企業(yè)管理講義

1、企業(yè)管理講義§ 1 管理與管理學(xué)一、管理的內(nèi)涵 “管”，中國(guó)古代指鎖匙。 左傳：“鄭人使我掌其北門之管。 ”可引伸為管轄、管制，體現(xiàn)著權(quán) 力的歸屬。“理”，本意是治玉。 韓非子·和氏 ：“王乃使人理其璞，而得玉焉。 ”引伸為整理或 處理。二字連用，表示在權(quán)力范圍內(nèi)，對(duì)事物的管束和處理過程。在西方，管理的涵義稍有不同。它一般與人類的組織活動(dòng)有關(guān)。人類在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，許多人在 一起工作能夠完成個(gè)人無(wú)法完成的任務(wù)，于是慢慢地產(chǎn)生了各種社會(huì)組織。在組織內(nèi)，為了協(xié)調(diào)大 家的活動(dòng)，就產(chǎn)生了管理。1組織的涵義 組織是對(duì)完成特定使命的人的系統(tǒng)性安排。實(shí)際中的組織形形色色，人們對(duì)組織認(rèn)識(shí)的角度

2、各 有差別。但一般說來，任何一個(gè)組織的存在都必須具備三個(gè)條件：組織是人組成的集合。 組織是由人構(gòu)成的，同時(shí)組織活動(dòng)也需要一定的物質(zhì)資源。因此組織既是物質(zhì)結(jié)構(gòu)，又是社會(huì) 結(jié)構(gòu)。組織活動(dòng)的資源配置是通過人來完成的，正是人群形成了組織，沒有人群便沒有組織。組織是適應(yīng)于目標(biāo)的需要 任何組織都有其基本的使命和目標(biāo)，企業(yè)是為了生產(chǎn)產(chǎn)品、提供服務(wù)滿足顧客需要。教育機(jī)構(gòu) 是為了培養(yǎng)人才，醫(yī)院的存在是為病人提供健康服務(wù)的，等等。組織的使命和目標(biāo)說明了組織存在 的理由。組織通過專業(yè)分工和協(xié)調(diào)來實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 組織之所以存在，是因?yàn)樗軌驖M足人們?cè)谌粘Ｉ詈蜕鐣?huì)活動(dòng)中的某種需要，這就構(gòu)成了組 織基本的使命和目標(biāo)。例如，醫(yī)

3、院的使命是治病救人；學(xué)校的使命是培養(yǎng)人才；等等。組織的使命 和目標(biāo)說明了組織存在的理由。為了完成自己的使命和目標(biāo)，組織必須開展實(shí)際的業(yè)務(wù)活動(dòng)（統(tǒng)稱 作業(yè)工作），如醫(yī)院的診治，學(xué)校的教學(xué)，工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)等。組織是直接通過作業(yè)活動(dòng)來完成組織 目標(biāo)的，而作業(yè)活動(dòng)的展開又離不開相應(yīng)的人力資源（員工） 、物力資源（原材料和機(jī)器設(shè)備） 、財(cái) 力資源（資金）和信息資源 （各種數(shù)據(jù)和情報(bào)） 等的運(yùn)用作為條件， 否則作業(yè)活動(dòng)就成 “無(wú)米之炊” 。 因此，為了保證作業(yè)活動(dòng)基本過程的順利、有效進(jìn)行，還需要開展另一方面的活動(dòng)管理。因此， 組織中的活動(dòng)便由此實(shí)現(xiàn)其基本的專業(yè)化分工作業(yè)和管理兩大類。可見，管理工作是組織內(nèi)

