企業(yè)整體薪酬制度重構(gòu)的理念闡釋

1、企業(yè)整體薪酬制度重構(gòu)的理念闡釋    當一種制度被人們所普遍違反的時候,那么就應該反思制度本身的問題。改革開放以來,許多國企在薪酬激勵制度的設計方面進行了探索,對改善薪酬的構(gòu)成,充分發(fā)揮激勵作用等方面進行了有益的嘗試。但由于復雜的、歷史的、現(xiàn)時的原因所致,造成了企業(yè)普遍存在原有薪酬激勵制度作用不明顯,改革后的薪酬激勵制度又引發(fā)諸多新矛盾等問題,在相當程度上阻礙了員工積極性的發(fā)揮,影響了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的效果。自上個世紀90年代末開始頻頻出現(xiàn)的“59歲現(xiàn)象”、國企管理人員與高級技術(shù)人員紛紛跳槽去外企或民企等社會現(xiàn)象,使得社會各界開始反思我們改革過程中的薪酬制度

2、。因此,對企業(yè)薪酬激勵制度的難點及對策進行探討,具有十分重大而現(xiàn)實的意義。 一、企業(yè)整體薪酬制度重構(gòu)的思路 現(xiàn)代員工薪酬應包含兩部分,一是經(jīng)濟性報酬,是指以貨幣形式和以可間接轉(zhuǎn)化為貨幣的其他形式支付的勞動報酬,主要包括工資、獎金、福利津貼和股權(quán)等具體形式。二是非經(jīng)濟性報酬,是指員工個人對企業(yè)及對工作本身心理上的一種感受,主要包括對工作的責任感、成就感等?；蛘哒f員工薪酬是指員工所獲得的一切有形的(財物形式)和無形的(非財物形式)勞動報酬。 整體薪酬指今天的員工在雇傭關(guān)系中所看中的一切。在新世紀,人才爭奪日趨激烈,員工越來越看重非傳統(tǒng)的報酬,如職業(yè)發(fā)展等。為滿足企業(yè)和員工的需求,需要采用新的報酬戰(zhàn)

3、略。如今報酬分為工資、福利、學習和發(fā)展、工作環(huán)境四類,其中學習和發(fā)展及工作環(huán)境在今天的工作場所怎么強調(diào)都不過分。埃德?勞勒認為:“整體薪酬體制不僅僅是指分享經(jīng)營贏利、工資以技能為基礎(chǔ)和雇員的參與,而且是通過薪酬和福利(現(xiàn)金和非現(xiàn)金手段),幫助建立一種公司與雇員之間的伙伴關(guān)系,將公司的經(jīng)濟效益與各位員工直接掛鉤”1。 如果說從人力資本的角度,應該把人力資本與物力資本放在同等角度上,視為共同的企業(yè)合約的締造者,那么就應該承認人力資本產(chǎn)權(quán)權(quán)益,并基于此而考慮通過股權(quán)激勵等長期激勵措施來激勵其發(fā)揮全部效能2。所以對人力資本的股權(quán)激勵應該成為企業(yè)薪酬激勵的重要組成部分,這種股權(quán)激勵的實質(zhì)是一種更倡導以個

4、人為基礎(chǔ)的薪酬,是一種以技術(shù)、知識和能力為基礎(chǔ)的薪酬。但這種以技術(shù)、知識和能力為基礎(chǔ)的薪酬,與當今企業(yè)普遍流行的績效薪酬并不完全相同?？冃匠旮鼮樽⒅氐氖菃T工的現(xiàn)有業(yè)績,而基于技術(shù)、知識和能力的薪酬則更加注重員工的潛力。因此它并不是一種完整的薪酬計劃,需要績效激勵計劃進行補充。 通常這種基于技術(shù)、知識和能力的薪酬會與一些團隊激勵計劃相結(jié)合,二者互相補充,以構(gòu)成一個完整的薪酬機制。這樣,基于技術(shù)、知識和能力的薪酬通過股權(quán)激勵等方式向個人提供薪酬,鼓勵員工加強自身能力的培養(yǎng);而績效薪酬則可以將業(yè)績表現(xiàn)適當?shù)捏w現(xiàn)在員工報酬上,二者相得益彰。 股權(quán)激勵和績效薪酬在滿足人們不同需求方面又具有一定的互補性

