遵從企業(yè)再造的基本要求

1、遵從企業(yè)再造的基本要求大膽設(shè)想企業(yè)再造要求人們發(fā)揮豐富的想像力，大膽設(shè)計(jì)作業(yè)流程以及工作方式，但是很多 人擔(dān)心這些新奇的設(shè)想將會(huì)給企業(yè)再造帶來困難。事實(shí)上，在很多企業(yè)中，一些創(chuàng)意思維已經(jīng)存在于企業(yè)內(nèi)部，有的甚至已經(jīng)植根于 企業(yè)文化之中。這些思維的倡導(dǎo)者所做的只是在等待企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)正式宣布與這些設(shè)想 相符的某些改革措施（譬如，企業(yè)再造等）而憶。即使企業(yè)缺少現(xiàn)存的創(chuàng)意思維， 讓人們學(xué)會(huì)對流程設(shè)計(jì)提出突破性思路也不是件難事。至少，可以聘請顧問幫助提 出設(shè)想。有時(shí)，有了突破性構(gòu)想?yún)s并沒有帶來改革成功，這并不是這些構(gòu)想本身的原因，而 是在貫徹中缺乏意愿和毅力。事實(shí)上，人們對于如何改革并非毫無見地，甚至可以

2、說頗有見解。問題是，在大部分公司中，人們很難相信老板會(huì)耐心傾聽或接受他們 的想法，或者認(rèn)為這些都是領(lǐng)導(dǎo)們考慮的問題，與他們無關(guān)。所以，他們即使有了 想法，也很可能還是緘默不語。企業(yè)再造的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)努力創(chuàng)造一個(gè)開放的氛圍，讓員工感到他們不僅能夠而且應(yīng)該 提出改革建議并公開他們的想法。一家保險(xiǎn)公司采取一種有效的激勵(lì)措施來解決這 個(gè)問題：如果員工思想保守，則可能遭到批評(píng)并要求重來；如果員工想法大膽，思 路新奇，則合理的建議會(huì)被采納。即使目前不適用，也會(huì)受到上司的獎(jiǎng)勵(lì)。慢慢地, 人們不再害怕公開他們的想法，因?yàn)樗麄儾粫?huì)失去什么，反而會(huì)獲得回報(bào)。許多企業(yè)再造成功的人士深有感觸：如果能夠重新開始，他們一定會(huì)

3、更加大膽。他 們說，如果當(dāng)初不是太畏首畏腳，給了自己很多不必要的束縛，應(yīng)該會(huì)取得更大的 成績。總之，企業(yè)再造需要人們對流程設(shè)計(jì)提出大膽的突破性建議。改革的領(lǐng)導(dǎo)人必須鼓 勵(lì)員工突破固有模式，大膽提出設(shè)想。很重要的一點(diǎn)是，領(lǐng)導(dǎo)人員必須愿意認(rèn)真傾 聽任何新的想法，并給予一定鼓勵(lì)。專注于流程再造的作用對象是“業(yè)務(wù)流程”，“再造”永遠(yuǎn)不可能只針對某一部門。我們改造 的是“如何運(yùn)作”、“如何從輸入創(chuàng)造產(chǎn)出”。一個(gè)部門完成的僅是整個(gè)企業(yè)整體 經(jīng)營中的某一部分工作，它不可能控制整個(gè)流程，如果你把改革的注意力集中在一 個(gè)部門上，必然限制了視野，缺乏足夠的深度和廣度來考慮一些真正能夠帶來實(shí)質(zhì) 性變化的問題。例如，

4、假設(shè)你每天所考慮的都是你的前道工序應(yīng)該是誰， 后道工序應(yīng)該是誰， 那么， 你能夠改革的范圍必然很小，僅僅局限于幾個(gè)人員的調(diào)配。只有著眼于整個(gè)業(yè)務(wù)流 程(在這里，經(jīng)營的目的以及客戶的需求是決定業(yè)務(wù)以及業(yè)務(wù)流程的主要因素)才 能真正改變整個(gè)生產(chǎn)方式， 使之富有彈性，更具活力，更有效率；反之，著眼點(diǎn)越 窗，變革的能力就越受限制。識(shí)別業(yè)務(wù)流程 (Identifying your business process)是再造必不可少的一個(gè)過程， 但人們對這一步驟卻做得很少或干脆跳過。這一點(diǎn)情有可原。因?yàn)椤傲鞒套R(shí)別”是 整個(gè)企業(yè)再造過程中最具挑戰(zhàn)性的工作，需要你跳出以往的思維框框，采用流程定 位的思維方式。而