4、獨(dú) 立進(jìn)行的、有別于作業(yè)工作又為作業(yè)工作提供服務(wù)的活動(dòng)，是保證組織正常運(yùn)行、發(fā)展以實(shí)現(xiàn)組織 目標(biāo)的手段。2管理 如前所述，組織活動(dòng)可分為基本的兩大類：直接導(dǎo)致組織目標(biāo)完成的作業(yè)活動(dòng)，和確保作業(yè)活 動(dòng)有效進(jìn)行的管理活動(dòng)。因此，管理是任何組織都不可或缺的。那么什么是管理？由于管理活動(dòng)的 復(fù)雜性，不同的學(xué)者對(duì)此見仁見智，從不同角度提出了自己的看法。孔茨強(qiáng)調(diào)管理的工作任務(wù)，他認(rèn)為： “管理是指同他人一起，或通過他人有效完成任務(wù)” 。 穆尼說：“管理就是領(lǐng)導(dǎo)” ，重在強(qiáng)調(diào)管理者個(gè)人的作用。西蒙等人認(rèn)為，決策貫穿于管理的全過程和各個(gè)方面，因而提出“管理就是決策” 。也有人從管理的效果出發(fā)，認(rèn)為管理同土地、

5、勞動(dòng)力、資本一樣，是生產(chǎn)要素或資源。從而把 管理視為“第四生產(chǎn)要素” 。等等。這些定義從不同的側(cè)面反映了管理的性質(zhì)。為便于進(jìn)行廣泛的討論。我們采用下面的定義：管 理是通過計(jì)劃、組織、控制、激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)等手段來爭(zhēng)取并有效地配置資源以完成組織目標(biāo)的活動(dòng)過 程。這一定義有三層涵義； 管理的目標(biāo)是保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。管理是任何組織不可缺少的，但決不是獨(dú)立存在的。管 理不具有自己的目標(biāo)，不能為管理而進(jìn)行管理，管理的終極目的只是保證作業(yè)活動(dòng)的有效進(jìn)行，為 實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。資源配置是管理面臨的基本問題。 人的需要是無(wú)限的， 而滿足這些需要的資源是有限的。 小至 家庭，大到國(guó)家，所有組織都面臨著稀缺資源如何在

6、成員中有效配置的問題。盡管同一組織的成員 有共同的目標(biāo)，但各個(gè)人的觀念、志趣、經(jīng)驗(yàn)、能力不盡相同，矛盾在所難免。因此，組織成員之 間的協(xié)調(diào)是組織存在并正常運(yùn)行的前提，也是管理的基本內(nèi)容之一。管理工作是由一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)構(gòu)成的。這些活動(dòng)包括計(jì)劃、組織、激勵(lì)、 領(lǐng)導(dǎo)、控制等，它們構(gòu)成管理的基本職能。計(jì)劃職能( Planning )包含規(guī)定組織的目標(biāo)，制定整體戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，以及將計(jì)劃逐層 展開，以便協(xié)調(diào)和將各種活動(dòng)一體化。管理者還承擔(dān)著設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)，我們稱此為組織職能( Organizing )。它包括決定組織要 完成的任務(wù)是什么；誰(shuí)去完成這些任務(wù)；這些任務(wù)怎么分類組合；誰(shuí)

7、向誰(shuí)報(bào)告；以及各種決策應(yīng)在 哪一級(jí)上制定。激勵(lì)職能要求管理者分析員工需要，將員工個(gè)人需要的滿足與組織任務(wù)的實(shí)現(xiàn)密切結(jié)合起來， 充分調(diào)動(dòng)下屬的積極性。根據(jù)每一個(gè)組織都是由人組成的， 管理的任務(wù)是指導(dǎo)和協(xié)調(diào)組織中的人， 這就是領(lǐng)導(dǎo)職能 ( Leading )。 當(dāng)管理者指導(dǎo)下屬的活動(dòng)，選擇最有效的溝通渠道，解決組織成員之間的沖突時(shí)，他就是在進(jìn)行領(lǐng) 導(dǎo)。管理者要履行最后一個(gè)是控制職能( Controlling )。當(dāng)設(shè)定了目標(biāo)之后，就開始制定計(jì)劃，向 各部門分派任務(wù)，雇傭人員，對(duì)人員進(jìn)行培訓(xùn)和激勵(lì)。盡管如此，有些事情還可能出岔子。為了保 證事情按照既定的計(jì)劃進(jìn)行，管理必須監(jiān)控組織的績(jī)效，必須將實(shí)際的

