前車之鑒——華龍集團(tuán)“好家仔”兵敗湘蓉

1、前車之鑒華龍集團(tuán)“好家仔”兵敗湘蓉    自20世紀(jì)80年代后期引入中國后，特許經(jīng)營并沒引起人們太多注意，但近兩三年發(fā)展特別迅猛。據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會統(tǒng)計，截至2002年，目前特許經(jīng)營體系已超過1000家，所涉及的行業(yè)超過50個。在全國連鎖百強(qiáng)中，特許經(jīng)營企業(yè)占61家；加盟店的銷售額達(dá)270億元，占百強(qiáng)總銷售額的17%；店鋪數(shù)5400家，占百強(qiáng)店鋪總數(shù)的40%，加盟店的銷售額和店鋪的發(fā)展速度都超過直營店的發(fā)展。成功的模式“5萬元買個超市品牌”、“80萬加盟華聯(lián)超市”、“800萬元可以買間肯德基，交了錢就是老板”、“東來順日涮15萬，加盟者一年可收回投資”2

2、002年6月14日，國內(nèi)規(guī)模最大的一次特許經(jīng)營加盟大會第四屆全國特許加盟大會在北京國際會議中心召開。100多家中外商家到會向投資者推銷自己的特許經(jīng)營品牌，這個數(shù)字比上屆大會多了50%。據(jù)保守估計，本次展會匯集了總額超過50億元人民幣的投資能力。人們對特許經(jīng)營的熱度由此可窺見一斑。一時間，特許經(jīng)營似乎成為眾人追捧的一本萬利的誘人好生意。然而，特許經(jīng)營在中國的發(fā)展之路真的是一條人人可走、鮮花鋪就的星光大道嗎?全聚德南下"五連敗“和燒鵝仔北上受挫都否定了這一點。“好家仔”在湘蓉等地以閃電般的速度遍地開花，又以同樣的速度潰不成軍，再次粉碎了這一“特許經(jīng)營”神話。好家仔兵敗湘蓉再次打破“特許經(jīng)

3、營”神話（背景介紹）曾經(jīng)的雄心萬丈2000年11月，華龍集團(tuán)（600242）在上海交易所掛牌上市，流通股本6000萬股，募集資金3億多元。華龍集團(tuán)的決策者們看準(zhǔn)了我國即將加入WTO的大好時機(jī)，鎖定成都、長沙這兩座充滿商業(yè)氣息的省會城市，認(rèn)定物流配送在此蘊(yùn)藏?zé)o限商機(jī)，尤其想搶在世界上最大的物流配送商“沃爾瑪”進(jìn)入長沙之前搶占市場。據(jù)稱，“好家仔宅配”連鎖店將實行統(tǒng)一包裝、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一管理，并實行會員制以鞏固消費群。而“宅配”（即送貨上門）則是他們進(jìn)入生活小區(qū)的一把鑰匙。按照當(dāng)時廣東好家仔公司（華龍集團(tuán)占85%股份）的設(shè)想，該公司與國內(nèi)各大供應(yīng)商訂立了合作聯(lián)盟，可以最大程度地集中生活用品的貨源，

4、通過在全國范圍內(nèi)建立的連鎖店網(wǎng)絡(luò)，架設(shè)了一條從廠商直接到終端消費者的高速營銷通路。以長沙為例，2001年4月，“好家仔”在長沙注冊，當(dāng)時因湖南“好家仔”公司名稱被人搶注，只得以“湖南邁克德貿(mào)易有限公司”注冊經(jīng)營“好家仔”。“邁克德”由華龍集團(tuán)控股20%，廣東“好家仔”控股80%。投入2000萬元，建成300家“好家仔”連鎖店超市這是華龍集團(tuán)2001年在長的目標(biāo)。華龍集團(tuán)更是雄心勃勃地計劃在35年內(nèi)把在湖南的連鎖店開到2000個。轉(zhuǎn)瞬間全線潰軍2001年9月，326家打著“好家仔宅配”招牌的小型零售店突然從長沙各個社區(qū)冒出，好家仔500多家宅配連鎖店在成都也同時開業(yè)。就在很多當(dāng)時未能加入其連鎖聯(lián)

