Project

37、(CP)、計劃Planning(PL)。其中，DP和PL過程貫穿于項目始終，支持其他6個過程。項目管理過程中常用到的一些技術(shù)主要有基于產(chǎn)品的計劃（Productbased planning)、變化控制方法（Change Control approach)、質(zhì)量評審技術(shù)（Quality Review technique)以及項目文檔化技術(shù)（Project filing techniques)。(三）ICBICB(International Competence Baseline，國際項目管理資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)）是國際項目管理協(xié)會（International Project Management Assoc

38、iation，簡稱IPMA)建立的知識體系。IPMA委員會在1987年7月14日Ljubljana會議上，確認(rèn)了IPMA項目管理人員專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證全球通用體系（ICB)的概念。ICB說明了對項目經(jīng)理、大型項目計劃經(jīng)理、項目群經(jīng)理及項目管理人員的知識與經(jīng)驗的要求，包括在一個成功的項目管理理論與實踐中所運用得到的基礎(chǔ)術(shù)語、任務(wù)、實踐、技能、功能、管理過程、方法、技術(shù)與工具等，以及在具體環(huán)境中應(yīng)用專業(yè)知識與經(jīng)驗進行恰當(dāng)?shù)?、?chuàng)造性的、先進的實踐活動。IPMA于2015年發(fā)布了ICB的最新版本ICB4.0,作為一個全球范圍內(nèi)所有成員國認(rèn)證機構(gòu)的通用基礎(chǔ)，該版本允許各成員國有一定的空間，通過結(jié)合本國特色，制

39、定本國認(rèn)證國際項目管理專業(yè)能力素質(zhì)的國家標(biāo)準(zhǔn)(NCB)。為了評價項目管理人員在實踐中應(yīng)用項目管理的總體專業(yè)能力，ICB3.0將項目管理專業(yè)能力基準(zhǔn)要素分為技術(shù)能力、行為能力和環(huán)境能力，其中技術(shù)能力要素20個，涉及專業(yè)人員從事項目管理所進行的工作內(nèi)容：行為能力要素15個，涉及管理項目、大型項目和項目組合中個人以及團體之間的人際關(guān)系；環(huán)境能力要素11個，涉及項目管理與項目環(huán)境，尤其是長期性組織間的交互作用。ICB4.0則將項目管理的能力要素壓縮至29個，分為人（people)、實踐（practice)、洞察力（perspective)三個維度。人這一維度涵蓋個體與人際層面能力，包括：自我反思與自我

40、管理，正直與可靠，溝通，關(guān)系與參與，領(lǐng)導(dǎo)力，團隊精神，沖突與危機，智謀，談判，結(jié)果導(dǎo)向等10個能力要素。實踐這一維度涵蓋項目實施過程中所需要的特殊方法、工具與技術(shù)，包括：設(shè)計，要求、目標(biāo)與利益，范圍，時間，組織與信息，質(zhì)量，財務(wù)，資源，采購與合作，計劃與控制，風(fēng)險與機會，利益相關(guān)者，變化與變革，選擇與均衡等14個能力要素。洞察力這一維度涵蓋個體與項目環(huán)境的交互，以引導(dǎo)相關(guān)人員、組織和社會對項目成功提供支付，包括：戰(zhàn)略，治理、結(jié)構(gòu)與過程，遵從、標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)章，權(quán)力與利益，文化與價值共5個能力要素。第五章 組積計劃一、 組織計劃制訂的方法與工具常用的組織計劃制訂的方法和工具有模板和人力資源管理實踐。(

41、一）模板雖然每個項目都有各自的特點，但大多數(shù)項目都會與其他項目有許多相似之處。將這些同類項目的角色分工、職責(zé)和相互關(guān)系的確定作為今后類似項目的參考或依據(jù)，就成為組織計劃制訂的模板。在組織計劃制訂中使用這些模板，再根據(jù)新項目的特點加以調(diào)整，能加快項目組織計劃的制定。(二）人力資源管理實踐很多項目機構(gòu)根據(jù)自身的特點與經(jīng)驗，結(jié)合有關(guān)理論與規(guī)定，制定供其內(nèi)部使用的人力資源管理方面的政策、規(guī)定和程序，這些都有助于項目團隊制定人力資源方面的組織計劃。例如，某公司對項目經(jīng)理在業(yè)務(wù)經(jīng)驗等方面有一定的具體要求等。二、 組織計劃制訂的方法與工具常用的組織計劃制訂的方法和工具有模板和人力資源管理實踐。(一）模板雖然