5、這一點(diǎn)則是人們所不習(xí)慣的。通常，人們在考慮問題時(shí)習(xí)慣于從 他們自身的行為、所在的部門，最多是高于他們管理級(jí)別的部門出發(fā)，而不是徨往 復(fù)跨部門運(yùn)行的業(yè)務(wù)流程。他們在做著接單、信用檢查、存貨分配、打包以及運(yùn)輸 安排之類的工作，卻不知道這一切就是定單執(zhí)行流程。事實(shí)上，業(yè)務(wù)流程就在那里，我們每天也照其執(zhí)行，但卻熟視無睹。例如，假設(shè)某 一員工的小女兒到公司來玩，問她爸爸在做什么，她會(huì)說“爸爸一邊打電話，一邊 削鉛筆”。孩子并未說錯(cuò)，但也的確不能算是正確。因?yàn)?，她的描述僅僅只是一個(gè) 表面現(xiàn)象，而沒有觸及實(shí)質(zhì)，即“爸爸在工作”。任務(wù)定位型思維方式就像這個(gè)小 女孩，只考慮表面現(xiàn)象。 流程定位型思維則集中于事物

6、本身以及最終的結(jié)果。 當(dāng)然， 轉(zhuǎn)變思維方式并不容易。但是，必須去做。如果試圖進(jìn)行企業(yè)再造的人們不改變思 維習(xí)慣，則很可能最終什么也改變不了。對于流程定位型思維有個(gè)誤區(qū)，典型的表現(xiàn)就是使用“流程”的術(shù)語，卻沒有真正 理解且并未努力改變思維方式。 試著讓員工描述組織的業(yè)務(wù)流程， 他們會(huì)回答道“銷 售，營銷，制造，后勤以及財(cái)務(wù)”。簡單地稱它們?yōu)榱鞒?，并不能使它們真正成?流程。徹底改造我們在前面介紹了IBM信用公司改造信用流程的經(jīng)過。但是，我們?nèi)杂幸稽c(diǎn)略而未 提的，就是在開始時(shí)，IBM曾經(jīng)一度試圖修補(bǔ)舊流程，直到后來，才面對公司需要 全盤改造的現(xiàn)實(shí)。開始時(shí)，IBM企圖利用電腦加速流程運(yùn)作。換句話說，

7、只是把現(xiàn)有的流程自動(dòng)化， 其他方面依舊是換湯不換藥，照老辦法運(yùn)行。事實(shí)上，自動(dòng)化給IBM帶來的唯一好處就是在最后步驟即開報(bào)價(jià)單的專家能借助電腦網(wǎng)絡(luò)，歸納出前面所有步驟的 結(jié)果。這樣修補(bǔ)的結(jié)果，不過是加速了原來那個(gè)破碎流程的運(yùn)作，卻使原本棘手、 難以扭轉(zhuǎn)的流程，更加不易改造。由于IBM自動(dòng)化的效果乏善可陳，于是IBM決定改比率 易轍，進(jìn)行漸進(jìn)式的改革, 并試圖運(yùn)用排隊(duì)理論以及線性計(jì)劃，平衡各部門的作業(yè)、以縮短客戶等候的時(shí)間，但是，成效還是不明顯。接著，公司又為流程中的各個(gè)步驟設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，等員工都完 成任務(wù)后，再審核其確切成果。后來他們發(fā)現(xiàn)，幾乎每位員工都能按時(shí)完成任務(wù)，但轉(zhuǎn)接承辦的時(shí)間卻依舊不斷增

8、加。經(jīng)調(diào)查得知，在時(shí)間壓力下，大家順理成章， 最簡單的做法就是把案子推回去，IBM的經(jīng)歷在很多公司都很普遍。程運(yùn)作， 省去全盤改造的“麻煩” 情況下，略事修改周邊的行政單位；有的企業(yè)選擇“減肥” 流程中， 靠較少的人來從事同樣或較少的工作。此外，也有企業(yè)選擇“激勵(lì)計(jì)劃” 去刺激員工，試圖使他們更加努力。俗語說：“人是習(xí)慣的動(dòng)物”。盡管現(xiàn)有流程不佳，但它是那么熟悉。人們往往認(rèn) 為，與其全部從頭開始， 不如改善“現(xiàn)狀”更容易些； 同時(shí)，這樣也能“顧全大局”。 對大多數(shù)企業(yè)來說，漸進(jìn)式的改善是最平衡也最好走的路。不過，相對而言，也最 容易導(dǎo)致放棄變革，造成變革失敗。集中力量再造需要全神貫注。換句話說