5、盟的商家尚在抱憾未能乘上好家仔致富快車之時，然而開業(yè)才滿月的好家仔宅配卻從各地連鎖店傳來大面積虧損的消息。兩地“好家仔”的業(yè)主們抱怨好家仔特許方鋪貨的數(shù)量和金額遠(yuǎn)未達(dá)到當(dāng)初所承諾的那樣。成都市區(qū)內(nèi)的若干加盟店中商品一般只有100200種，這與好家仔在開業(yè)初談的第一月鋪貨600種相差太多。眾商家還指責(zé)品種重復(fù)較多，暢銷貨品也不多，部分貨一鋪上就成了“死貨”，無人問津。至于價格，也并不比其它超市低，相反還偏高。長沙加盟店中盡管最終達(dá)到了500種，但擺在貨架上仍空空蕩蕩，距1000種的目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)，且價格普遍沒有優(yōu)勢。由于貨品的數(shù)量、品類和價格遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到當(dāng)初對加盟店的承諾，好家仔宅配連鎖店從200

6、1年9月開張后沒多久就開始全線潰退。長沙連鎖店數(shù)目從開張時的326家縮水到現(xiàn)在的70多家。就是這70多家，盡管還頂著“好家仔宅配店”的招牌，但和邁克德公司已沒有任何關(guān)聯(lián)?！拔覀儾幌蛩麄兣湄?，也任其使用好家仔的標(biāo)識。這個項目總部是打算收手了?！边~克德公司主管配送負(fù)責(zé)人頗有幾分失落。由于各好家仔宅配店完全是由邁克德公司免費鋪貨、送貨，邁克德公司也沒有向各加盟店收取任何費用，當(dāng)初設(shè)想是通過銷售商品來盈利。好家仔在湖南幾經(jīng)周折失敗后，雙方也仍然沒能達(dá)成一致。于是各小業(yè)主聯(lián)合起來不回籠貨款，邁克德公司便不再給業(yè)主們供貨。華龍集團(tuán)至此在湘對整個事件失去了控制，唯一能做的就是“揮一揮手，不帶走一片云彩”。好

7、家仔在蓉的情況類似甚至更為糟糕。2001年9月，好家仔在四川開業(yè)沒多久就出現(xiàn)了各加盟店狀告好家仔的糾紛，一時間此事鬧得紛紛揚(yáng)揚(yáng)難以收場。加盟組織好家仔公司與4家加盟店主發(fā)生糾紛，好家仔公司訴加盟店主沒有按合同的指定方式進(jìn)行財務(wù)操作并拖欠貨款，而加盟店主則反訴好家仔公司采取虛假宣傳、欺詐等手段，引誘被告簽訂不平等加盟合同。好家仔宅配店在蓉的數(shù)量也從最高峰時的500家變成現(xiàn)在的幾近“碩果僅存”。霧里看花匆上馬廣東華龍集團(tuán)股份有限公司（華龍集團(tuán)）于2000年11月向社會公開發(fā)行人民幣普通股6000萬股，當(dāng)年扣除發(fā)行費用實際募集資金32928萬元。據(jù)查，華龍集團(tuán)招股說明書所披露的2001年度主營業(yè)務(wù)收

8、入預(yù)測數(shù)114968萬元，2001年16月實際實現(xiàn)21442萬元，僅完成盈利預(yù)測報告的1865%；凈利潤預(yù)測數(shù)為2625萬元，2001年16月實際實現(xiàn)5136萬元，完成盈利預(yù)測報告的1957%。該公司有關(guān)負(fù)責(zé)人對公司將未能達(dá)到預(yù)測目標(biāo)的解釋為：主要原因是由于發(fā)行人在陽江的企業(yè)上半年連續(xù)遭受水災(zāi)、臺風(fēng)等自然災(zāi)害造成損失所致。公司上市不到一年即預(yù)警，華龍集團(tuán)（600242）負(fù)責(zé)人因此被中國證監(jiān)會召見進(jìn)京接受談話。2001年中報披露，華龍集團(tuán)已投入使用的資金額為24854萬元，占本次募集資金凈額的7548%；尚未投入使用的資金額為8074萬元，占本次募集資金凈額的2452%。據(jù)披露的2001年度公司