8、表現(xiàn)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行 比較。如果出現(xiàn)了任何顯著的偏差，管理的任務(wù)就是使組織回到正確的軌道上來。這種監(jiān)控、比較 和糾正的活動(dòng)就是控制職能的含義。職能方法之所以廣泛沿用， 是由于它簡(jiǎn)單明了， 但是它是否確切地描述了管理者實(shí)際的所作所 為？遵循職能方法，很容易回答管理者在做什么的問題，他們?cè)谟?jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。但是所 有的管理者都是如此嗎？法約爾最初點(diǎn)僅僅代表了他本人在法國(guó)煤炭工業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上的觀察結(jié) 果。3管理效果的度量管理工作的效果通過組織效率和組織效能來衡量。管理要通過綜合運(yùn)用組織中的各種資源來實(shí) 現(xiàn)組織的目標(biāo)。在組織活動(dòng)中，管理負(fù)責(zé)把資源轉(zhuǎn)化為成果，將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出。由于社會(huì)資源的

9、 稀缺性，組織從環(huán)境中獲得的各種資源都是有成本的，任何組織都不可能無(wú)償使用資源。所以管理 者必須關(guān)心所經(jīng)營(yíng)的輸入資源的有效利用。管理的成效好壞、有效性如何，集中體現(xiàn)在它是否使組 織化最少的資源投入，取得最大的、合乎需要的成果產(chǎn)出。對(duì)于給定的輸入，如果你能獲得更多的 輸出，你就提高了效率；同樣對(duì)于較少的輸入，能夠獲得同樣的輸出，你也提高了效率。因此，效 率意味著組織具有較為合理的投入產(chǎn)出比，管理具有比較高的效率，就是為了使資源成本最小化。然而，僅僅有效率是不夠的， 管理還必須使活動(dòng)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，即追求活動(dòng)的有效性， 也稱 效果（ Effectiveness ）。當(dāng)管理者實(shí)現(xiàn)了組織的目標(biāo)，我們就

10、說他們是有效果的。因此，效率涉及 的是活動(dòng)的方式，而效果涉及的是活動(dòng)的結(jié)果（見圖1 1）。如果說組織效率涉及組織是否“正確地做事”（即“則么做” ）的問題，那么能否選擇“正確的事”去做（即“做什么”）就是決定組織效能的問題。管理的任務(wù)就是獲取、開發(fā)和利用各種資源來確保組織效率和組織效能的不斷提高以更 好、更快地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，適應(yīng)社會(huì)進(jìn)步的需要。通俗的說就是“正確地做正確的事” 。從典型的經(jīng) 濟(jì)組織企業(yè)的角度來看，管理工作的效果體現(xiàn)在能否選定顧客真正需要的產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行生產(chǎn) 以及用最少的資源耗費(fèi)進(jìn)行生產(chǎn)兩個(gè)方面；就政黨而言，管理工作的效果取決于能否提出合乎社會(huì) 需要政策綱領(lǐng)贏得公眾信賴以及用較小

11、的成本順利付諸實(shí)施。圖 1 1 管理追求效率與效果效率和效果是互相聯(lián)系的，例如，如果某個(gè)人不顧效率，它很容易達(dá)到有效果。精工（ Seiko ） 集團(tuán)如果不考慮人力和材料輸入成本的話，它還能生產(chǎn)出更表確和更吸引人的鐘表。為什么一些政 府機(jī)構(gòu)經(jīng)常受到公眾的抨擊，按道理說他們是有效果的，但他們的效率太低，也就是說，他們的工 作是做了，但成本太高。因此，管理不僅關(guān)系倒使活動(dòng)達(dá)到目標(biāo)，而且要做得盡可能有效率。組織可能是有效率的但卻是無(wú)效果的嗎？完全可能，那種要把錯(cuò)事、根本沒有必要作的事干好 的組織就是如此！在日常生活中，人們常常只注重某一方面。例如，有的政府部門常常只注意如何 用各種規(guī)章制度、政策法規(guī)規(guī)

