六西格瑪?shù)挠?jì)算公式解讀

1、6西格瑪1西格瑪=690000次失誤/百萬次操作2西格瑪=308000次失誤/百萬次操作3西格瑪=66800次失誤/百萬次操作4西格瑪=6210次失誤/百萬次操作5西格瑪=230次失誤/百萬次操作6西格瑪=3.4次失誤/百萬次操作7西格瑪=0次失誤/百萬次操作什么是6西格瑪，以4西格"C是希臘文的字母，是用來衡量一個總數(shù)里標(biāo)準(zhǔn)誤差的統(tǒng)計(jì)單位?，敹园闫髽I(yè)的瑕疵率大約是 3到4個西格瑪，相當(dāng)于每一百萬個機(jī)會里，有6210次誤差。如果企業(yè)不斷追求品質(zhì)改進(jìn)，達(dá)到6西格瑪?shù)某潭龋冃Ь蛶捉谕昝赖剡_(dá)成 顧客要求，在一百萬個機(jī)會里，只找得出3.4個瑕疵。6西格瑪（6Sigma是在九十年代中期開

2、始從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一 個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改善和優(yōu)化技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè) 計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開發(fā)工具。繼而與全球化、產(chǎn)品服務(wù)、電子商務(wù)等戰(zhàn)略齊頭并進(jìn)，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。6西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)的標(biāo)尺，追求持續(xù)進(jìn)步的一種質(zhì)量管理哲學(xué)。6西格瑪?shù)闹饕瓌t（在推動6西格瑪時，企業(yè)要真正能夠獲得巨大成效，必須把6西格瑪當(dāng)成一種管 理哲學(xué)。這個哲學(xué)里，有六個重要主旨，每項(xiàng)主旨背后都有很多工具和方法來支持6西格瑪?shù)闹饕瓌t（真誠關(guān)心顧客。6西格瑪把顧客放在第一位。例如在衡量部門或員工績效時，必須

3、站在顧客的角 度思考。先了解顧客的需求是什么，再針對這些需求來設(shè)定企業(yè)目標(biāo)，衡量績效。6西格瑪?shù)闹饕瓌t（三根據(jù)資料和事實(shí)管理。近年來，雖然知識管理漸漸受到重視，但是大多數(shù)企業(yè)仍然根據(jù)意見和假設(shè)來作決策。6西格瑪?shù)氖滓?guī)則便是厘清，要評定績效，究竟應(yīng)該要做哪些衡量（measuremen然后再運(yùn)用資料和分析，了解公司表現(xiàn)距離目標(biāo)有多少差距。6西格瑪?shù)闹饕瓌t（四以流程為重。無論是設(shè)計(jì)產(chǎn)品，或提升顧客滿意,6西格瑪都把流程當(dāng)作是通往成功的交通工 具,是一種提供顧客價值與競爭優(yōu)勢的方法。6西格瑪?shù)闹饕瓌t（五主動管理。企業(yè)必須時常主動去做那些一般公司常忽略的事情，例如設(shè)定遠(yuǎn)大的目標(biāo)，并不 斷檢討；設(shè)

4、定明確的優(yōu)先事項(xiàng)；強(qiáng)調(diào)防范而不是救火；常質(zhì)疑為什么要這么做，而 不是常說我們都是這么做的。6西格瑪?shù)闹饕瓌t（六協(xié)力合作無界限。改進(jìn)公司內(nèi)部各部門之間、公司和供貨商之間、公司和顧客間的合作關(guān)系，可以為企業(yè)帶來巨大的商機(jī)。6西格瑪強(qiáng)調(diào)無界限的合作，讓員工了解自己應(yīng)該如何配 合組織大方向，并衡量企業(yè)的流程中，各部門活動之間，有什么關(guān)聯(lián)性。，6西格瑪?shù)闹饕瓌t（七追求完美，但同時容忍失敗。在6西格瑪企業(yè)中，員工不斷追求一個能夠提供較好服務(wù)，又降低成本的方法。企業(yè)持續(xù)追求更完美，但也能接受或處理偶發(fā)的挫敗，從錯誤中學(xué)習(xí)。何謂6西格瑪質(zhì)量一個公司的產(chǎn)品質(zhì)量是這家公司整個營運(yùn)的結(jié)果，影響的因素很多，錯綜復(fù)