9、投資情況，募集資金主要用于主營業(yè)務(wù)投資海洋養(yǎng)殖、海洋捕撈、漁船修理、海產(chǎn)品收購及加工；此外有兩項新投資值得關(guān)注：（1）公司于2001年5月29日在廣東省工商行政管理局注冊廣東好家仔貿(mào)易有限公司，注冊資本為2000萬元，其中公司投資1700萬元，占85%股份，為絕對控股，自然人林進(jìn)烽先生投資300萬元，占15%股份。該公司注冊號為4400001900350，經(jīng)營范圍為銷售：日用百貨、五金、交電、針紡織品、農(nóng)副產(chǎn)品和其他食品（不含煙酒）、汽車摩托車零配件、建筑裝飾材料、普通機(jī)械，計算機(jī)軟件開發(fā)，信息咨詢服務(wù)，上述商品的配送業(yè)務(wù)。報告內(nèi)還稱該公司投資進(jìn)度順利，由于開辦費和初期投入較大，報告期內(nèi)未有收

10、益。（2）公司于報告期內(nèi)投資3920萬元參股重慶中安房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，占49%股份。該公司注冊號為企獨渝總字第00580號，經(jīng)營范圍為房地產(chǎn)綜合開發(fā)。可見由于主客觀原因，華龍集團(tuán)在其主營業(yè)務(wù)上困難重重，迫切希望從新業(yè)務(wù)項目投資中尋求新的利益增長點。對好家仔的投資完全可以理解為其意欲拓展新業(yè)務(wù)的一次突圍，方向之一是采取特許經(jīng)營方式進(jìn)軍零售業(yè)。美國商務(wù)部的一項調(diào)查顯示，一般小零售店的失敗可能性為83%，而特許經(jīng)營的零售店成功率卻在90%以上。難怪很多業(yè)者也將其視作低成本擴(kuò)張的首選；同時作為最便捷的投資方式之一，對創(chuàng)業(yè)者也很有吸引力，是"站在巨人肩膀上摘桃子"，可以迅速實現(xiàn)做老

11、板的夢想。華龍公司的決策者們更看準(zhǔn)了我國即將加入WTO的大好時機(jī)，瞄準(zhǔn)了當(dāng)前零售業(yè)的寵兒“特許經(jīng)營”，瞄準(zhǔn)了長沙物流配送，應(yīng)該說這還是比較有遠(yuǎn)見的，如果規(guī)劃實施得當(dāng)也是可行的。整個好家仔項目中，華龍集團(tuán)的多處做法值得討論。首先，華龍集團(tuán)在長沙（廣州、成都）短時間里同時鋪開多家加盟店，而其此前毫無相關(guān)經(jīng)驗，甚至沒有一家樣版店前期建立，這一作法不啻于欲建空中花園，其結(jié)果當(dāng)然也只能是美夢一場。其次，華龍的做法無非是想迅速完成“圈地運動”，以為隨后即可坐享其成，殊不知圈地后的收益須由加盟店業(yè)績作支撐和保證，而作為特許方有義務(wù)幫助加盟方實現(xiàn)并提高承諾收益，速度和規(guī)模并不等于效益。并且長沙、成都作為華龍進(jìn)

12、軍零售業(yè)的城頭堡是否合適，也許這一問題都還值得商榷。兩者都是商業(yè)繁榮，很有活力的城市；同時作為省會城市，對于其周邊地區(qū)也有很好的幅射能力。這一切也成為吸引眾多外來零售業(yè)巨頭涉足的重要原因。因此從另一角度來看，這里的商家競爭異常激烈，再大的市場或市場潛力對于沒有核心競爭力的企業(yè)而言更容易成為他人碗中的美食?？梢娭T如上述的很多后來的事實證明華龍并沒有在好的“點子”的指引下，認(rèn)真研讀、操練“特許經(jīng)營”兵法，而是霧里看花窺得無限熱鬧后立刻便匆匆草率上馬項目，而難怪匆匆上馬的結(jié)果也只能是馬上下馬。忽略優(yōu)秀特許方塑造的戰(zhàn)略錯誤華龍顯然缺乏對國內(nèi)零售業(yè)發(fā)展階段的深刻認(rèn)識。國內(nèi)零售業(yè)經(jīng)過幾十年的發(fā)展，盡管連鎖