5、,激勵的形式和效果也都有一定的差別。一般來講,績效薪酬主要著眼于對過去和現(xiàn)有業(yè)績的評價和補償,比如基本工資是對員工從業(yè)前的教育投入以及從業(yè)經(jīng)驗的補償;崗位補貼以及福利等是對員工目前所從事工作的勞動補償;獎金則是對員工已實現(xiàn)業(yè)績的補償。工資、年薪、職務消費都是薪酬激勵的具體表現(xiàn)形式,屬于短期激勵方式。這種短期激勵方式如果缺乏長期激勵機制與之配合,將導致經(jīng)營者行為的短期化傾向。股權(quán)激勵,則大都是著眼于對員工未來的激勵。通過股權(quán)紐帶,將經(jīng)營者與投資者結(jié)合起來,使他們的利益逐漸處于一致,實現(xiàn)雙贏。股權(quán)激勵是一種長期激勵的形式,股權(quán)激勵的實現(xiàn)是通過企業(yè)經(jīng)營者的長期努力,提升公司價值,經(jīng)營者則在公司價值提

6、升的過程中實現(xiàn)自身的經(jīng)濟補償。因此,股權(quán)激勵有利于減少經(jīng)營者的短期化行為,提高企業(yè)長期效益。股權(quán)激勵更多地是緣于企業(yè)激勵制度建設過程中如何承認和體現(xiàn)人力資本的產(chǎn)權(quán)角度而提出的制度構(gòu)想和實踐探索,是為了讓那些對企業(yè)發(fā)展起至關(guān)重要作用的人能夠真正從企業(yè)利益出發(fā)、能夠關(guān)注企業(yè)長遠發(fā)    展而探索的激勵制度。但只此絕不是企業(yè)激勵制度建設的全部。 二、企業(yè)整體薪酬制度重構(gòu)的理念 1依然要合理體現(xiàn)人力的“資本”性收益 之所以說在企業(yè)員工薪酬激勵制度的設計過程中,依然要合理體現(xiàn)人力的“資本”性收益,主要是基于兩點考慮:一是在現(xiàn)代企業(yè),在更多地依靠知識和技術(shù)取勝的企業(yè)

7、,傳統(tǒng)的以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度正向以人為基礎(chǔ)的薪酬制度轉(zhuǎn)變,這是國際薪酬管理的發(fā)展趨勢;在鼓勵創(chuàng)新、越來越強調(diào)以人為本的中國社會環(huán)境中,國內(nèi)高技術(shù)企業(yè)也正在探索以人力資本的知識和技能為基礎(chǔ)的薪酬制度,因此,結(jié)合實踐發(fā)展的需要來研究如何構(gòu)建針對此類有影響人群的薪酬制度至關(guān)重要;二是為把傳統(tǒng)的薪酬研究更好地引向現(xiàn)在已經(jīng)成為趨勢的整體薪酬(報酬)研究,使對現(xiàn)代企業(yè)人力資本的薪酬管理更加符合企業(yè)管理實際。 這實際上是暗示現(xiàn)代有效的激勵性薪酬應該是一個包含一系列激勵措施在內(nèi)的合理組合。在被稱為“薪酬管理圣經(jīng)”的薪酬手冊一書中,伯杰認為,新千年的薪酬模型不僅包括一個可見的反映雇員的基薪、長短期激勵和福利的