5、雜。Motorola公司用6西格瑪質(zhì)量標(biāo)出其目標(biāo)，使復(fù)雜的問題變的容易了解。在Motorola,6西格瑪質(zhì)量水準(zhǔn)的意義如下：1.3.4 PPM不良率或缺點(diǎn)數(shù)為百萬分之三點(diǎn)四2. 99.99966%產(chǎn)品為無缺點(diǎn)。3.提供一個與競爭者比較的基準(zhǔn)，為TQM提供一個衡量的基準(zhǔn)。4.可以了解距離無缺點(diǎn)有多遠(yuǎn)。為何6西格瑪質(zhì)量吸引我們6西格瑪質(zhì)量已經(jīng)吸引很多公司，其理由如下：1.6西格瑪質(zhì)量提供了一個比較復(fù)雜的產(chǎn)品或服務(wù)的基準(zhǔn)。2. 利用6西格瑪質(zhì)量可以測度自己公司和競爭者之間的品質(zhì)差距。3. 顯示邁向無缺點(diǎn)的進(jìn)展。4. 為各部門提供一個明確的目標(biāo)。何謂6西格瑪管理（是獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)

6、營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā) 展戰(zhàn)略。是使企業(yè)獲得快速增長的經(jīng)營方式。經(jīng)營業(yè)績的改善包括：?市場占有率的增加?顧客回頭率的提高?成本降低?周期降低獄陷率降低?產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)加快?企業(yè)文化改變何謂6西格瑪管理（是自上而下地由企業(yè)最高管理者領(lǐng)導(dǎo)并驅(qū)動的過程革新方法。由最高管理層提 出改進(jìn)/革新的目標(biāo)（這個目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景密切相關(guān)、資源和時間框架。?這種革新方法由定義、度量、分析、改進(jìn)、控制 （DMAIC的結(jié)構(gòu)化的改進(jìn)過程為核心。DMAIC用于三種基本改進(jìn)流程：6西格瑪產(chǎn)品/服務(wù)實(shí)現(xiàn)過程改進(jìn)6西格瑪業(yè)務(wù)流程改進(jìn)6西格瑪設(shè)計(jì)SSDP在實(shí)施上由"勇士 Cham pion"、

7、"大黑帶MBB"、"黑帶BB""綠帶GB"四級經(jīng)過培訓(xùn)職責(zé)明確的人員作為組織保障。這種革新方法強(qiáng)調(diào)定量方法/工具的運(yùn)用，強(qiáng)調(diào)對顧客需求/滿意的詳盡定義于量化表述，每一階段都有明確的目標(biāo)并由相應(yīng)的工具或方法輔助。為什么要用6西格瑪管理（為了生存:"為什么要開展6西格瑪管理？"摩托羅拉的回答是：為了生存。從70年代到80年代,摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機(jī)和電視機(jī)的市場,后來又失掉了 BP機(jī)和半導(dǎo)體的市場。1985年，公司面臨倒閉。一個日本企業(yè)在70年代并購了摩托羅拉的電視機(jī)生產(chǎn)公司。經(jīng)過日本人的改造后，很快投入

8、了生產(chǎn)，并且不良率只有摩托羅拉管理時的1/20。他們使用了同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計(jì)。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。在市場競爭中，嚴(yán)酷的生存現(xiàn)實(shí)使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論:"我們的質(zhì)量很臭"。在其CEO的領(lǐng)導(dǎo)下,摩托羅拉開始了 6西格瑪質(zhì)量之路。今天，"摩托羅拉"成為世界著名品牌,1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質(zhì)量管理獎。他們成功的秘密就是6西格瑪質(zhì)量之路。是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當(dāng)今世界知名的質(zhì)量與利潤領(lǐng)先公司。（責(zé)任編輯:admin什么要用6西格瑪管理（二使企業(yè)獲得核心能力：。企業(yè)是否能夠生存，是否成功取決于企業(yè)向市