13、超市、特許加盟形式展現(xiàn)出明顯優(yōu)勢。但根據(jù)分析，在未來近到三至五年時間內(nèi)，中國大陸本土的零售業(yè)將全面進(jìn)入到一個戰(zhàn)略整合時代。這種整合，將是一個汰弱留強(qiáng)的過程。所謂物競天擇，適者生存，這是大自然的規(guī)律。屆時估計將有30%的超市賣場會面臨破產(chǎn)和倒閉，有接近40%的超市賣場會被外資和內(nèi)資兼并，而余下的30%則可成為民族本土零售企業(yè)之本。行業(yè)內(nèi)通過這種重新洗牌和定位，將確定中國大陸未來零售業(yè)態(tài)的格局。實際上，連鎖超市、特許加盟的優(yōu)勢來源于規(guī)模經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)早誕生于歐美國家的二、三十年代，并于五、六十年代盛行。但進(jìn)入六十年代后期，由規(guī)模經(jīng)濟(jì)所帶來的風(fēng)險性逐步顯現(xiàn)，至七十年代全面爆發(fā)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)在國外已成了風(fēng)

14、險經(jīng)濟(jì)的代名詞。在營銷界，規(guī)模經(jīng)濟(jì)僅僅是企業(yè)或國家強(qiáng)勢經(jīng)濟(jì)體形成的初級階段。說穿了，規(guī)模經(jīng)濟(jì)必須是企業(yè)憑借其雄厚的實力和超長期的戰(zhàn)略目標(biāo)一步一步逐步實現(xiàn)和形成的，而不是心態(tài)上想當(dāng)然的“戰(zhàn)略裂變”。這就好象吹氣球，在球體逐步變大的初級階段，大家一片叫好之聲，人人或自豪或眼紅于這種逐步增大的“利益”；當(dāng)球體越來越大，其破裂的風(fēng)險也就越大，在球體的外衣無法隱藏掩蓋內(nèi)部巨大的風(fēng)險之時，破裂也就成了必然的趨勢!華龍集團(tuán)一夜間同時開業(yè)數(shù)百家加盟店，雄心更甚。我們不禁奇怪，何以有此?？?聯(lián)想零售巨頭沃爾瑪自96年進(jìn)入中國大陸以來，一直小心謹(jǐn)慎面對大陸業(yè)態(tài)的變化。在系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的低成本管理機(jī)制之下，

15、六年時間，沃爾瑪在中國的分店數(shù)才不過十八家。這還尚包括山姆會員店在內(nèi)?？梢詳嘌?，沃爾瑪不會永遠(yuǎn)地沉默，在默默耕耘了數(shù)年之后，他必將厚積薄發(fā)!相形其他國內(nèi)企業(yè)，沃爾瑪穩(wěn)健的經(jīng)營風(fēng)格令人敬佩!作為整和期中的加盟連鎖業(yè)特許者，怎樣才能建立好自己的特許經(jīng)營模式呢?任何成功的加盟連鎖，由品牌、管理、門店造就而成的一流特許商至關(guān)重要，而恐怕華龍在這一點上尤為有欠考慮。華龍沒有足夠重視包裝好自己的經(jīng)營品牌，提高自己的服務(wù)質(zhì)量。一個可供轉(zhuǎn)讓的品牌一定要有一個完整、周密的企業(yè)營銷戰(zhàn)略來支持。加盟者加盟進(jìn)入特許企業(yè)，首先看中的就是企業(yè)的品牌。所以品牌在特許連鎖經(jīng)營中占有重要的地位。公司總部要有良好的品牌意識，對加

