波士頓矩陣分析法

1、 精選公文范文波士頓矩陣分析法各位讀友大家好，此文檔由網(wǎng)絡收集而來，歡迎您下載，謝謝 波士頓矩陣分析法波士頓矩陣分析法波士頓矩陣是由波士頓咨詢集團(Boston Consulting Group, BCG)在上世 紀70年代初開發(fā)的。BCG矩陣將組織 的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位標在一種 2維的 矩陣圖上，從而顯示出哪個戰(zhàn)略事業(yè)單 位提供高額的潛在收益，以及哪個戰(zhàn)略 事業(yè)單位是組織資源的漏斗。BCG矩陣 的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯 認為公司若要取得成功，就必須擁有增 長率和市場分額各不相同的產品組合。 組合的構成取決于現(xiàn)金流量的平衡?！辈ㄊ款D矩陣通過市場增長率和市場 占有率兩個維度對業(yè)務單位進

2、行分析 ?橫坐標表示相對市場份額，表示各項 業(yè)務或產品的市場占有率和該市場最大 競爭者的市場占有率之比。比值為 1就 表示此項業(yè)務是該市場的領先者。一、1精選公又范又 精選公文范文?縱坐標為市場成長率，表明各項業(yè)務 的年銷售增長率。具體坐標值可以根據(jù) 行業(yè)的整體增長而定；?圖中圓圈表示企業(yè)現(xiàn)有的各項不 同的業(yè)務或產品，圓圈的大小表示它們 銷售額的大小，圓圈的位置表示它們的 成長率和相對市場份額所處的地位。 通過分析不同的業(yè)務單位在矩陣中的不 同位置可以將業(yè)務單位分解為出 4種業(yè) 務組合。問題型業(yè)務處在這個位置中的是一些投機性產 品，帶有較大的風險。這些產品可能利 潤率很高，但占有的市場份額很小

3、。這 通常是一個公司的新業(yè)務，為發(fā)展問題 業(yè)務，公司必 須建立工廠，增加設備和 人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場，并超 過競爭對手，這些意味著大量的資金投 入。問題”非常貼切地描述了公司對待 這類業(yè)務的態(tài)度，因為這時公司必須慎 重回答 是否繼續(xù)投資，發(fā)展該業(yè)務？ 這個問題。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長遠 精選公文范文 精選公文范文 目標、企業(yè)具有資源優(yōu)勢、能夠增強企 業(yè)核心競爭力的業(yè)務才得到肯定的回答。得到肯定回答的問題型業(yè)務適合于 采用戰(zhàn)略框架中提到的增長戰(zhàn)略，目的 是擴大SBUs的市場份額，甚至不惜放 棄近期收入來達到這一目標，因為要 問 題型要發(fā)展成為明星型業(yè)務，其市場份 額必須有較大的增長。得到

4、否定回答的 問題型業(yè)務則適合采用收縮戰(zhàn)略。明星型業(yè)務這個領域中的產品處于快速增長的 市場中并且占有支配地位的市場份額， 但也許會或也許不會產生正現(xiàn)金流量， 這取決于新工廠、設備和產品開發(fā)對投 資的需要量。明星型業(yè)務是由問題型業(yè) 務繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速 成長市場中的領導者，它將成為公司未 來的現(xiàn)金牛業(yè)務。但這并不意味著明星 業(yè)務一定可以給企業(yè)帶 來源源不斷的 現(xiàn)金流，因為市場還在高速成長，企業(yè) 必須繼續(xù)投資，以保持與市場同步增長， 并擊退競爭對手。企業(yè)如果沒有明星業(yè) 精選公文范文 精選公文范文務，就失去了希望，但群星閃爍 也可能 會閃花企業(yè)高層管理者的眼睛，導致做 出錯誤的決策。這時

5、必須具備識別行星和恒 星的能力，將企業(yè)有限的資源投入在能 夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的恒星上。同樣 的， 明星型業(yè)務要發(fā)展成為現(xiàn)金牛業(yè)務適合 于采用增長戰(zhàn)略。奶牛型業(yè)務處在這個領域中的產品產生大量的 現(xiàn)金，但未來的增長前景是有限的。這 是成熟市場中的領導者，它是企業(yè)現(xiàn)金 的來源。由于市場已經成熟，企業(yè)不必 大量投資來擴 展市場規(guī)模，同時作為市 場中的領導者，該業(yè)務享有規(guī)模經濟和 高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大 量現(xiàn)金流。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務來支 付帳款并支持其他三種 需大量現(xiàn)金的 業(yè)務?，F(xiàn)金牛業(yè)務適合采用戰(zhàn)略框架中 提到的穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持 SBUs的 市場份額。劣狗型業(yè)務精選公文范文7 精選公文

6、范文這個剩下的領域中的產品既不能產 生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金, 這些產品沒有希望改進其績效。一般情 況下，這類業(yè)務常常是微利甚至是虧損 的，劣狗型 業(yè)務存在的原因更多的是由 于感情上的因素，雖然一直微利經營， 但象人養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不 忍放棄。其實，劣狗型業(yè)務通常要占用 很多資源，如資金、管理部門的時間等, 多數(shù)時候是得不償失的。劣狗型業(yè)務適 合采用戰(zhàn)略框架中提到的收縮戰(zhàn)略，目 的在于出售或清算業(yè)務，以便把資源轉 移到更有利的領域。業(yè)務或產品多從問題類開始，轉向 明星類，進而成為金牛類，最終降為狗 類。企業(yè)必須注意每項業(yè)務品變化，預 測未來的市場變化，制定投資發(fā)展戰(zhàn)略。 下

7、面我們通過一個案例來說明如何用波 士頓矩陣來進行產品分析案例：華東某糖果企業(yè)，產品主要有鮮奶 糖、喜糖、喉糖、咖啡糖、水果糖、軟 糖，產品的年銷售情況為：精選公文范文13分析步驟：首先我們應該將產品在波士頓矩陣 中按要求標明分析：一：單個產品分析通過產品在波士頓矩陣中的位置， 我們可以很清楚的看到不同產品所處的 位置奶牛類：水果糖、咖啡糖，這兩種 產品市場增長率不高，但是市場相對占 有率較高，可以為企業(yè)提供較好的利潤 來源，這類產品通常并不需要進行過多 的市場維護和 資源投入，其產品銷量主 要來自于消費者的習慣性消費，產品的 自然流動性較好，但是這類產品要隨時 注意競爭者的動態(tài)，以競爭為營銷策