42、每個項目都有各自的特點，但大多數(shù)項目都會與其他項目有許多相似之處。將這些同類項目的角色分工、職責(zé)和相互關(guān)系的確定作為今后類似項目的參考或依據(jù)，就成為組織計劃制訂的模板。在組織計劃制訂中使用這些模板，再根據(jù)新項目的特點加以調(diào)整，能加快項目組織計劃的制定。(二）人力資源管理實踐很多項目機構(gòu)根據(jù)自身的特點與經(jīng)驗，結(jié)合有關(guān)理論與規(guī)定，制定供其內(nèi)部使用的人力資源管理方面的政策、規(guī)定和程序，這些都有助于項目團隊制定人力資源方面的組織計劃。例如，某公司對項目經(jīng)理在業(yè)務(wù)經(jīng)驗等方面有一定的具體要求等。第六章 項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定一、 工程項目管理組織的建立步驟項目管理組織的建立一般按以下步驟進行：(一）確定合

43、理的項目目標(biāo)一個項目的目標(biāo)可以包括很多方面，比如規(guī)模上的、時間上的、質(zhì)量方面的、內(nèi)容方面的，或者幾方面綜合起來。這些方面的內(nèi)容互相影響。對于項目的完成者來說，同委托方進行討論，明確主要矛盾，確定一個合理、科學(xué)的項目目標(biāo)至關(guān)重要，這是項目工作開展的基礎(chǔ)，同樣也是確定組織結(jié)構(gòu)形式與機構(gòu)的重要基礎(chǔ)。(二)確定項目工作內(nèi)容在確定合理項目目標(biāo)的同時，項目工作內(nèi)容也要得到相應(yīng)的確認(rèn)，這將使項目工作更具有針對性。確定項目具體工作內(nèi)容，一般圍繞項目工作目標(biāo)與任務(wù)分解進行，從而使項目工作內(nèi)容系統(tǒng)化。項目工作內(nèi)容確定時，一般按類分成幾個模塊，模塊之間可根據(jù)項目進度及人員情況進行調(diào)整。(三）確定組織目標(biāo)和組織工作內(nèi)

44、容這一階段首先要明確的是，在項目工作內(nèi)容中，哪些是項目組織的目標(biāo)和工作內(nèi)容。因為不是所有的項目目標(biāo)都是項目組織所必須達到的，也不是所有的工作內(nèi)容都是項目組織所必須完成的，有的可能是公司或組織以外的部門負(fù)責(zé)進行的，而本組織只需掌握或了解；一些工作可能是公司的行政部門或財務(wù)部門的工作，項目組織與這些部門之間是上下游工序的關(guān)系。(四）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計完成上述工作以后，下一步就是進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。根據(jù)項目的特點和項目內(nèi)外環(huán)境因素，選擇一種適合項目工作開展的管理組織結(jié)構(gòu)形式，并完成組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。具體工作包括：組織結(jié)構(gòu)形式、組織層次、各層次的組織單元（部門）、相互關(guān)系框架等。這里要注意前面提到的幾條原則。(

45、五）工作崗位與工作職責(zé)確定工作崗位的確定原則是以事定位，要求崗位的確定能滿足項目組織目標(biāo)的要求。崗位的劃分要有相對的獨立性，同時還要考慮合理性與完成的可能性等。確定了崗位后，就要相應(yīng)地確定各崗位的工作職責(zé)，總的工作職責(zé)能滿足項目工作內(nèi)容的需要，并做到前面所要求的權(quán)責(zé)一致。(六）人員配置以事設(shè)崗、以崗定人是項目組織機構(gòu)設(shè)置中的一項重要原則。在項目人員配備時，要做到人員精干、以事選人。項目團隊中的人員并不是都要求高智力、高學(xué)歷。根據(jù)不同工作內(nèi)容和要求安排與其相適應(yīng)和能力匹配的人。(七）工作流程與信息流程組織結(jié)構(gòu)形式確定后，大的工作流程基本明確。但具體的工作流程與相互之間的信息流程要在工作崗位與工作