16、盟店的產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)水平、經(jīng)營指導(dǎo)、后續(xù)服務(wù)等等都要有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，避免造成管理上的混亂和不一致現(xiàn)象。中國的特許連鎖經(jīng)營缺少可供轉(zhuǎn)讓的成熟品牌。這主要體現(xiàn)在：一部分企業(yè)在商品服務(wù)、銷售技術(shù)上還沒有鮮明的特色，尚不具備特許連鎖的條件就一哄而上，紛紛“特許”，結(jié)果整個連鎖體系猶如空中樓閣，沒有發(fā)展后勁，也抵御不了任何市場風(fēng)險，隨時都有坍塌的可能。另一部分產(chǎn)品服務(wù)上很有特色的成熟品牌，如一些國有或者私有的老字號、老品牌，由于運營中沒有一整套標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的模式，墨守陳規(guī)而缺乏品牌的可轉(zhuǎn)讓性。華龍顯然屬于前者。事實上華龍在實踐中還存在兩個突出問題，對品牌培育也極為不利。一是對加盟店的資格審查不嚴(yán)，只重視通

17、過夸夸其詞吸引加入者；二是對各加盟店缺少規(guī)范化的統(tǒng)一管理，即便短時間內(nèi)撐得下去，也必然為總店今后鞏固和發(fā)展特許經(jīng)營，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模留下隱患。此外，培育可供轉(zhuǎn)讓的成熟品牌，應(yīng)做到自己企業(yè)的商品服務(wù)在同行業(yè)中獨具特色。華龍選擇了一般超市商品為售賣對象；試圖以“宅配”為特色，卻終因沒有相關(guān)具體實施服務(wù)上的落實，而沒能成其為“特色”?？傊A龍應(yīng)從一開始就增強(qiáng)品牌意識，樹立以企業(yè)形象為中心的經(jīng)營理念。一方面在商品和服務(wù)的差異化上下功夫，提供質(zhì)量、便利的同時，創(chuàng)出“你無我有，你有我優(yōu)”的特色商品服務(wù)。另一方面要不斷積累經(jīng)驗，建立一整套可行的運營模式和一套完整的經(jīng)營系統(tǒng)，提供加盟店人員培訓(xùn)、營業(yè)指導(dǎo)、商品供應(yīng)

18、，加強(qiáng)對它們的監(jiān)督調(diào)控，使整個特許連鎖體系穩(wěn)步發(fā)展。舍本逐末連而不鎖華龍集團(tuán)在忽略品牌培育的戰(zhàn)略失誤下，其盲目擴(kuò)張的過程更淋漓盡致的表現(xiàn)出其舍本逐末、連而不鎖一系列戰(zhàn)術(shù)上的不妥及錯誤。連鎖經(jīng)營從本質(zhì)上說，是一種追求規(guī)模經(jīng)營和效益的經(jīng)營方式，所以，連鎖企業(yè)不斷實現(xiàn)規(guī)?；瘮U(kuò)展是必然的。但實現(xiàn)連鎖企業(yè)規(guī)模化擴(kuò)展應(yīng)該有一個質(zhì)的規(guī)定性，而不僅僅是數(shù)量的增加，華龍卻將自己置于以店鋪數(shù)量的多少為單純目標(biāo)的無意義競爭中。事實上。連鎖企業(yè)規(guī)?；瘮U(kuò)展的質(zhì)的規(guī)定性在于：是否能實現(xiàn)低成本的營運、實現(xiàn)高的商品周轉(zhuǎn)率、連鎖店功能的明晰化和完善化、連鎖店數(shù)量的多少不等同于規(guī)模的大小等等，華龍對這一切都有失把握。更為重要的是