8、工資單,還包括一個隱性的工資單,它涉及工作生涯、個人成長激勵等。從而,薪酬又可分為顯性薪酬和隱性薪酬。薪酬的每一個組成部分對于不同的人才來說都意味著價值,而對于企業(yè)來說都意味著成本。任職能力類似的員工所構(gòu)成的人才市場將不但具有交叉性,同時又具有區(qū)域、文化差異的特征。人才市場的主導雇主將在某種人才市場中用理想的薪酬包去招募人才,以期同時滿足雇員和企業(yè)的需求3。 2.要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和價值觀念系統(tǒng)策劃績效薪酬分配制度 薪酬制度不是簡單地把薪酬分配出去,薪酬激勵的目的也不能局限于解決眼前的問題。否則,眼前的問題解決了,可能又產(chǎn)生新的問題。薪酬分配的激勵原則更不能背離企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和價值觀念,這將

9、會給企業(yè)帶來毀滅性的打擊,尤其是企業(yè)長久發(fā)展所需的價值觀念體系,一旦遭到破壞,則很難彌合,導致企業(yè)凝聚力下降,甚至走向衰退。 解決問題的根本是采取系統(tǒng)的觀點和方法,把薪酬分配制度作為一個子系統(tǒng),與企業(yè)建設、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展等因素統(tǒng)籌策劃,建立與之相適應的多層次、多目標的目標體系。同時建立科學合理的、高信度的崗位分析和績效考核體系。效考核系統(tǒng)是人力資源管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的重要依據(jù),對實現(xiàn)薪酬科學合理、相對公平的分配起著決定性的作用。企業(yè)必須嚴格制定并認真執(zhí)行績效考評體系,及時兌現(xiàn)與考評結(jié)果相聯(lián)系的薪酬分配方案。 3整體薪酬制度的設計也需不斷創(chuàng)新 新世紀新經(jīng)濟的飛速發(fā)展,讓企業(yè)日益站在一個活躍而又難以把

10、握的環(huán)境。而且公司內(nèi)部受技術(shù)、環(huán)境變化的影響在諸如員工管理策略、職位職能、科技手段等方面不斷變化,再加上這種強勁的外部動力,使得薪酬體系的發(fā)展環(huán)境有了許多新的特征。這就需要不斷探討適應現(xiàn)實發(fā)展需要的新的報酬體系。早些時候的一些激勵報酬概念今天已經(jīng)不合適宜。新的時代要求我們建立新的激勵機制,但無論怎樣,激勵機制的構(gòu)建都應該是基于貢獻的。新的協(xié)作型組織依據(jù)一系列有條理的、柔性的工作任務來運作,而不是一    成不變的工作職責的組合。創(chuàng)新和快速響應是當今競爭環(huán)境下的迫切要求,管理者們需要將新型組織視作一系列活動的集合,而不是一個剛性的結(jié)構(gòu)。 三、整體薪酬制度中

11、長期激勵計劃和非經(jīng)濟性薪酬的現(xiàn)實演義 企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要由企業(yè)人力資本、組織資本和社會資本整合而成的核心能力,這些核心員工服務于特定企業(yè),是企業(yè)利潤或效益的重要貢獻者,因此他們有理由按業(yè)績或績效分享企業(yè)剩余收益。所以對于企業(yè)核心人員整體薪酬中的經(jīng)濟性薪酬,在薪酬理念上,無論是年度薪酬的設計還是長期激勵計劃的設計都要考慮到兩個方面:一方面是基于其與普通員工一樣的公司雇員角度而進行,另一方面則是基于其人力資本角度對其所蘊含的技術(shù)、知識和能力而進行;當然非經(jīng)濟性薪酬同樣也不可忽視,這是因為雖然大多數(shù)人認可錢能激勵員工,但也有人提出相反觀點,如埃爾菲?科恩指出,錢并不總能激勵員工,在那些使工作變得更有