8、略 的導向；明星類：鮮奶糖、軟糖，這兩種產品處于高速增長期，需要企業(yè) 投入較大的資源去扶持和提升，這類產 品通常會有兩種情況，一種是產品隨行 業(yè)性普遍的增長而增長，俗語說是搭 精選公文范文6了順風船”，第二種是行業(yè)性沒有增長， 而本企業(yè)產品在高速成長。兩種不同的 增長必定是采用不用的營銷策略的，所 以必須要分清楚。對于A企業(yè)來奶糖這 個品類的增長是行業(yè)性的增長，那么奶 糖的競爭相對來說較弱，資源投入也可 以相對較小些，可以做些普通的促銷推 廣工作就可以了，而軟糖這個品類是 企 業(yè)產品的增長，而非行業(yè)性增長，那么 這個增長意味著A企業(yè)需要從競爭對手 處搶奪市場份額，則資源投入相對來說 要大得多，

9、而能否保持持續(xù)增長也并不 只是取 決于A企業(yè)自身的市場資源投 入，同時要考慮的因素還有競爭對手對 于市場的投入情況，所以A企業(yè)的鮮奶 糖可以為企業(yè)提供一定的現(xiàn)金流，而軟 糖則是需要投入大量的資源，為企業(yè)貢 獻的現(xiàn)金流和利潤相對來說就小很多 了。所以對于這兩個產品來說，鮮奶糖 是一個可以重點培養(yǎng)的產品，而軟糖則 是應該是費用控制型的產品；問題類：喉糖，這個產品有較高的精選公文范文 精選公文范文市場增長率，但是市場占有率很低，通 常這種增長更多的是行業(yè)性的增長，所 以對于A企業(yè)來說，喉糖是一個機會， 但是這個機會大小取決于競爭對手實 力的強弱，資源投入的大小。 A企業(yè)在 喉糖的營銷策略方面應該是在

10、企業(yè)資源 條件具備的前提下重點投入，有效投入； 劣狗類：喜糖，對于A企業(yè)來說，喜糖 是一個相對市場占有率很低，市場增長 率也很低的產品，對于這個產品， A企 業(yè)進行資源投入的成效也不大，所以喜 糖這個產品對于A企業(yè)來說應該放棄。對于所有的產品策略應該二、產品規(guī)劃策略分析結合產品的生命周期來看，企業(yè)最 理想的狀態(tài)是沒有劣狗類產品，奶牛類 產品、明星類產品占絕大多數(shù)，同時還 應該有相當?shù)膯栴}類產品預備，那么， 對于A企業(yè)來說，現(xiàn)在的產品結構是否 合理，產品的中長期規(guī)劃應該如何去進 行，這同樣在波士頓矩陣中可以分析出 來。15精選公文范文 精選公文范文A企業(yè)產品規(guī)劃圖對于A企業(yè)來說，產品規(guī)劃應該做

11、好這么幾件事情A.對于喜糖，進行詳細的財務分 析，在虧損的前提下將其淘汰；B.如何提高喉糖的市場占有率，將 其從問題產品轉變?yōu)槊餍钱a品；C.對于軟糖和鮮奶糖，應該在穩(wěn)定 競爭的前提下將降低費用率，使其能為 A企業(yè)提供較好的盈利能力；D. A企業(yè)問題產品太少，無法支撐 企業(yè)的長期發(fā)展，必須盡快的研發(fā)新產 品上市，使產品的更新?lián)Q代可以更加及 時。通過以上案例我們可以看出，營銷 人員掌握波士頓矩陣的分析方法是非常 有用的，他可以從宏觀方面對營銷人員 進行指導，在對產品進行梳理和產品營 銷策略制訂的時候具有非常有效的方 向指引作用。但是波士頓矩陣并不能代 替全部的產品分析方法，而且波士頓矩 陣分析法同

12、樣也有缺陷，所以營銷人員 精選公文范文19應該定性的、定量的多種分析法相結合，這樣才能建立從宏觀到微觀，從策 略到執(zhí)行，科學的、完整的、可行的營 銷思路。波士頓矩陣(BCG Matrix)波士頓矩陣又稱市場增長率-相對 市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四 象限分析法、產品系列結構管理法等模型介紹制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一 就是BCG矩陣。該方法是由波士頓咨詢 集團(Boston Consulting Group, BCG)在 上世紀70年代初開發(fā)的。BCG矩陣將 組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位標在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個SBUs 是組織資源的漏斗。B

13、CG矩陣的發(fā)明者、 波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認為公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市 場分額各不相同的產 品組合。組合的構 成取決于現(xiàn)金流量的平衡?！比绱丝磥?，BCG的實質是為了通過業(yè)務的優(yōu)化組合精選公文范文 精選公文范文 實現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。BCG矩陣區(qū)分出4種業(yè)務組合。問題型業(yè)務處在這個領域中的是一些投機性產 品，帶有較大的風險。這些產品可能利 潤率很高，但占有的市場份額很小。這 往往是一個公司的新業(yè)務，為發(fā)展問題 業(yè)務，公司必須建立工廠，增加設備和 人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場，并超 過競爭對手，這些意味著大量的資金投 入。問題”非常貼切地描述了公司對待 這類業(yè)務的態(tài)度，因為這時公

14、司必須慎 重回答 是否繼續(xù)投資，發(fā)展該業(yè)務？ 這個問題。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長遠 目標、企業(yè)具有資源優(yōu)勢、能夠增強企 業(yè)核心競爭力的業(yè)務 才得到肯定的回 答。得到肯定回答的問題型業(yè)務適合于 采用戰(zhàn)略框架中提到的增長戰(zhàn)略，目的 是擴大SBUs的市場份額，甚至不惜放 棄近期收入來達到這一目標，因為要問題型要發(fā)展成為明星型業(yè)務，其市場份 額必須有較大的增長。得到否定回答的 精選公文范文# 精選公文范文問題型業(yè)務則適合采用收縮戰(zhàn)略。如何選擇問題型業(yè)務是用 BCG矩 陣制定戰(zhàn)略的重中之重也是難點，這關 乎企業(yè)未來的發(fā)展。對于增長戰(zhàn)略中各 種業(yè)務增長方案來確定優(yōu)先次序,BCG 也提供了一種簡單的方法。通過

15、下圖權衡選擇 ROI相對高然彳爰需要投入的資源占的寬 度不太多的方案。明星型業(yè)務這個領域中的產品處于快速增長的 市場中并且占有支配地位的市場份額， 但也許會或也許不會產生正現(xiàn)金流量， 這取決于新工廠、設備和產品開發(fā)對投 資的需 要量。明星型業(yè)務是由問題型業(yè) 務繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速 成長市場中的領導者，它將成為公司未 來的現(xiàn)金牛業(yè)務。但這并不意味著明星 業(yè)務一定可以給 企業(yè)帶來源源不斷的 現(xiàn)金流，因為市場還在高速成長，企業(yè) 必須繼續(xù)投資，以保持與市場同步增長， 并擊退競爭對手。企業(yè)如果沒有明星業(yè) 務，就失去了希望，但群 星閃爍也可能 會閃花企業(yè)高層管理者的眼睛，導致做 出錯誤的決策。