12、范人們的行動(dòng)，使其保持正確的方向，卻不注重提高辦事效率，以至 出現(xiàn)一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目要蓋上百個(gè)、上千個(gè)圖章的事例；有的企業(yè)則常常只注重效率而忽視了效益，如 通過實(shí)施計(jì)件工資制提高了工人的生產(chǎn)鏟率，大量生產(chǎn)出來的卻是市場(chǎng)并不需要的商品，以至于庫(kù) 存積壓、負(fù)債累累。顯然，相對(duì)而言，效益是第一位的。試想，如果本來就是一件不應(yīng)該做的事， 你卻把它做得很好，有什么意義呢？當(dāng)然，以為只要目標(biāo)是對(duì)的，就可以不講效率、不惜工本，也 是不對(duì)的。成功的管理不僅要確保做對(duì)的事，而且要盡可能做得好。好的管理就是要做好對(duì)的事。當(dāng)然， 在更多的情況下， 高效率還是與高效果相關(guān)聯(lián)的。 低水平的管理絕大多數(shù)是由于無(wú)效率 和無(wú)效果，

13、或者是通過以犧牲效率來取得效果的。3組織的演變結(jié)構(gòu)和過程、存在和演變是組織的兩種形態(tài)。靜態(tài)地看，組織的存在表現(xiàn)為在某些特定目標(biāo)下 形成的職位、個(gè)人之間的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)，它一經(jīng)形成，便具有相對(duì)的穩(wěn)定性。動(dòng)態(tài)地看，組織結(jié) 構(gòu)形成后，必然展開活動(dòng)以完成組織目標(biāo)，同時(shí)要適應(yīng)環(huán)境變化而調(diào)整，提高組織的效能，這種運(yùn) 作、變革、發(fā)展的過程即為組織的演變過程。因此組織既是一種維持結(jié)構(gòu)，又是一種創(chuàng)造結(jié)構(gòu)，并 使結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用的過程。 競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境中，一個(gè)組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于它與環(huán)境（實(shí)際上是利益相關(guān)者）協(xié)調(diào)、適應(yīng)的 程度， 它決定了組織工作成果的有效性。 同時(shí)組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也取決于組織內(nèi)部的制度和工作效率， 它決

14、定了組織能否以較少的資源耗費(fèi)實(shí)現(xiàn)較多、 較好的工作成果， 即投入產(chǎn)出比。專業(yè)化和分工是提高工作效率的根本途徑，也是推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步、組織演變的動(dòng)因。改進(jìn)提高工 作效率、有效完成組織目標(biāo)必然要求組織內(nèi)部分工的深化、專業(yè)化程度的提高，而分工的深化度、 專業(yè)化程度的提高必然導(dǎo)致更高的效率和技術(shù)進(jìn)步。這種水漲船高的正反饋機(jī)制是組織演變中分工 結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜的內(nèi)在機(jī)理。當(dāng)然，分工深化在促進(jìn)效率的同時(shí)，也帶來協(xié)調(diào)的困難，使得管理成本 日益增大。這樣，在技術(shù)水平相對(duì)穩(wěn)定的條件下，工作效率和管理成本的邊際比較就決定了分工的 深度和專業(yè)化的程度，從而決定了組織內(nèi)部層級(jí)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜程度。任何性質(zhì)的組織都有一個(gè)適度的規(guī)模，