12、吸引力的因素中,員工通常把錢放在比較次要的位置,而把像工作的性質(zhì)、同事的素質(zhì)等放在首選位置4。所以在公司不同的發(fā)展時期,還要針對不同群體或個人采取非經(jīng)濟性薪酬。 1整體薪酬構(gòu)建中長期激勵計劃的目標 據(jù)海外海維特調(diào)查報告顯示:在20世紀末全美已經(jīng)有92%的大公司向他們的主管人員提供至少一種長期激勵機會。這個數(shù)據(jù)在過去的10年內(nèi)一直沒變。此外,年銷售額超過10億美元的公司通常至少有兩種不同類型的長期激勵計劃,而且在這些公司中,主管人員同時參與多種報酬計劃早已司空見慣。不僅長期激勵的普及仍在繼續(xù)發(fā)展,而且主管人員總體一攬子薪酬內(nèi)的相對價值也已經(jīng)發(fā)生了變化。曾經(jīng)被視為相對次要的邊緣福利,如今已經(jīng)變成了

13、主管人員全部薪酬的一個不可分割的重要組成部分。 但有一點需要注意,那就是核心員工的長期激勵薪酬應建立在公司總體戰(zhàn)略目標的前提之下,應該與公司的經(jīng)營目標相一致,而不應該脫離實際。具體到每一個企業(yè),由于企業(yè)文化和經(jīng)營狀況的差異,這種長期激勵方案可以采取基于市場的方案來設計,將激勵報酬機會與公司的普通股票相掛鉤。具體可采取股票期權(quán)等長期激勵方式;也可以選擇基于績效的方案,將激勵報酬機會與公司內(nèi)部績效目標掛鉤。這一般是要根據(jù)公司預定的長期績效目標的實現(xiàn)情況而以現(xiàn)金或股票的形式來提供。 2整體薪酬激勵制度中非財務性薪酬的使命 非財務性獎勵計劃是作為財務性薪酬計劃的補充而出現(xiàn)的。有人把其稱為精神激勵。認為

14、它是一個包括事業(yè)激勵、聲譽和地位激勵、權(quán)力激勵、競爭激勵、情感激勵等的集合。倡導這種激勵制度的主要依據(jù)有赫茨伯格的“激勵保健”雙因素理論,他發(fā)現(xiàn)對于企業(yè)員工來講,如工資福利、提供良好的工作條件等,只能消除不滿意,防止產(chǎn)生問題    ,而不會產(chǎn)生激勵;而成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責任,以及成長和發(fā)展的機會等因素,卻能對他們產(chǎn)生很大的激勵效果;除此外,還有根據(jù)馬斯洛的需要理論、麥克利蘭的成就動機理論、麥格雷戈的Y理論等而得出非財務性激勵的重要性。他們認為由于職業(yè)經(jīng)理人和技術(shù)創(chuàng)新者的工作特性,如勞動強度大、工作挑戰(zhàn)性強等,他們希望自己的工作能得到組織

15、和其他員工的肯定和尊重。只有工作得到肯定和尊重,才能增強他們的自信心,激發(fā)他們努力工作的動力和潛力。而且按照馬斯洛的需要層次理論,職業(yè)經(jīng)理人和技術(shù)創(chuàng)新者的一些基本需要得到滿足后,他們自然會產(chǎn)生更高層次的需要,也即自我實現(xiàn)的需要。 近年來,我國很多企業(yè)也開始積極嘗試運用非薪酬激勵手段,比如個人職業(yè)生涯指導、開展培訓、企業(yè)文化牽引等等。但是很多企業(yè)采用具體非薪酬激勵手段時,常常陷入“一刀切”的錯誤模式,并沒有考慮企業(yè)在不同市場環(huán)境狀況下的目標取向,沒有分辨不同員工的心理動機需求的差異,所以實施起來的效果不如想象中的好。所以,企業(yè)的非薪酬激勵的核心并不是非薪酬激勵的手段,而是對企業(yè)被激勵的員工狀態(tài)的分析,然后有針對性地采用非薪酬激勵方式。 參考文獻: 1美埃德?勞勒企