16、這時必須具備識別行星 和恒星的能力，將企業(yè)有限的資源投入 在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的恒星上。同樣 的，明星型業(yè)務要發(fā)展成為現(xiàn)金牛業(yè)務 適合于采用增長戰(zhàn)略?，F(xiàn)金牛業(yè)務處在這個領域中的產品產生大量的 現(xiàn)金，但未來的增長前景是有限的。這 是成熟市場中的領導者，它是企業(yè)現(xiàn)金 的來源。由于市場已經成熟，企業(yè)不必 大量投 資來擴展市場規(guī)模，同時作為市 場中的領導者，該業(yè)務享有規(guī)模經濟和 高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大 量現(xiàn)金流。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務來支 付帳款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的 業(yè)務?，F(xiàn)金牛業(yè)務適合采用戰(zhàn)略框架中 提到的穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持 SBUs的 市場份額。瘦狗型業(yè)務這個剩下的領域中的產品既

17、不能產 生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金， 這些產品沒有希望改進其績效。一般情 況下，這類業(yè)務常常是微利甚至是虧損 的，瘦狗型業(yè)務存在的原因更多的是由 于感情上的因素，雖然一直微利經營， 但象人養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不 忍放棄。其實，瘦狗型業(yè)務通常要占用 很多資源，如 資金、管理部門的時間等， 多數(shù)時候是得不償失的。瘦狗型業(yè)務適 合采用戰(zhàn)略框架中提到的收縮戰(zhàn)略，目 的在于出售或清算業(yè)務，以便把資源轉 移到更有利的領域。Why BCG Matrix? BCG 矩陣的精 髓在于把戰(zhàn)略規(guī)劃和資本預算緊密結合 了起來，把一個復雜的企業(yè)行為用兩個 重要的衡量指標來分為四種類型，用四 個相對簡單的分

18、 析來應對復雜的戰(zhàn)略 問題。該矩陣幫助多種經營的公司確定 哪些產品宜于投資，宜于操縱哪些產品 以獲取利潤，宜于從業(yè)務組合中剔除哪 些產品，從而使業(yè)務組合達到最佳經營 成效。23精選公文范文精選公文范文模型的重要假設早在還沒有提出 BCG矩陣之前的 1966年，波士頓咨詢公司通過實證研究 獲得了一個重要發(fā)現(xiàn) 經驗曲線。經 驗曲線的基本結論是：經驗曲線是由學習、分工、投資 和規(guī)模的綜合效應構成的?！泵慨敺e累 的經驗翻一番，增值成本就會下降大約 20%到 30%。”經驗曲線本質上是一種現(xiàn)金流量 模式?！币驗橐?guī)模是學習與分工的函數(shù)， 所以可以用規(guī)模來代表經驗曲線中的學 習和分工成份。企業(yè)某項業(yè)務的市場

19、份額越高，體 現(xiàn)在這項業(yè)務上的經驗曲線效應也就越 高，企業(yè)就越有成本優(yōu)勢，相應的獲利 能力就越 強。按照波士頓公司的經驗， 如果一個企業(yè)某項業(yè)務的市場份額是競 爭者該項業(yè)務市場份額的兩倍，那么這 個企業(yè)在這項業(yè)務上就具有較之競爭者 20-30%的成本優(yōu)勢。這就是BCG選取 市場份額作為一個重要評價指標的原因 精選公文范文 精選公文范文 所在。BCG認為市場份額能導致利潤，這 其實就是 成本領先戰(zhàn)略"°BCG一直認 為規(guī)模優(yōu)勢很重要，BCG自己的解釋是 市場份額大的公司不僅獲得了更多的收 入，還實現(xiàn)了更高的單位運營利潤，優(yōu) 勢在于更高的價格、在廣告和分銷上更 低的單位支出。如

20、何用模型來分析評價各項業(yè)務的前景。BCG是用 市 場增長率”這一指標來表示發(fā)展前景的。 這一步的數(shù)據(jù)可以從企業(yè)的經營分析系 統(tǒng)中提取。評價各項業(yè)務的競爭地位。BCG是 用相對市場份額”這個指標來表示競爭 力的。這一步需要做市場調查才能得到 相對準確的數(shù)據(jù)。計算公式是把一單位 的收益除以其最大競爭對手的收益。表明各項業(yè)務在 BCG矩陣圖上的 位置。具體方法是以業(yè)務在二維坐標上 的坐標點為圓心畫一個圓圈，圓圈的大 小來表示企業(yè)每項業(yè)務的銷售額。到了這一步公司就可以診斷自己 的業(yè)務組合是否健康了。一個失衡的業(yè) 務組合就是有太多的狗類或問題類業(yè) 務，或太少的明星類和金牛類業(yè)務。例 如有三項的問題業(yè) 務

21、，不可能全部投資 發(fā)展，只能選擇其中的一項或兩項，集 中投資發(fā)展；只有一個現(xiàn)金牛業(yè)務，說 明財務狀況是很脆弱的，有兩項瘦狗業(yè) 務，這是沉重的負擔。確定縱坐標審場增長率”的一個標 準線，從而將 審場增長率”劃分為高、 低兩個區(qū)域。比較科學的方法有兩種：A.把該行業(yè)市場的平均增長率作 為界分點B.把多種產品的市場增長率 （加權）平均值作為界分點需要說明的是，高市場增長定義為 銷售額至少達到10%的年增長率。確定橫坐標相對市場份額”的一個 標準線，從而將 相對市場份額”劃分為 高、低兩個區(qū)域。BCG的布魯斯認為，這個界分值應 精選公文范文 精選公文范文當取為2,他認為 任何兩個競爭者之間， 2比1的

22、市場份額似乎是一個均衡點。在 這個均衡點上，無論哪個競爭者要增加 或減少市場份額，都顯得不切實際，而 且得不償失。這是一個通過觀察得出的 經驗性結論?！痹谕甑牧硪黄恼轮校?布魯斯說的更為明確： 明星的市場份額 必須是僅次于它的競爭者的兩倍，否則 其表面業(yè)績只是一種假象?！卑凑詹剪斔?的觀點，市場份額之比小于2,競爭地位 就不穩(wěn)定，企業(yè)就不能回收現(xiàn)金，否則 地位難保。但在實際 的業(yè)務市場上，市 場領先者市場份額是跟隨其彳爰的競爭者 的2倍的情況極為少見。所以和上面的 市場增長率的標準線確定一樣，由于評 分等級過于寬泛，可能會造成兩項或多 項不同的業(yè)務位于一個象限中或位于矩 陣的中間區(qū)域，難以