46、職責(zé)明確后才能確定下來。工作流程與信息流程的確定不能只在口頭形式上，而要落實到書面文件上，取得團隊內(nèi)部的認(rèn)知，并得以實施。這里要特別注意各具體職能分工之間、各組織單元之間的接口問題。(八）制定考核標(biāo)準(zhǔn)為保證項目目標(biāo)的最終實現(xiàn)和工作內(nèi)容的全部完成，必須對組織內(nèi)各崗位制定考核標(biāo)準(zhǔn)，包括考核內(nèi)容、考核時間、考核形式等。有關(guān)內(nèi)容在前文中已詳細(xì)論述。在實際工作中，上述步驟之間銜接性較強，經(jīng)常是互為前提，如人員的配備是以人員的需求為前提的，而人員的需求可能受人員獲取結(jié)果的影響和人員考核結(jié)果的影響。第七章 工程項目施工招標(biāo)投標(biāo)一、 編制工程標(biāo)底或最高投標(biāo)限價標(biāo)底和最高投標(biāo)限價編制要求招標(biāo)人可根據(jù)項目特點決定

47、是否編制標(biāo)底。招標(biāo)項目編制標(biāo)底的，應(yīng)根據(jù)批準(zhǔn)的初步設(shè)計、投資概算，依據(jù)有關(guān)計價辦法，參照有關(guān)工程定額，結(jié)合市場供求狀況，綜合考慮投資、工期和質(zhì)量等方面的因素合理確定。標(biāo)底由招標(biāo)人自行編制或委托中介機構(gòu)編制，任何單位和個人不得強制招標(biāo)人編制或報審標(biāo)底，或干預(yù)其確定標(biāo)底。一個招標(biāo)工程只能編制一個標(biāo)底。招標(biāo)項目可以不設(shè)標(biāo)底，進行無標(biāo)底招標(biāo)。招標(biāo)人設(shè)有最高投標(biāo)限價的，應(yīng)當(dāng)在招標(biāo)文件中明確最高投標(biāo)限價或者最高投標(biāo)限價的計算方法。招標(biāo)人不得規(guī)定最低投標(biāo)限價。標(biāo)底保密及使用要求工程標(biāo)底編制完成后應(yīng)及時封存，在開標(biāo)前應(yīng)嚴(yán)格保密，所有接觸過工程標(biāo)底的人員都有保密責(zé)任，不得泄露。對設(shè)有標(biāo)底的招標(biāo)項目，招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)在

48、開標(biāo)時公布標(biāo)底。標(biāo)底只能作為評標(biāo)的參考，不得以投標(biāo)報價是否接近標(biāo)底作為中標(biāo)條件，也不得以投標(biāo)報價超過標(biāo)底上下浮動范圍作為否決投標(biāo)的條件。二、 投標(biāo)文件編制與送達投標(biāo)人是響應(yīng)招標(biāo)、參加投標(biāo)競爭的法人或者其他組織。招標(biāo)人的任何不具獨立法人資格的附屬機構(gòu)（單位)，或者為招標(biāo)項目的前期準(zhǔn)備或者監(jiān)理工作提供設(shè)計、咨詢服務(wù)的任何法人及其任何附屬機構(gòu)（單位），都無資格參加該招標(biāo)項目的投標(biāo)。投標(biāo)文件是投標(biāo)人對招標(biāo)人發(fā)出的招標(biāo)文件進行響應(yīng)的書面文件，旨在讓招標(biāo)人了解自己的投標(biāo)報價和實力，進而選擇自己。(一）投標(biāo)文件編制原則投標(biāo)文件的編制應(yīng)遵循下列原則和要求：(1)投標(biāo)人應(yīng)按招標(biāo)文件的規(guī)定和要求編制投標(biāo)文件；(2