15、組織規(guī)模擴(kuò)大，會(huì)帶來組織活動(dòng)的規(guī)模效果，即“人多 力量大”，也會(huì)導(dǎo)致信息交流困難、積極性和靈活性下降，即“三個(gè)和尚沒水吃” ，使管理成本上升。 因此，在一定的時(shí)期內(nèi)，規(guī)模收益和管理成本的邊際比較就決定了組織的適度規(guī)模。但隨著管理技 術(shù)的進(jìn)步，在長(zhǎng)期的組織演變中，組織規(guī)模在不斷擴(kuò)大。在組織演變的不同階段，組織的人員構(gòu)成、規(guī)模、結(jié)構(gòu)不同，和環(huán)境的關(guān)系也時(shí)有變化，因此 員工的個(gè)人需要和行為、群體關(guān)系和行為就會(huì)千差萬(wàn)別。因此組織演變過程中如何保持滿足員工需 要和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的動(dòng)態(tài)平衡，保持公平和效率的平衡，就成為組織行為學(xué)研究的重要問題。4組織和管理二、管理學(xué) 管理學(xué)，是研究管理活動(dòng)的基本規(guī)律和一般方

16、法的學(xué)科。與其它學(xué)科相比，具有一些鮮明的特 性。1管理學(xué)是一門獨(dú)立的綜合性學(xué)科 歷史上，隨著組織活動(dòng)的深入，管理思想經(jīng)過長(zhǎng)期的演變，終于成為一門獨(dú)立的學(xué)科。它具有 明確的研究對(duì)象和特定的研究范圍，形成了一系列涵義準(zhǔn)確的基本概念，具有建立在實(shí)證原則基礎(chǔ) 上的原理，并形成了相對(duì)完整而又比較嚴(yán)密的理論體系，管理學(xué)的結(jié)論能夠有效地指導(dǎo)實(shí)踐并繼續(xù) 發(fā)展，因此管理學(xué)具備了一個(gè)獨(dú)立學(xué)科的基本特征。同時(shí)，由于管理活動(dòng)的高度復(fù)雜性、多樣性又 決定了管理學(xué)的綜合性。2管理學(xué)是一門定時(shí)定量相結(jié)合的學(xué)科 管理學(xué)應(yīng)該而且能夠廣泛運(yùn)用數(shù)學(xué)知識(shí)，憑借多種數(shù)學(xué)運(yùn)算，以實(shí)現(xiàn)其更高程度的科學(xué)化與精 確化。馬克思主義經(jīng)典作家曾不止

17、一次地提過，對(duì)社會(huì)現(xiàn)象和過程的研究必須達(dá)到自然科學(xué)的準(zhǔn)確 程度，并指出了自然科學(xué)和數(shù)學(xué)對(duì)社會(huì)科學(xué)影響的增長(zhǎng)。馬克思甚至預(yù)言，任何一門學(xué)科“只有當(dāng) 它利用了數(shù)學(xué)的時(shí)候，它才達(dá)到了完善的程度” 。管理學(xué)在其發(fā)燕尾服過程中，正是經(jīng)歷著這樣的一 條道路?，F(xiàn)在，管理學(xué)不僅是借用了數(shù)學(xué)中各種現(xiàn)成的運(yùn)算方法，而且創(chuàng)造了許多適合于管理學(xué)研 究的專門的運(yùn)算方法，而且創(chuàng)造了許多適合于管理學(xué)研究的專門的運(yùn)算方法。這些就構(gòu)成了管理學(xué) 定量化的一面。但是，我們必須看到，管理學(xué)所涉及時(shí)的眾多因素中，人占據(jù)了舉足輕重的地位， 而人這種因素，具有非常大的不確定性，它有許多不能量化的東西，人組成的社會(huì)更是這樣。因此， 很多時(shí)候

18、只能進(jìn)行定性的分析，采用價(jià)值判斷的方法。另外，管理涉及的其他因素很多，有些是現(xiàn) 實(shí)的，有些是未來的。即使是現(xiàn)實(shí)的，有些已顯露出來，有些則被掩蓋著。管理者不可能把它們無(wú) 一遺漏地全部考慮到，更不可能把它們的關(guān)系全部數(shù)量化。這種缺憾，只能用定性分析來彌補(bǔ)。這 也就決定了，管理學(xué)任何時(shí)候都將是一門定性分析與定量分析相結(jié)合的科學(xué)。3管理學(xué)是一門不精確的軟科學(xué)軟科學(xué)是相對(duì)于硬科學(xué)來說的。它除了具有前面談到的不能完全精確化、定量化的涵義外，更 主要的是具有類似電子計(jì)算機(jī)軟件的涵義。電子計(jì)算機(jī)的硬件系統(tǒng)指的是主機(jī)本身及其所有外圍設(shè) 備，軟件系統(tǒng)則指的是輸入其內(nèi)的程序及一系列應(yīng)用技術(shù)。在電子計(jì)算機(jī)里，硬件系統(tǒng)