23、確定使用何種戰(zhàn)略。 所以在劃分標準線的時候要盡量占有更 多資料，審慎分析，這些數(shù)字范圍在 運 用中根據(jù)實際情況的不同進行修改。而 且不能僅僅注意業(yè)務在 BCG矩陣圖中一、1精選公又范又 精選公文范文現(xiàn)有的位置，還要注意隨著時間推移歷 史的移動軌跡。每項業(yè)務都應該回顧它 去年、 前年甚至更前的時候是處在哪 里，用以參考標準線的確定。一種比較簡單的方法是，高市場份 額意味著該項業(yè)務是所在行業(yè)的領導者 的市場份額；需要說明的是，當本企業(yè) 是市場領導者時，這里的 最大的競爭對 手”就是行業(yè)內排行老二的企業(yè)。BCG矩陣的局限性科爾尼咨詢公 司對BCG矩陣的局限性評價是僅僅假 設公司的業(yè)務發(fā)展依靠的是內部

24、融資， 而沒有考慮外部融資。舉債等方式籌措 資金并不在BCG矩陣的考慮之中。另一方面，BCG矩陣還假設這些業(yè) 務是獨立的，但是許多公司的業(yè)務在緊 密聯(lián)系在一起的。比如，如果金牛類業(yè) 務和瘦狗類業(yè)務是互補的業(yè)務組合，如 果放棄瘦狗類業(yè)務，那么金牛類業(yè)務也 會受到影響。其實還有很多文章對BCG矩陣做了很多的評價。這里列舉一部分：關于精選公文范文0 精選公文范文 賣出 瘦狗”業(yè)務的前提是瘦狗業(yè)務單元 可以賣出，但面臨全行業(yè)虧損的時候， 誰會來接手；BCG矩陣并不是一個利 潤極大化的方式；市場占有率與利潤率 的關系并不非常固定；BCG矩陣并不重視綜效， 實行BCG矩陣方式時要進行SBU重組, 這要遭到

25、許多組織的阻力；并沒告訴廠 商如何去找新的投資機會,為了克服 BCG矩陣的缺點，科爾尼的 王成老師 在追求客戶份額和讓客戶多做貢 獻兩文中提出了用客戶份額來取代市 場份額，能有效地解決BCG矩陣方法中 把所有業(yè)務聯(lián)系起來考慮的問題。 例 如 經營酒店和公園，活期存款和定期存款、 信貸、抵押等業(yè)務的關系，當業(yè)務是屬 于同一個客戶的時候往往是具有相關性 的。這也許是一個很好的方法，只是如 果不是通過統(tǒng)計行業(yè)各廠商的銷售量 而是統(tǒng)計客戶數(shù)似乎一般的市場調查難 以做到。最彳爰，對于市場占有率，波特的著精選公文范文33 精選公文范文作在分析日本企業(yè)時就已說過，規(guī)模不 是形成競爭優(yōu)勢的充分條件，差異化才

26、是。BCG矩陣的背彳爰假設是 成本領先戰(zhàn) 略”，當企業(yè)在各項業(yè)務上都準備采用 成本領先戰(zhàn)略時，可以考慮采用BCG矩 陣，但是如果企業(yè)準備在某些業(yè)務上采 用差別化戰(zhàn)略，那么就不能采用BCG矩陣了。規(guī)模的確能降低一定的成本， 但那是在成熟的市場運作環(huán)境中成立， 在我國物流和營銷模式并不發(fā)達成熟情 況下，往往做好物流和營銷模式創(chuàng)新可 以比生產降低更多的成本。SWOT與波 士頓矩陣對比分析1950年代中期以來，科技發(fā)展水平 及其普及開來的速度都是前所未有的， 加之市場的全球化，隨著企業(yè)活動空間 的擴展，在機遇大大提升的同時，企業(yè) 經營的風險無疑也加大了。如何在拽住 機遇的同時規(guī)避風險成了公司決策管理

27、的首要課題。企業(yè)是一個復雜的動態(tài)系 統(tǒng)，經營更是一個創(chuàng)造性的破壞過程。 它既要立足于現(xiàn)在，又要面向未來。面 精選公文范文35 精選公文范文對不確定性，企業(yè)的決策管理在創(chuàng)業(yè)之 初，首先是將公司自身所具備的條件與 外部的機遇匹配起來。一開始戰(zhàn)略目標 就很清晰的公司，它們成功的幾率比較 大、存活期也比一般的企業(yè)長。這是 創(chuàng) 業(yè)決策”。發(fā)展到一定階段，這一般是指 創(chuàng)業(yè)以后35年上升期的那個時間段， 如何預防企業(yè)由興而衰，在這個臨界點”上，企業(yè)往往需要 重組決策”。如果 能再走上若干年，此時，為轉型為兼并， 企業(yè)都得再作決策。管理的過程就是決 策的過程，這就是西蒙所強調的 管理即 決策”，但是，上述三次

28、重大決策則是多 數(shù)企業(yè)不可逾越的三個拐點”。在市場經濟尤為發(fā)達的美國，從 1940年代開始企業(yè)的決策管理受到普遍 的重視，有關理性化決策和非理性化決 策的各式各樣的理論與流派大放異彩， 其中至少有10大學派受到學術界的高度 關注，并且得到企業(yè)界廣泛的認同與應 用。所有的這些流派雖然各執(zhí)一詞”， 但是，就宏觀而言，他們無不在管理的 精選公文范文： 精選公文范文 某個剖面上作出了十分精到的概括與提 示。比如說，環(huán)境學派強調外部環(huán)境對 企業(yè)的影響；設計學派研究企業(yè)的機會 與威脅和優(yōu)勢與劣勢的相互匹配問題； 而企業(yè)內部的優(yōu)勢的研究正是文化學派 研究的重點，文化學派認為這種優(yōu)勢是 企業(yè)資源或者資源的一種