49、)投標(biāo)文件應(yīng)對招標(biāo)文件提出的實質(zhì)性要求和條件做出響應(yīng)；(3)投標(biāo)報價應(yīng)依據(jù)招標(biāo)文件中商務(wù)條款的規(guī)定，國家公布的統(tǒng)一工程項目劃分、統(tǒng)一計量單位、統(tǒng)一計算規(guī)則及設(shè)計圖紙、技術(shù)要求和技術(shù)規(guī)范編制；(4)根據(jù)招標(biāo)文件中要求的計價方法，并結(jié)合施工方案或施工組織設(shè)計，投標(biāo)人自身的經(jīng)營狀況、技術(shù)水平和計價依據(jù)，以及招標(biāo)時的工程要素市場狀況，確定企業(yè)利潤、風(fēng)險金、措施費等，作出合理報價；投標(biāo)報價應(yīng)由工程成本、利潤、稅金，保險、措施費以及采用固定價格的風(fēng)險金等構(gòu)成；投標(biāo)人不得以低于成本的報價競標(biāo)，也不得以他人名義投標(biāo)或者以其他方式弄虛作假，騙取中標(biāo)。(二）投標(biāo)文件內(nèi)容主要內(nèi)容投標(biāo)文件一般包括下列內(nèi)容：(1)投標(biāo)

50、函；(2)投標(biāo)報價；(3)施工組織設(shè)計；(4)商務(wù)和技術(shù)偏差表。投標(biāo)人根據(jù)招標(biāo)文件載明的項目實際情況，擬在中標(biāo)后將中標(biāo)項目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作進行分包的，應(yīng)當(dāng)在投標(biāo)文件中載明。投標(biāo)保證會招標(biāo)人可以在招標(biāo)文件中要求投標(biāo)人提交投標(biāo)保證金。投標(biāo)保證金除現(xiàn)金外，可以是銀行出具的銀行保函、保兌支票、銀行匯票或現(xiàn)金支票。投標(biāo)保證金不得超過項目估算價的百分之二，且最高不得超過八十萬元人民幣。投標(biāo)保證金有效期應(yīng)當(dāng)與投標(biāo)有效期一致。投標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照招標(biāo)文件要求的方式和金額，將投標(biāo)保證金隨投標(biāo)文件提交給招標(biāo)人或其委托的招標(biāo)代理機構(gòu)。依法必須進行施工招標(biāo)的項目的境內(nèi)投標(biāo)單位，以現(xiàn)金或者支票形式提交的投標(biāo)保證金應(yīng)

51、當(dāng)從其基本賬戶轉(zhuǎn)出。(三）投標(biāo)文件送達與簽收送達及簽收要求投標(biāo)人應(yīng)當(dāng)在招標(biāo)文件要求提交投標(biāo)文件的截止時間前，將投標(biāo)文件密封送達投標(biāo)地點。招標(biāo)人收到投標(biāo)文件后，應(yīng)當(dāng)向投標(biāo)人出具標(biāo)明簽收人和簽收時間的憑證，在開標(biāo)前任何單位和個人不得開啟投標(biāo)文件。在招標(biāo)文件要求提交投標(biāo)文件的截止時間后送達的投標(biāo)文件，招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)拒收。重新招標(biāo)或終止招標(biāo)依法必須進行施工招標(biāo)的項目提交投標(biāo)文件的投標(biāo)人少于3個的，招標(biāo)人在分析招標(biāo)失敗的原因并采取相應(yīng)措施后，應(yīng)當(dāng)依法重新招標(biāo)。重新招標(biāo)后投標(biāo)人仍少于3個的，屬于必須審批、核準(zhǔn)的工程建設(shè)項目，報經(jīng)原審批、核準(zhǔn)部門審批、核準(zhǔn)后可以不再進行招標(biāo);其他工程建設(shè)項目，招標(biāo)人可自行決定不