19、規(guī)模化擴(kuò)展需要體系化建設(shè)的支撐，連鎖企業(yè)的體系化建設(shè)是連鎖企業(yè)開展連鎖經(jīng)營的各個運作系統(tǒng)的有機(jī)和高效的綜合化體系。（1）供貨方面供貨上的失敗是好家仔潰軍的首要直接原因。供貨系統(tǒng)運作著連鎖店商流和物流，是體系化建設(shè)的首要系統(tǒng)。這個系統(tǒng)在統(tǒng)一采購上反映的是連鎖企業(yè)與供貨商的合作關(guān)系和采購部門的采購能力與水平。在統(tǒng)一配送上反映的是配送中心的配送能力和水平。我們已經(jīng)看到若無其事連鎖企業(yè)的店鋪中缺貨率高，新品導(dǎo)入率和商品適銷率低，價格又缺乏競爭力。這些，都與供貨系統(tǒng)運轉(zhuǎn)不靈密切相關(guān)，從連鎖企業(yè)店鋪量上的發(fā)展來看，店鋪的發(fā)展更與供貨系統(tǒng)的支持能力分不開。比如，店鋪的發(fā)展區(qū)域超出了配送中心有效物流線之外，必

20、然帶來物流成本上升和送貨時間的不準(zhǔn)確，從而影響到店鋪的正常營運。又比如，采購部門能力差，水平低，始終無法組織起主力商品，雖然采購進(jìn)來的商品充斥貨架，但就是“不賣錢”。又比如，當(dāng)連鎖企業(yè)跨地區(qū)開設(shè)連鎖店時，如果是用加盟方式，采購部卻無法把該區(qū)域的供貨商納入總部的供貨系統(tǒng)時，加盟店就會自行采購，使連鎖經(jīng)營的采購原則受到破壞，店鋪營運也不會正常進(jìn)行。所以說，建成一個高效的供貨系統(tǒng)，是連鎖店規(guī)模發(fā)展的首要基礎(chǔ)。而好家仔在供貨方面，即未注重確立適合自己連鎖店功能發(fā)揮的主力商品；也未確立適合現(xiàn)代交通條件和倉儲條件的配送方式；即未根據(jù)企業(yè)規(guī)模和實力的可能，確定規(guī)劃是否建立自己的配送中心；也未能與供貨商建立一

21、種互利的長期的交易關(guān)系。（2）管理方面好家仔匆匆遍地開花，必然缺乏統(tǒng)一的成熟的高效的經(jīng)營管理，而建立一整套符合連鎖店運作要求的管理制度、管理標(biāo)準(zhǔn)和管理方法，是連鎖企業(yè)體系化建設(shè)的核心。對連鎖企業(yè)來說，統(tǒng)一的規(guī)范化經(jīng)營，依靠的是嚴(yán)格的管理來實施并達(dá)到規(guī)模效益的目標(biāo)。由于連鎖店管理點的分散性和多個性，形成一個標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式就顯得特別重要。連鎖企業(yè)的管理系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是總部各職能部門管理權(quán)限界定與控制，管理制度的建立和管理方法的設(shè)定。強(qiáng)調(diào)的是對各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的專業(yè)化協(xié)作管理和對每項業(yè)務(wù)流程的科學(xué)化管理。強(qiáng)調(diào)的是門店的每個人員、每個崗位的合理設(shè)定，每個人中的作業(yè)流程的定時定量的單純化管理?？梢哉f，沒有這個管理系統(tǒng)，整個連鎖店系統(tǒng)就會雜亂無章，每個店鋪的實際運作就會千差萬別，統(tǒng)一經(jīng)營管理所應(yīng)實現(xiàn)的規(guī)模效益根本無法達(dá)到。連鎖的核心就是要開發(fā)一套設(shè)計科學(xué)、流程合理、高效運轉(zhuǎn)的、標(biāo)準(zhǔn)化的、可以復(fù)制的開店支持系統(tǒng)。沒有這個前提，特許連鎖經(jīng)營會成為無源之水，無本之木。這些都說明，華龍又錯誤地把主要精力放在了“開店”上，而對管理系統(tǒng)的建設(shè)表現(xiàn)遲鈍，或者說掉以輕心。（3）用什么服務(wù)于加盟店方面要維系和發(fā)展好一個加盟連鎖體系，關(guān)鍵是要對每個系統(tǒng)實行良好的控制，而良好的控制關(guān)鍵又在于提高對加盟店的服務(wù)質(zhì)量與水平，必須