29、結合方式；計 劃學派強調戰(zhàn)略制定和企業(yè)中長期計 劃；定位學派進一步強化戰(zhàn)略的通用性， 將戰(zhàn)略歸納為成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和 目標集中戰(zhàn)略；認知學派和企業(yè)家學派 著重于對決策者個體行為的研究；權勢 學派則強調，戰(zhàn)略是企業(yè)內部和外部利 益攸關者相互斗爭妥協(xié)的組織行為；而 以核心能力為代表的學習學派則強調公 司層面的整體戰(zhàn)略；結構學派綜合上述 各個流派的觀點，認為企業(yè)的決策管理, 實際上是企業(yè)自身在實踐過程中不斷加 以調整的組織行為。不同學派對決策管 理的理解都有所差異，但是，他們對管 理在各個方面所作的探索與總結，顯示 精選公文范文39精選公文范文出現(xiàn)代管理作為一門科學與藝術相結合 的綜合性學科也越

30、來越為人們所關注、 所青睞。不論哪一種學派、也不論其強調的 企業(yè)管理是個人行為還是集體行動，在 決策的理性與非理性之間徘徊，但是， 所有的流派、當然更要包括身處第一線 的公司，他們無不希望能有一種簡便易 行的決策方法，來應對紛紜變化的市場 以及整合方方面面的資源以為我所用。 就方法論而言，來源于經驗概括而成的 某種模式、模型，它是人們得以快速認 識事物、解決問題的捷徑。事實上，世 界建立在秩序之上，人生就在 規(guī)范”之 中。從人的生活起居直到科學研究，我 們所以能享用其間、所以能縱橫裨闔， 沒有 規(guī)范”提供的某種 平臺"，你將無所 適從、莫衷一是。規(guī)范”在認識論的意義上是如此重 要，人

31、類文明得以傳承，并能持續(xù)不斷 地向前發(fā)展，顯然，這得益于人類的經 驗能把復雜的現(xiàn)象簡約而成可以傳承的 精選公文范文# 精選公文范文某種規(guī)范”-它們涉及我們生存著的 每一個領域里必不可少的知識。經營企 業(yè)，需要某種決策管理的 規(guī)范”以應對 紛紜復雜的市場，其價值自不待言。但 是，任何 規(guī)范”都是有限的，確立某一 些條件就必得放棄另一些條件。越是嚴 謹?shù)?規(guī)范”，它摒棄的條件就越多，它 的有限性也就越大，因此，越是恪守某 種規(guī)范，遵循者的視野也就越窄，解決 問題也就只能局限于一個相對狹小的范 圍之內。這就是為什么博弈論、運籌學 中那么些嚴謹?shù)?決策模型”僅能作參考 的原因，事實證明，那些寬泛而又模

32、糊 的模型使用價值反而更高。經過數(shù)十年 的探索，比如大家都很熟悉的“SWO你 析”、波士頓矩陣”等，它們或傾向于定 性或傾向于定量，是企業(yè)在決策管理中采用較多的兩種模式，并一 直沿用至今。試以著名的“SWOT模型為例。它 是以奈特為代表的企業(yè)家學派于1950年 代所設計的。企業(yè)家學派強調個性化領 精選公文范文2導能力的作用和戰(zhàn)略遠見，甚至片面地 夸大企業(yè)家的超人能力來取代實質性的 組織建設。該學派認為，許多成功企業(yè) 并沒有系統(tǒng)的、成文的戰(zhàn)略，但它們同 樣經營得很好。他們將成功的管理決策 歸功于個人，完全否定存在規(guī)范的戰(zhàn)略 制定的必要性。但是，盡管如此，該學 派仍然為決策管理建立了“SWOT模型

33、。該模型考察了企業(yè)面臨的威脅和機 會以及企業(yè)本身的優(yōu)勢和劣勢，充分體 現(xiàn)了組織內外部關系對制定戰(zhàn)略的重要 性?！癝WOT模型自問世以來，作為某種 決策工具，它的提示性功能受到企業(yè)界 的廣泛歡迎。目前，它在中國作為企業(yè) 戰(zhàn)略、產品市場定位的工具化應用也很 普遍。下面舉一個我自己做過的實例。2000年，我們?yōu)樵筮B糧食局屬下、 也是唯一的一家集團公司導入 CIS。這 家公司原稱 米米米”，麾下集餐飲、商 旅多家子公司為一體。其時，因為糧食 的市場化改革，原來的糧店、糧站或是 歇業(yè)關張，或是承包出去改作它用，除 精選公文范文2 精選公文范文去國家財政補貼而外，靠出租這些站點 的租金來養(yǎng)活一大批下崗職

34、工，糧食局 顯然已是力不從心。因此，整合并改造 這家經營艱難的米米米公司”，就成了 整個大連原糧食系統(tǒng)從干部到群眾的唯 一希望。通過前期的內外調研，我們發(fā) 現(xiàn)原公司既無主導企業(yè)也無主導產品， 下轄的若干快餐店均為下崗職工所承 包，規(guī)模小利潤少，說白了也就是解決 他們的就業(yè)問題。但是，作為國家的糧 食系統(tǒng)，它所擁有的 天然資源”卻未能 利用起來。不說別的，光是遍布全市各 個角落的原售糧點就有一二百個，如果 能充分運轉起來，這可是一筆巨大的財 富哦！原先的糧站本是為了便民，它開設 的地腳就在各區(qū)的居民點上，這樣的布 局就非常適合做連鎖經營，關鍵倒是在 咱們 賣什么"？當時，跟據(jù)我對大連市

35、 的考察，大膽提出了一個新的設想 做連鎖便利店。這個戰(zhàn)略定位首先得到 其他資深專家的一致認同，這個設想很精選公文范文45 精選公文范文快就說服了糧食局以及企業(yè)高層領導， 所以推展起來也異乎尋常地快捷。這個 被當時媒體稱為 引導大連商業(yè)業(yè)態(tài)革 命”的戰(zhàn)略定位，開業(yè)半年就發(fā)展了20多家門店，受到消費者普遍歡迎。僅僅 七個月，新型的大連明天便利連鎖店” 當年就成了遼寧省 示范企業(yè)"，第二年 即被大連市納入“1頸實事工程”之一， 備受各方關注?；仡櫘敵?，從內外調研直至戰(zhàn)略定 位實在是一個十分艱辛、且又十分漫長”的過程。僅僅把 米米米”改成 明天”, 就是這樣一個名稱，要想讓眾人都明白 不能因

36、為眼前的一點蠅頭小利就宰殺 掉明天的利益”之類的經營常識，你都得 一點一點道來、一點一點讓人理解、一 點一點讓人心悅誠服，這其間的艱難非 企劃者自是難以體驗。決策是一項復雜 的系統(tǒng)工程，恰到好處地借助某些工具 的應用，省時省力自不待說，另外，在 人人都很迷信權威、人人都很體認既定 模式的前提下，運用認知度較高的 應用一、47精選公又范又 精選公文范文 性工具”，往往會收到事半功倍的效果。 在當前，為奈特這些企業(yè)家學派所設計 的SWOT模型就不失為一門很好的工 具。咱們不妨先來看看我為明天集團公 司的戰(zhàn)略定位所做的SWOT分析。第一個S, Strength指的是 優(yōu)勢”。 優(yōu)勢當然很明顯，糧食局