52、再進行招標(biāo)。除不可抗力原因外，招標(biāo)人在發(fā)布招標(biāo)公告、發(fā)出投標(biāo)邀請書后或者售出招標(biāo)文件或資格預(yù)審文件后不得終止招標(biāo)。招標(biāo)人終止招標(biāo)的，應(yīng)當(dāng)及時發(fā)布公告，或者以書面形式通知被邀請的或者已經(jīng)獲取資格預(yù)審文件、招標(biāo)文件的潛在投標(biāo)人。已經(jīng)發(fā)售資格預(yù)審文件、招標(biāo)文件或者已經(jīng)收取投標(biāo)保證金的，招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)及時退還所收取的資格預(yù)審文件、招標(biāo)文件的費用，以及所收取的投標(biāo)保證金及銀行同期存款利息。(四）投標(biāo)文件補充、修改或撤回投標(biāo)人在招標(biāo)文件要求提交投標(biāo)文件的截止時間前，可以補充、修改、替代或者撤回已提交的投標(biāo)文件，并書面通知招標(biāo)人。補充、修改的內(nèi)容為投標(biāo)文件的組成部分。補充修改投標(biāo)文件的補充是指對投標(biāo)文件中遺漏和

53、不足的部分進行增補，投標(biāo)文件的修改是指對投標(biāo)文件中已有的內(nèi)容進行修訂。在投標(biāo)過程中，由于投標(biāo)人對招標(biāo)文件的理解和認(rèn)識水平不一，對招標(biāo)文件常常發(fā)生誤解，或者投標(biāo)文件對一些重要的內(nèi)容有遺漏，需要補充或者修改的，投標(biāo)人可以在提交投標(biāo)文件截止日前，進行補充或者修改。這些修改、補充的文件也應(yīng)當(dāng)以密封的方式在規(guī)定的截止時間以前送達，并作為投標(biāo)文件的組成部分。招標(biāo)人應(yīng)嚴(yán)格履行簽收、登記手續(xù)，并存放在安全保密的地方，在開標(biāo)時一并拆封。在招標(biāo)文件要求提交投標(biāo)文件的截止時間后送達的投標(biāo)文件補充或者修改的內(nèi)容無效。撤回在投標(biāo)截止日期之前，投標(biāo)人有權(quán)撤回已經(jīng)送達的投標(biāo)文件。招標(biāo)投標(biāo)活動是一個締結(jié)合同的過程，是否投標(biāo)完

54、全取決于投標(biāo)人的意愿。在投標(biāo)截止日期之前，允許投標(biāo)人撤回投標(biāo)文件，但必須以書面形式通知招標(biāo)人。投標(biāo)人既可以在法定時間內(nèi)重新編制投標(biāo)文件，并在規(guī)定時間內(nèi)送達指定地點，也可以撤回投標(biāo)文件，放棄投標(biāo)。如果在投標(biāo)截止日期之前放棄投標(biāo)，招標(biāo)人不得沒收其投標(biāo)保證金。在提交投標(biāo)文件截止時間后到招標(biāo)文件規(guī)定的投標(biāo)有效期終止之前，投標(biāo)人不得撤銷其投標(biāo)文件，否則招標(biāo)人可以不退還其投標(biāo)保證金。在開標(biāo)前，招標(biāo)人應(yīng)妥善保管好已接收的投標(biāo)文件、修改或撤回通知、備選投標(biāo)方案等投標(biāo)資料。(五）投標(biāo)人不得存在的關(guān)聯(lián)情形與招標(biāo)人存在利害關(guān)系可能影響招標(biāo)公正性的法人、其他組織或者個人，不得參加投標(biāo)。單位負(fù)責(zé)人為同一人或者存在控股、

55、管理關(guān)系的不同單位，不得參加同一標(biāo)段投標(biāo)或者未劃分標(biāo)段的同一招標(biāo)項目投標(biāo)。違反上述規(guī)定的，相關(guān)投標(biāo)均無效。(六）聯(lián)合體投標(biāo)聯(lián)合體組成兩個以上法人或者其他組織可以組成一個聯(lián)合體，以一個投標(biāo)人的身份共同投標(biāo)。聯(lián)合體各方簽訂共同投標(biāo)協(xié)議后，不得再以自己名義單獨投標(biāo)，也不得組成新的聯(lián)合體或參加其他聯(lián)合體在同一項目中投標(biāo)。招標(biāo)人接受聯(lián)合體投標(biāo)并進行資格預(yù)審的，聯(lián)合體應(yīng)當(dāng)在提交資格預(yù)審申請文件前組成。資格預(yù)審后聯(lián)合體增減、更換成員的，其投標(biāo)無效。聯(lián)合體各方均應(yīng)當(dāng)具備承擔(dān)招標(biāo)項目的相應(yīng)能力；國家有關(guān)規(guī)定或者招標(biāo)文件對投標(biāo)人資格條件有規(guī)定的，聯(lián)合體各方均應(yīng)當(dāng)具備規(guī)定的相應(yīng)資格條件。由同一專業(yè)的單位組成的聯(lián)合體