9、，企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)只能專注于少數(shù)流程的再造。如 果一個(gè)組織同時(shí)開展多項(xiàng)再造， 除非管理階層有超人的精力、 時(shí)間以及資源； 否則， 會(huì)精力分散，最后一事無成。或許公司的客戶服務(wù)、研究開發(fā)以及銷售流程都需要 再造，但這一切必須循序漸進(jìn)，分步施行，而不可以同時(shí)進(jìn)行。試想，管理人員畢 竟時(shí)間精力有限，若必須在眾多的改造工程間穿梭不止，又怎能指望每一個(gè)改造工 程都能得到足夠的資源呢？因此，管理階層需要把公司內(nèi)存在的問題理出來，按輕 重是緩急劃分成類，分期分批進(jìn)行改造，在一段時(shí)間內(nèi)，集中兵力，只對某一流程 進(jìn)行處理。這樣，就把耗時(shí)長久的企業(yè)再造工程，劃分為一個(gè)個(gè)小工程來完成。推動(dòng)改革的過程中，由于改革結(jié)果

10、的不確定性，曠日持久的堅(jiān)持會(huì)使員工對未來喪失信心和耐心。因此，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要有堅(jiān)持與貫徹的毅力，而且，更重要的是，要 訂立階段性讓前面的人傷腦筋。許多組織煞費(fèi)苦心，花下大把鈔票，想就著舊流。于是，有人選擇重組在不變動(dòng)作業(yè)流程的，他們認(rèn)為這樣能在舊目標(biāo)，將大工程劃分為可預(yù)見結(jié)果的小工程。一旦達(dá)成階段性目標(biāo)，就 適時(shí)地宣傳成果，鼓舞士氣，讓大家感受到努力的成果。如果等到所有工程全部完成才宣布結(jié)果，恐怕員工早已疲憊不堪、軍心渙散。雷厲風(fēng)行公司一旦開始改革，就必須雷厲風(fēng)行。因?yàn)槊總€(gè)人都必須承受壓力，時(shí)間一長，大 家會(huì)彈性疲乏。根據(jù)那些改造成功的企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，從開始考慮變革到看到變革所事 業(yè)的業(yè)績增長， 這

11、期間不宜超過12個(gè)月。訂立這樣一個(gè)時(shí)間界限， 并不是說， 一個(gè) 流程再造一定不能超過一年，也不是說流程再造必須流經(jīng)組織內(nèi)部每一個(gè)環(huán)節(jié)。訂立這樣一個(gè)時(shí)間界限意味著， 在這12個(gè)月內(nèi)，必須充分把握舊的動(dòng)作流程， 開拓 突破性思路，在小范圍內(nèi)對新的流程方案進(jìn)行設(shè)計(jì)并加以調(diào)試，還要在實(shí)際運(yùn)行中 部分或全部加以實(shí)施。也就是說，必須在非常短的時(shí)間內(nèi)做大量的工作；否則，時(shí) 間拖得越長，大家越疲乏，越可能招致失敗。 如果整個(gè)過程拖上一年多還沒有結(jié)果， 則必?cái)o疑。執(zhí)行者們將失去信心并會(huì)抽出資金，因?yàn)槠渌?xiàng)目需要資金投入。那 些從一開始就吹毛求疵的反對者們，也會(huì)確信所謂“改革”只不過是夸夸其談的空 話；那些最初

12、深受鼓舞的員工們，也會(huì)從最初的激情中冷靜下來。變革時(shí)間不能拖得太長的另一重要原因是：如果給定時(shí)間很長，變革者們可能會(huì)覺 得時(shí)間還多，還足以做更多的變革，擴(kuò)大勝利成果。這樣，注意力就會(huì)不自覺地從 當(dāng)初設(shè)定的范圍中轉(zhuǎn)移出去，不斷增加方案，以至再造方案變得龐大冗雜，難以在 期望的時(shí)間期限內(nèi)完成，導(dǎo)致再造失敗。因此，改革之初，便應(yīng)嚴(yán)格設(shè)定期限，恪 守設(shè)定目標(biāo)，勇于放棄各種極有吸引力但難以在原定期限或現(xiàn)有條件下完成的各種 方案?？傊?，改革必須迅速。如果一年內(nèi)做不出什么看得見的成果，企業(yè)就會(huì)失去改革成 功所必需的支持。必要時(shí)，可以縮小變革范圍以保證改造成果。譬如，一家電子制 造商在經(jīng)過6個(gè)月變革之后，對原