37、系統(tǒng)屬下有二 百多個售糧網(wǎng)點，并深入居民點，是 天 然”的便利連鎖經營網(wǎng)；第二個是W,Weakness指的是劣勢”。糧食系統(tǒng)是計 劃經濟最為典型的產物，改革阻力大， 員工人多文化層次普遍比較低。第三個 是O, Opportunity指的是 機遇”。其時, 在遼寧地區(qū)大連零售業(yè)雖然處于領先地 位，但是，當?shù)貐s并無成型的便利連鎖 經營網(wǎng)。中國文化一個顯著的特色就是 好大喜功”，各行各業(yè)莫不如此。所以，盡管大連 屬半島丘陵地帶，人口密度也不大，全 市卻擁有多家氣派豪華的大商場，連沃 爾瑪這樣的巨鱷也早早開進了大連。對于當時人均收入還比較低的地區(qū)而言, 精選公文范文#消費者很少有自備車去大超市一次性購

38、 買多少多少可能，而大連馬路坡度大又 不便于單車騎行，所以，根據(jù)區(qū)位條件 和經濟實力這兩項條件，大連也許更需 要深入社區(qū)的便利連鎖店；第四個是 T, Threat指的是 風險”。做連鎖前期投資額 大，并面臨中外大中型零售商的兩面夾 擊。盡管SWOT模型并非嚴格意義上的 定量分析，但是，從優(yōu)勢、劣勢、機遇、 風險四個方面提示決策者，它介乎于理 性與非理性決策之間，疏而不漏，且簡 單實用。借助SWOT分析，當時的戰(zhàn)略 定位快捷而準確，對統(tǒng)一認識、統(tǒng)一步 驟起了很好的作用。在迅速規(guī)劃布局之 后，門店猶如雨后春筍一間連一間開起 來，在短時間里形成了某種城市沖擊波”，誠如當時媒體所報道的那樣，明天 便利

39、連鎖店在大連的誕生，對整個行業(yè) 來說無疑是一次突破性的業(yè)態(tài)革命。在 各個社區(qū)形成一些規(guī)模效應”之時，當 時我提出了 不出小區(qū)保打天下”的經營一、30精選公又范又53精選公文范文 精選公文范文 理念，方便利民也確實贏得了消費者真 誠的歡迎。如果說SWOT分析著重于戰(zhàn)略定位 的話，而波士頓矩陣”則更多地應用于 產品的市場定位。波士頓矩陣是由美國 大型商業(yè)咨詢公司波士頓咨詢集團于 1970年首創(chuàng)的一種規(guī)劃企業(yè)產品組合的 方法。波士頓咨詢集團對美國57個公司 的620種產品進行了歷時3年的調查， 從中發(fā)現(xiàn)一個普遍規(guī)律，即市場占有率 高的公司，質量高，研究開發(fā)及促銷費 用占銷售額的比重高，資金利潤率也高

40、； 反之，市場占有率低的公司，資金利潤 率也低。而在差別較大的行業(yè)中，可能 存在市場占有率低而收益高，或者市場 占有率高而收益低的企業(yè)類型。問題的 關鍵在于要解決如何使企業(yè)的產品品種 及其結構適合市場需求的變化，只有這 樣企業(yè)的生產才有意義。同時，如何將 企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產 品結構中去，以保證企業(yè)收益，是企業(yè) 在激烈競爭中能否取勝的關鍵。矩陣中有四種不同性質的產品類 型：一、銷售增長率和市場占有率 雙高' 的產品群；二、銷售增長率低、市場占 有率高的產品群；三、銷售增長率高、 市場占有率低的產品群；四、銷售增長 率和市場占有率 雙低”的產品群。一、明星產品(stars)

41、。它是指處于高 增長率、高市場占有率象限內的產品群， 這類產品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產品， 需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。采用 的發(fā)展戰(zhàn)略是：積極擴大經濟規(guī)模和市 場機會，以長遠利益為目標，提高市場 占有率，加強競爭地位。管理明星產品 最好采用事業(yè)部形式，由對生產技術和 銷售兩方面都很內行的經營者負責。二、現(xiàn)金牛產品(cash cow),又稱厚 利產品。它是指處于低增長率、高市場 占有率象限內的產品群，已進入成熟期。 其財務特點是銷售量大，產品利潤率高、 負債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而 且由于增長率低，也無需增大投資。因 而成為企業(yè)回收資金，支持其它產品， 精選公文范文 精選公文范文尤其明星

42、產品投資的后盾。對這一象限 內的大多數(shù)產品，市場占有率的下跌已 成不可阻擋之勢，因此可采用收獲戰(zhàn)略： 即所投入資源以達到短期收益最大化為 限。A.把設備投資和其它投資盡量壓縮； B.采用榨油式方法，爭取在短時間內獲 取更多利潤，為其它產品提供資金。對 于這一象限內的銷售增長率仍有所增長 的產品，應進一步進行市場細分，維持 現(xiàn)存市場增長率或延緩其下降速度。對 于現(xiàn)金牛產品，適合于用事業(yè)部制進行 管理，其經營者最好是市場營銷型人物。三、問題產品（question marks 它是 處于高增長率、低市場占有率象限內的 產品群。前者說明市場機會大，前景好， 而后者則說明在市場營銷上存在問題。 其財務特

43、點是利潤率較低，所需資金不 足，負債比率高。例如在產品生命周期 中處于引進期、因種種原因未能開拓市 場局面的新產品即屬此類問題產品。對 問題產品應采取選擇性投資戰(zhàn)略。即首 精選公文范文55 精選公文范文先確定對該象限中那些經過改進可能會 成為明星的產品進行重點投資，提高市 場占有率，使之轉變成 明星產品”；對 其它將來有希望成為明星的產品則在一 段時期內采取扶持的對策。因此，對問 題產品的改進與扶持方案一般均列入企 業(yè)長期計劃中。對問題產品的管理組織， 最好是采取智囊團或項目組織等形式， 選拔有規(guī)劃能力，敢于冒風險、有才干 的人負責。四、瘦狗產品（dogs）,也稱衰退類產 品。它是處在低增長率