9、場/顧客提供的價值。按照經(jīng) 濟(jì)學(xué)的理論:。Q質(zhì)量V價值=0 0 0 0 P 彳介。6西格瑪核心能力：提高質(zhì)量，降低成本,使價值最大化，顧客滿意/市場競爭 力強(qiáng)。如何推動6西格瑪在企業(yè)追求6西格瑪?shù)倪^程中，有很多方法和工具。其中一個重要的方法，是 個五個階段的改進(jìn)步驟 DMAIC（發(fā)音為Deh-maik:界定（define、衡量（measure分析 （analyze改善（improve與控制（control。透過這些步驟，企業(yè)的投資報(bào)酬率自然會增加。界定界定核心流程和關(guān)鍵顧客，站在顧客的立場，找出對他們來說最重要的事項(xiàng)，也就 是品質(zhì)關(guān)鍵要素（Critical to Quality,CTQ。厘清團(tuán)

10、隊(duì)章程,以及核心事業(yè)流程。衡量找出關(guān)鍵評量，就是要為流程中的瑕疵，建立衡量基本步驟。人員必須接受基礎(chǔ)機(jī)率與統(tǒng)計(jì)學(xué)的訓(xùn)練，及統(tǒng)計(jì)分析軟件與測量分析等課程。為了不造成 員工沉重負(fù)擔(dān)，不妨讓具備六個標(biāo)準(zhǔn)差實(shí)際推行經(jīng)驗(yàn)的人，帶著新手一同接受訓(xùn)練，幫 助新手克服困難。對于復(fù)雜的演算問題，可提供自動計(jì)算工具，減少復(fù)雜計(jì)算所需的 時間。分析探究誤差發(fā)生的根本原因。運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析，檢測影響結(jié)果的潛在變量，找出瑕疵發(fā)生的最重要根源。所運(yùn)用的工具包含許多統(tǒng)計(jì)分析工具。改善找出最佳解決方案，然后擬定行動計(jì)劃，確實(shí)執(zhí)行。這個步驟需不斷測試，看看改 善方案是否真能發(fā)揮效用，減少錯誤?？刂拼_保所做的改善能夠持續(xù)下去。衡量不

11、能中斷，才能避免錯誤再度發(fā)生。在過 去許多流程改善方案里，往往忽略了控制的觀念；而在六個標(biāo)準(zhǔn)差中，控制是它能長期 改善品質(zhì)與成本的關(guān)鍵。如果成功推動,6西格瑪所帶來的，將是改變企業(yè)慣性，讓員工能夠不斷問問題，并 尋求更好的解決方案，讓企業(yè)常處于向上爬升的斜率上。6西格瑪?shù)耐菩腥藛T有人說:GE總裁韋爾奇先生是制造人才的專家。正是他在 GE的6西格瑪管理中培養(yǎng)了成千上萬為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的人才。他們就是被稱為勇士、大黑帶、黑帶和 綠帶的人。這些人員來自于企業(yè)的各個崗位，經(jīng)過6西格瑪?shù)膶ｉT培訓(xùn)，為6西格瑪 管理提供組織上的保障。而專職從事 6西格瑪項(xiàng)目的大黑帶和黑帶，更成為企業(yè)的財(cái)富，很多黑帶人員在結(jié)束