13、有方案的一半進(jìn)行了刪除，而只保留了一半，因 為他們意識(shí)到原有方案很難在短期內(nèi)完成。提供激勵(lì)許多員工都需要有適當(dāng)?shù)募?lì)，才能在新流程中心甘情愿地好好表現(xiàn)，光是安排好新流程，還不足以驅(qū)動(dòng)員工。要推動(dòng)新流程，領(lǐng)導(dǎo)者首先要抓住大家的心，宣揚(yáng)必要的新價(jià)值觀及信仰，這樣才能促使員工“上緊發(fā)條”，迎接新流程帶來的挑戰(zhàn)， 也就是說，領(lǐng)導(dǎo)人不僅要關(guān)注桌上的公文，還要注意員工的所思所想。譬如，當(dāng)福 特公司改造供應(yīng)商采購流程時(shí)，員工的心態(tài)和行為也要有所改變。如采購人員，就 不可以再把供應(yīng)商看作對手；相反，卻要把他們看作是同舟共濟(jì)、分擔(dān)經(jīng)營流程的 合作伙伴。要改變員工態(tài)度，并不容易。光是高談闊論地講大道理，毫無意義，

14、一般可以在員 工表現(xiàn)出符合新的管理制度的行為時(shí)，給予獎(jiǎng)勵(lì)，從而逐步培養(yǎng)起推動(dòng)新流程的價(jià) 值觀。同時(shí)， 這些價(jià)值觀，提供必要的資源再造要成功，造就變成一種奢望，更別提再造所帶來的突破了。再造投入最為關(guān)鍵的要素在于人 力資源投資。企業(yè)再造需要資深領(lǐng)導(dǎo)親自參與，全心投入。就如再造無法自下而上 進(jìn)行一樣，再造的重大責(zé)任，絕不能隨便交給下層人員。當(dāng)然，這并不是說，領(lǐng)導(dǎo) 人必須事無巨細(xì)，全部親自動(dòng)手。領(lǐng)導(dǎo)人在再造過程中，應(yīng)該組織一個(gè)工作小組來 實(shí)際操作，但是，領(lǐng)導(dǎo)人絕不能推卸責(zé)任。讓別人去忙， 一下再造進(jìn)度是不夠的。再造工程指導(dǎo)團(tuán)必須撥出時(shí)間，活動(dòng)。如果管理階層不愿花時(shí)間來支持再造，無論何種理由，級(jí)并不認(rèn)

15、為再造有多重要。 ”而這也等于鼓勵(lì)員工抗拒或忽視再造 后，再造的熱情便會(huì)減少，并且一去不復(fù)返。重新塑造企業(yè)文化企業(yè)文化在企業(yè)的發(fā)展中起到導(dǎo)向、維系和約束作用，它有很強(qiáng)的維持現(xiàn)有模式的 作用。企業(yè)再造需要打破現(xiàn)有的思維定勢，向現(xiàn)有的價(jià)值觀挑戰(zhàn)，建立新的行為規(guī) 范，因此需要重新塑造企業(yè)文化。領(lǐng)導(dǎo)人的精神鼓勵(lì)也很重要，他們必須不斷借助演說等方式，來宣傳 更重要的是，領(lǐng)導(dǎo)人必須以身作則。必須要有一定的投資，面對再造計(jì)劃，企業(yè)若不愿作任何投入，則再自己只是偶爾抽時(shí)間關(guān)心定期指導(dǎo)并監(jiān)督所有再造“上都可能人導(dǎo)致一種誤解：因?yàn)椴痪弥厮芷髽I(yè)文化，首先需要執(zhí)行再造的領(lǐng)導(dǎo)人身先士卒、倡導(dǎo)變革，通過各種渠道， 強(qiáng)勢灌輸，以迫使低層反對勢力接受再造思想。其次，應(yīng)鼓勵(lì)中級(jí)經(jīng)理人員自己掌 握并推動(dòng)企業(yè)文化，因地制宜，賦予企業(yè)文化以生命力，而不是呆板、機(jī)械地執(zhí)行, 使其成為毫無活力的教條。應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)文化并不完全是企業(yè)宣傳部門的事， 必須通過各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的維系、主導(dǎo)與執(zhí)行，讓行動(dòng)與口號(hào)緊密結(jié)合，才會(huì)使其具有生 命力，也才會(huì)成為企業(yè)的凝聚力和行動(dòng)的動(dòng)力。許多企業(yè)再造失敗的原因之一，是沒有重新塑造企業(yè)文化，沒有將再造思