44、、低市場占有率 象限內的產品群。其財務特點是利潤率 低、處于保本或虧損狀態(tài)，負債比率高， 無法為企業(yè)帶來收益。對這類產品應采 用撤退戰(zhàn)略：首先應減少批量，逐漸撤 退，對那些銷售增長率和市場占有率均 極低的產品應立即淘汰；其次是將剩余 資源向其它產品轉移；第三是整頓產品 系列，最好將瘦狗產品與其它事業(yè)部合 并，統(tǒng)一管理。波士頓矩陣作為一種規(guī)劃企業(yè)產品31精選公文范文精選公文范文組合的方法，數(shù)十年來所以能長盛不衰， 確實具有實戰(zhàn)上的意義。凡是在產品的 戰(zhàn)略規(guī)劃上做得比較到家的公司，其成 長性大大優(yōu)于規(guī)劃乏力、或是說無規(guī)劃 的企業(yè)。今年初，同一周內，蘋果電腦 發(fā)布了 一款筆記本電腦和一款與現(xiàn)有機 型

45、相同但運行更快的臺式機 一一它的股票上漲了 6%;而通用汽車發(fā)布了一批新 型轎車和多功能運動車一一它的股票卻 下跌了。這一漲一跌，更是引發(fā)了每況 愈下的索尼老總的唉嘆：蘋果公司依靠數(shù)手指頭就能數(shù)得過來的幾種產品獲得 了 600億美元的市值，而我們有幾千種 產品，市值卻比他們少。”多多益善嗎？ 非也。咱們先說通用汽車，它在美國有個品牌76種車型，并且還在不斷地發(fā)布 并放棄某些車型。與之相比，寶馬只專 注于在小范圍內經常地升級車型，特別 是3系和5系的轎車。而豐田更是認為, 現(xiàn)代汽車公司只需搞好三個品牌就夠 了。據(jù)通用xx財政年度報告顯示，當年精選公文范文 他們售出917萬輛車，創(chuàng)下銷量歷史新 高

46、，但虧損也同時創(chuàng)下了 1992年以來的 歷史新高。為何會憶邊輝煌，一邊死去” 呢？關鍵在沒有進行必要的品牌整合： 瘦狗不死，明星難再！事實證明，在美 國汽車市場上，品牌規(guī)劃精當?shù)乃募?小 公司”一-美國克萊斯勒公司以及日本 的豐田、本田和日產，xx年它們擁有近 42%的市場份額，而品牌繁多的通用和 福特只占43%,這與15年前的情形形成 鮮明的對照。當時，通用和福特兩家的 銷售量之和是這四家公司的兩倍。曾在克萊斯勒工作過的經營顧問杰爾姆 約克，早在1980年代就一針見血 地指出過，我們必須形成一項規(guī)則，即 除非同時提議結束舊提案，否則不能提 出新提案。這使得執(zhí)行團隊都明白，克 萊斯勒公司的資源

47、不是無限的。”按波士 頓矩陣四個象限里的產品分類，如果不 果斷淘汰瘦狗”類產品，它勢必影響到明星產品”的戰(zhàn)略支持，并且會縮短 現(xiàn) 金?！碑a品的贏利周期，讓 問題產品”向 精選公文范文3壞的方向發(fā)展。有專家指出，早在 1923 年那會兒，艾爾弗雷德 斯隆出任總裁 時，也需要解決通用汽車在品牌方面類 似程度的混亂情況。斯隆做得十分干脆利落，將通用汽車的品牌按照產品級別 重新排列，從最便宜的雪佛蘭到最頂級 的凱迪拉克，口號是 為不同收入的人生產不同的汽車但是,1980年代之后,通用采取了換牌不換車”的多品牌策 略，使許多消費者發(fā)現(xiàn)叫出一輛過去生產的通用汽車的名稱要比現(xiàn)在容易。GM破壞了斯隆苦心規(guī)劃的

48、品牌策略，現(xiàn)在是積重難返，這 多少會給人們帶來些許沉重的思考。當然，任何一種分析方法都有其局 限性。在實踐中，企業(yè)要確定各類產品 的市場增長率和相對市場份額是困難 的，數(shù)據(jù)往往與實際情況不符。再者， 按照市場增長率和相對市場份額，把企 業(yè)的市場業(yè)務分為四種類型，相對來說, 有些過于簡單。實際上，市場中還存在 著很難確切歸入某個象限中的業(yè)務。并 精選公文范文 精選公文范文且，市場地位和獲利之間的關系在不同 行業(yè)也不盡然，在有些行業(yè)里，企業(yè)的 市場份額大，會在單位成本上形成優(yōu)勢； 而有些行業(yè)則不然，過于龐大的市場份 額可能會導致企業(yè)成本的增加。實際上， 市場占有率小的企業(yè)，如果采用創(chuàng)新和 產品差異

49、化的策略，仍然能獲得很高的 利潤。因此，企業(yè)要對自己一系列的經 營業(yè)務進行戰(zhàn)略評估，僅僅依靠市場增 長率和相對市場份額是不夠的。波士頓 矩陣分析彼士頓矩陣”庫存結構分析法(xx-07-102:41:08)標簽:雜談分類：財智人生&系圣管之道波士頓矩陣”是美國波士頓咨詢公司于1970年提出的一種規(guī)劃企業(yè)產品組 合的方法，廈門慧谷信息咨詢有限公司 借助此方法，結合鞋服企業(yè)的分銷渠道 庫存管理特點，編寫了庫存結構分析法”，便于我們更直觀、更科學的分析庫 存品類的結構問題，同時也提供了相應 的參考管理決策，幫助代理商、加盟商、3B精選公文范文 精選公文范文 門店等科學合理的解決長期以來令我們

50、苦惱的庫存管理問題。此方法的運用如果借助ERP系統(tǒng)提 供的數(shù)據(jù)，可以直接手工繪制簡單的矩 陣圖即可完成分析過程，對代理商庫存 和門店庫存結構分析非常實用，只要代 理商認真的按本方法的步驟從一個品類 開始學習運用，很快就能掌握此方法的 要點，體會到對庫存分類管理的好處。一、波士頓矩陣”分析方法在庫存 結構分析上的基本原理：我們先看了解一下波士頓矩陣”圖，如下：1、圖形以平均銷售金額為橫坐標， 平均庫存金額為縱坐標。平均銷售金額：取某個品類的至少3 個月的累計銷售金額，盡量取銷售旺季。平均庫存金額：取某個品類在統(tǒng)計 銷售金額的期間內每個月的平均庫存成 本金額。2、不同區(qū)域的管理決策原則參考如下:6