56、，按照資質(zhì)等級較低的單位確定資質(zhì)等級。聯(lián)合體要求聯(lián)合體各方應(yīng)當(dāng)指定牽頭人，授權(quán)其代表所有聯(lián)合體成員負(fù)責(zé)投標(biāo)和合同實施階段的主辦、協(xié)調(diào)工作，并應(yīng)當(dāng)向招標(biāo)人提交由所有聯(lián)合體成員法定代表人簽署的授權(quán)書。聯(lián)合體投標(biāo)的，應(yīng)當(dāng)以聯(lián)合體各方或者聯(lián)合體中牽頭人的名義提交投標(biāo)保證金。以聯(lián)合體中牽頭人名義提交的投標(biāo)保證金，對聯(lián)合體各成員具有約束力。聯(lián)合體各方應(yīng)當(dāng)簽訂共同投標(biāo)協(xié)議，明確約定各方擬承擔(dān)的工作和責(zé)任，并將共同投標(biāo)協(xié)議連同投標(biāo)文件一并提交招標(biāo)人。聯(lián)合體中標(biāo)的，聯(lián)合體各方應(yīng)當(dāng)共同與招標(biāo)人簽訂合同，就中標(biāo)項目向招標(biāo)人承擔(dān)連帶責(zé)任。(七）串通投標(biāo)及弄虛作假行為的認(rèn)定投標(biāo)人不得相互串通投標(biāo)報價，不得排擠其他投標(biāo)人

57、的公平競爭，損害招標(biāo)人或者其他投標(biāo)人的合法權(quán)益；投標(biāo)人不得與招標(biāo)人串通投標(biāo)，損害國家利益、社會公共利益或者他人的合法權(quán)益；禁止投標(biāo)人以向招標(biāo)人或者評標(biāo)委員會成員行賄的手段謀取中標(biāo)。投標(biāo)人不得以低于成本的報價競標(biāo)，也不得以他人名義投標(biāo)或者以其他方式弄虛作假，騙取中標(biāo)。串通投標(biāo)行為的認(rèn)定有下列情形之一的，屬于投標(biāo)人相互串通投標(biāo)：投標(biāo)人之間協(xié)商投標(biāo)報價等投標(biāo)文件的實質(zhì)性內(nèi)容；投標(biāo)人之間約定中標(biāo)人；投標(biāo)人之間約定部分投標(biāo)人放棄投標(biāo)或者中標(biāo)；屬于同一集團、協(xié)會、商會等組織成員的投標(biāo)人按照該組織要求協(xié)同投標(biāo)；投標(biāo)人之間為謀取中標(biāo)或者排斥特定投標(biāo)人而采取的其他聯(lián)合行動。有下列情形之一的，視為投標(biāo)人相互串通投標(biāo)：不同投標(biāo)人的投標(biāo)文件由同一單位或者個人編制；不同投標(biāo)人委托同一單位或者個人辦理投標(biāo)事宜；不同投標(biāo)人的投標(biāo)文件載明的項目管理成員為同一人不同投標(biāo)人的投標(biāo)文件異常一致或者投標(biāo)報價呈規(guī)律性差異;不同投標(biāo)人的投標(biāo)文件相互混裝；不同投標(biāo)人的投標(biāo)保證金從同一單位或者個人的賬戶轉(zhuǎn)出。有下列情形之一的，屬于招標(biāo)人與投標(biāo)人串通投標(biāo)：招標(biāo)人在開標(biāo)前開啟投標(biāo)文件并將有關(guān)信息泄露給其他投標(biāo)人；招標(biāo)人直接或者間接向投標(biāo)人泄露標(biāo)底、評標(biāo)委員會成員等信息；招標(biāo)人明示或者暗示投標(biāo)人壓低或者抬高投標(biāo)報