12、了兩年的 6西格瑪項(xiàng)目任期后，走上了企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)崗位。勇士:企業(yè)高層管理者中負(fù)責(zé)6西格瑪實(shí)施的管理者。負(fù)責(zé)部署西格瑪?shù)膶?shí)施 和全部支援工作。負(fù)責(zé)確定或選擇 6西格瑪項(xiàng)目。跟蹤或監(jiān)督6西格瑪?shù)倪M(jìn)展。大黑帶:6西格瑪實(shí)施技術(shù)總負(fù)責(zé)。協(xié)助勇士選擇項(xiàng)目，制定實(shí)施計(jì)劃和時間框 架表，向黑帶提供6西格瑪高級技術(shù)工具的支援，負(fù)責(zé)動員、協(xié)調(diào)、和溝通。黑帶:來自企業(yè)的各個部門，經(jīng)過6西格瑪革新過程和工具的全面培訓(xùn)，熟悉6西 格瑪革新過程，負(fù)責(zé)指導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)改進(jìn)項(xiàng)目。對綠帶提供培訓(xùn)和指導(dǎo)。專職從事黑帶 任期2年。1個黑帶每年完成5-7個項(xiàng)目，成本節(jié)約約1百萬。綠帶:經(jīng)過培訓(xùn)，在自己的崗位上參與6西格瑪項(xiàng)目的人員。人員比

13、例：每1000名員工。大黑帶:1名。黑帶:10名。綠帶:50-70名6西格瑪支持技術(shù)度量技術(shù):? DPMO的計(jì)算方法?過程能力分析技術(shù)（包括長/短期過程能力分析基本技術(shù):新、老七種工具高級技術(shù)：？ SPC度量、分析、改進(jìn)和監(jiān)控過程的波動 ？ DOE/田口方法 優(yōu)化設(shè)計(jì)技術(shù)，通過DOE，改進(jìn)過程設(shè)計(jì)，使過程 能力達(dá)到最優(yōu)？ FMEA風(fēng)險分析技術(shù)，輔助確定改進(jìn)項(xiàng)目，制定改進(jìn)目標(biāo) ？ QFD顧客需求分析技術(shù)， 輔助將顧客需求正確地轉(zhuǎn)換為內(nèi)部工作要求？防錯從根本上防止錯誤發(fā)生的方法軟技術(shù):?領(lǐng)導(dǎo)力？提高團(tuán)隊(duì)工作效率？員工能力與授權(quán)？溝通與反饋6西格瑪管理對企業(yè)文化的影響 說起企業(yè)文化來，似乎讓人們感到

14、很抽象。但是，仔細(xì)觀察你周圍的人在處理哪怕最簡單細(xì)小的問題上所共有的觀念、價值取向和行為準(zhǔn)貝你就不難感覺到它的存在。簡單地說，企業(yè)文化就是 "我們這兒 做事的方式"。當(dāng)你試圖 去改進(jìn)質(zhì)量，特別是通過改進(jìn)工作過程（包文化便括加工、服務(wù)、行政和管理等）以獲取最佳產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的時候，顯示出巨大的阻力。 因此，霍德蓋茨先生指出：（1）當(dāng)戰(zhàn)略與文化發(fā)生沖突時，文化恒勝；（2）當(dāng)企業(yè)文化與變革的精神不相容時，變革的努力將遭到失敗?；舻律w茨先生總結(jié)了美國鮑德理奇獎獲獎企業(yè)的 20條經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。分析這些成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，特別是處于頂層位置的企業(yè)文化建設(shè)方 面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，我們不難發(fā) 現(xiàn)，成功的企業(yè)在實(shí)施質(zhì)量戰(zhàn)略時，比別 的企業(yè)多走了一步。那就是，他們在致 力于產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)的同時，肯花大力氣去改造他們與6西格瑪質(zhì)量不相適 應(yīng)的企業(yè)文化，以使全體員工的信念、態(tài)度、價值觀和期望與 6西格瑪質(zhì)量保持 同步。從而創(chuàng)造出良好的企業(yè)質(zhì)量文化，保證了 6西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略的成功。 成功 事例（一 GE公司Jack Welch 6西格瑪"是GE從來沒有經(jīng)歷過的最重要的發(fā)展戰(zhàn) 略。1995年末開始推