51、3精選公文范文 精選公文范文二、波士頓矩陣”圖形的繪制步驟第一步：從ERP系統(tǒng)或EXCEL表 格中查詢出每個品類的一個期間銷售金 額和平均庫存成本金額，我們以鞋類產 品為例，得到下表：單位：元注：上表為模擬數(shù)據(jù)，不代表任何 分析建議。第二步：根據(jù)以上表格中的每個品 類的銷售金額和庫存金額值找出對應的 交叉點，然后將交叉點標注在坐標圖上， 并在旁邊寫上品類的名稱便于分析：第三步：分別計算出橫坐標和縱坐 標的中間值，并劃上兩條紅線，分成四 個區(qū)域如下：注意！ ！ ！取中間值時如果出現(xiàn)個別 品類數(shù)據(jù)懸殊過大，可以去除這些特殊 的品類再取平均價值值更合理些。這樣我們就可以得出分別落在四個 區(qū)域的品類名

52、稱了： 金牛區(qū)：慢跑鞋、 休閑鞋賺錢區(qū)：滑板鞋雞肋區(qū)：籃球鞋、網(wǎng)球鞋、戶外鞋呆65精選公文范文 精選公文范文 滯區(qū)：帆布鞋、足球鞋s第四步：按不同區(qū)域的管理決策原 則，分析該品類的所有款號和尺碼銷售、 庫存信息，同樣也可以運用矩陣圖對一 個品類里的所有款號做相同分析，找出落在四個區(qū)域的款號產 品信息，這樣就能逐步的分析出品類、 款號的具體管理決策原則。第五步：列出了落在四個區(qū)域的品 類后，再列出品類中四個區(qū)域的款號， 就可以規(guī)劃出品類和款式規(guī)劃藍圖，并 且制定出訂貨、補貨、庫存、排單、銷 售等相關政策。這些政策要讓訂貨人員、 市場督導、門店補貨人員、店長、店員、 倉管都非常的熟悉，知道哪類產品

53、、哪 些款式的管理原則，有針對性的管理。我們重復對服裝、配件產品采用矩 陣分析方法，就可以得到鞋、服、配三 大類產品的庫存結構分析圖。三、波士頓矩陣”分析過程中應注 意事項1、銷售金額和庫存金額要取同一個精選公文范文67 精選公文范文時間周期，如：銷售金額是取xx年3月-5月的數(shù)據(jù)，則平均庫存金額也要取 xx 年3月至5月的每月末庫存結存金額的 平均值。保證統(tǒng)計口徑的一致，避免分 析產生偏差。2、此方法不適用于代理 商總部的銷售的庫存結構分析，因為批 發(fā)給經銷商的部分并不代表實際完成銷 售，會造成銷售數(shù)據(jù)的失真。故我們建 議此方法用于直接分析直營門店的銷售 金額和平均庫存，或某個門店的銷售和

54、庫存。3、有時特殊的款號或品類不能完全 按區(qū)域的管理決策執(zhí)行，建議代理商銷 售管理人員要結合ERP系統(tǒng)在矩陣分析 的基礎上，細致的分析門店的銷售情況、 庫存變化情況，找出導致分析結果的真 正原因，讓管理決策過程更合理、更精 確。以上分析方法的運用，建議由財務 人員繪制，然后代理商高層專題討論， 逐步在品類結構和庫存結構上達成共 識，做到訂貨、庫存、銷售三個環(huán)節(jié)心 精選公文范文69 精選公文范文 中有數(shù)，從精細的品類分析和銷售決策 上提高訂貨銷售率，降低庫存水平，減 少庫存積壓帶來的風險。波士頓矩陣法多數(shù)公司同時經營多項業(yè)務，其中 有昨日黃花”，也有明日之星”。為了使 公司的發(fā)展能夠與千變萬化的

55、市場機會 之間取得切實可行的適應，就必須合理 地在各項業(yè)務之間分配資源。在此過程 中不能僅憑印象，認為哪項業(yè)務有前途， 就將資源投向哪里，而是應該根據(jù)潛在 利潤分析各項業(yè)務在企業(yè)中所處的地位 來決定，波士頓矩陣法就是一種著名的 用于評估公司投資組合的有效模式。一、方法介紹波士頓咨詢集團是世界著名的一流 管理咨詢公司，他們在1970年創(chuàng)立并推 廣了審場成長率一相對市場份額矩陣 的投資組合分析方法。如圖所示。波士頓咨詢公司的市場成長率一相 對市場份額矩陣圖中，縱坐標市場成長率表示該業(yè)務的銷售量或銷售額的年增長率，用數(shù)精選公文范文 精選公文范文字020%表示，并認為市場成長率超過 10%就是高速增長

56、。橫坐標相對市場份 額表示該業(yè)務相對于最大競爭對手的市 場份額，用于衡量企業(yè)在相關市場上的 實力。用數(shù)字一10表示，并以相對市場 份額為為分界線。需要注意的是，這些 數(shù)字范圍可能在運用中根據(jù)實際情況的 不同進行修改。矩陣圖中的八個圓圈代表公司的八 個業(yè)務單位，它們的位置表示這個業(yè)務 的市場成長率和相對市場份額的高低； 面積的大小表示各業(yè)務的銷售額大小。波士頓矩陣法將一個公司的業(yè)務分 成四種類型：問題、明星、現(xiàn)金牛和瘦 狗。問題業(yè)務是指高市場成長率、低相 對市場份額的業(yè)務。這往往是一個公司 的新業(yè)務，為發(fā)展問題業(yè)務，公司必須 建立工廠，增加設備和人員，以便跟上 迅速發(fā)展的市場，并超過競爭對手，這

57、 些意味著大量的資金投入。問題”非常貼切地描述了公司對待這類業(yè)務的態(tài)73精選公文范文 精選公文范文 度，因為這時公司必須慎重回答是否繼 續(xù)投資，發(fā)展該業(yè)務？ ”這個問題。只有 那些符合企業(yè)發(fā)展長遠目標、企業(yè)具有 資源優(yōu)勢、能夠增強企業(yè)核心競爭能力 的業(yè)務才能得到肯定的回答。 圖中所 示的公司有三項問題業(yè)務，不可能全部 投資發(fā)展，只能選擇其中的一項或兩項， 集中投資發(fā)展。明星業(yè)務是指高市場成長率、高相 對市場份額的業(yè)務，這是由問題業(yè)務繼 續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長 市場中的領導者，它將成為公司未來的 現(xiàn)金牛業(yè)務。但這并不意味著明星業(yè)務 一定可以給企業(yè)帶來滾滾財源，因為市 場還在高速成長，企業(yè)必須繼續(xù)投資， 以保持與市場同步增長，并擊退競爭對 手。企業(yè)沒有明星業(yè)務，就失去了希望， 但群星閃爍也可能會耀花了企業(yè)