19、的組織、操 縱、控制的作用。在社會(huì)系統(tǒng)中，同樣存在著“硬件系統(tǒng)”和“軟件系統(tǒng)” ，前者主要是指人力、物 力、財(cái)力等可視因素，后者則主要是指權(quán)力、信息以及權(quán)力、信息的運(yùn)行所構(gòu)成的管理活動(dòng)。從這 種意義上說，其他許多自然科學(xué)知識(shí)和技術(shù)要直接運(yùn)用于生產(chǎn)，產(chǎn)生社會(huì)財(cái)富，只有在管理理論的 操縱下才能完成。如果說其他自然科學(xué)是硬科學(xué)的話，那么，管理學(xué)就是一門軟科學(xué)。4管理學(xué)是科學(xué)性與藝術(shù)性的統(tǒng)一 管理是一門科學(xué)，由大時(shí)學(xué)者和實(shí)業(yè)家在總結(jié)管理工作的客觀規(guī)律基礎(chǔ)上形成，用以指導(dǎo)人們 從事管理的實(shí)踐。管理者如果沒有管理科學(xué)的知識(shí)，要進(jìn)行管理就必然是依靠經(jīng)驗(yàn)，或是憑主觀、 靠運(yùn)氣；而有了系統(tǒng)化的科學(xué)管理知識(shí)，他們

20、就有可能對(duì)管理上存在的問題設(shè)想出可行的、正確的 解決辦法。當(dāng)然，管理學(xué)同數(shù)學(xué)、物理學(xué)等自然科學(xué)相比，還只是一門不精確的答案，它要求管理 工作者以這些管理的理論原則和基本方法為基礎(chǔ)， 在具體應(yīng)用時(shí)結(jié)合實(shí)際， 對(duì)具體情況作具體分析， 以求得問題的解決，從而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。從這個(gè)角度看，管理又是一種藝術(shù)，即利用了系統(tǒng)化的 知識(shí)科學(xué)并根據(jù)實(shí)際情況發(fā)揮創(chuàng)造性的藝術(shù)，管理的科學(xué)性與藝術(shù)性并不互相排斥，而是相互 補(bǔ)充的。5管理學(xué)的二重性統(tǒng)一 馬克思主義認(rèn)為，任何社會(huì)生產(chǎn)都是在一定的生產(chǎn)方式、和社會(huì)關(guān)系下進(jìn)行的，生產(chǎn)過程具有 兩重性，既是物質(zhì)資料的再生產(chǎn)，又是生產(chǎn)關(guān)系的再生產(chǎn)。因此，對(duì)生產(chǎn)過程的管理也具有兩重

21、性。 一方面，同生產(chǎn)力、社會(huì)化大生產(chǎn)和科學(xué)技術(shù)相聯(lián)系，表現(xiàn)為一種自然屬性；另一方面，又與生產(chǎn) 關(guān)系、社會(huì)制度、具體國(guó)情以及文化傳統(tǒng)相聯(lián)系，表現(xiàn)為一種社會(huì)屬性。管理二重性統(tǒng)一的理論對(duì)我們有重要的啟示，管理學(xué)中的一部分內(nèi)容，主要是對(duì)物的管理，屬 于自然屬性的范疇，具有普適性，因此我們?cè)谶@些方面要大膽借鑒，與國(guó)際接軌，迅速提升我國(guó)企 業(yè)的管理水平。管理學(xué)中的另一部分內(nèi)容，主要是對(duì)人的管理，屬于社會(huì)屬性的范疇，我們要結(jié)合 國(guó)情和我國(guó)文化特點(diǎn)，切忌生搬硬套。6. 管理學(xué)是一門應(yīng)用性科學(xué)。 管理學(xué)的應(yīng)用性是非學(xué)明顯的。 它不象神學(xué)那樣完全脫離實(shí)踐而依靠 冥想，也不象哲學(xué)那樣有那么大量的理論思維。它必須時(shí)刻

22、和實(shí)踐緊密結(jié)合起來。首先，它的知識(shí) 來源于人們的管理實(shí)踐，是人們管理經(jīng)驗(yàn)的概括和總結(jié)。沒有實(shí)踐，它就成了無(wú)源之水，無(wú)本之木。 其次，管理學(xué)的知識(shí)必須運(yùn)用到實(shí)踐中去才有價(jià)值。否則，它就失去了存在的意義。再次管理學(xué)知 識(shí)的正確與否，歸根到底要接受實(shí)踐檢驗(yàn)。因?yàn)楹稳慰此普_的管理，到實(shí)踐中是否一定有效，并 不是確知的；而某些看似不正確的管理，到實(shí)踐中是否一定無(wú)效，也必須要經(jīng)過驗(yàn)證。即使原來正 確的管理，在新的環(huán)境地里能否繼續(xù)有效，也還需要再作檢驗(yàn)。實(shí)踐對(duì)管理學(xué)產(chǎn)生、存在和發(fā)展的 這種決定作用，就構(gòu)成了管理學(xué)極強(qiáng)的應(yīng)用性。三管理者 我們將組織活動(dòng)分為作業(yè)活動(dòng)和管理活動(dòng)兩大類，這樣，組織成員也就根據(jù)他們

23、從事的不同類 型的工作而分為作業(yè)人員和管理人員。當(dāng)然這種區(qū)分不是絕對(duì)的。許多情況下，管理人員也作些管 理工作。這有利于促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者和下屬的溝通理解。如醫(yī)院院長(zhǎng)有時(shí)也作些外科手術(shù)，學(xué)校校長(zhǎng)也要 講課，企業(yè)銷售經(jīng)理也可能參與業(yè)務(wù)談判和簽定銷售合同，等等。但無(wú)論如何，一個(gè)管理者不能把 他的大部分時(shí)間和精力用于作業(yè)工作，不然他就不可能成為一個(gè)稱職的管理者。管理人員的工作，從本質(zhì)上講，是通過他人并使他人同自己一起實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。通常情況下， 管理者并不親自從事具體工作，而是委托他人去干，自己花大量的時(shí)間和精力進(jìn)行計(jì)劃安排、組織 領(lǐng)導(dǎo)和檢查控制他人的工作。管理者之所以在身份和地位上不同于其他人，就是因?yàn)槠洹?/p>

24、分內(nèi)”工 作性質(zhì)與作些人的作業(yè)工作迥然不同，而且管理者還要對(duì)其他人的工作負(fù)最終責(zé)任。正是在促成他 人努力工作并對(duì)他人工作負(fù)責(zé)這一點(diǎn)上，管理人員與作業(yè)人員構(gòu)成了組織中相對(duì)獨(dú)立的兩大部分成 員。1管理者的層次管理人員是從事全部或部分管理工作的人的總稱。一般來說，一個(gè)組織中從事管理工作的 人可能有許多，可以將這些管理者按所處的組織層次不同劃分為高層管理人員、中層管理人員和基 層管理人員。如圖 1-2 所示。圖 1-2 組織的層次高層管理人員是指對(duì)整個(gè)組織的管理負(fù)有全面責(zé)任的人，他們的主要職責(zé)是，制定組織的總目 標(biāo)、總戰(zhàn)略，掌握組織的大政方針并評(píng)價(jià)整個(gè)組織的績(jī)效。他們?cè)谂c外界的交往中，往往代表組織 以

25、“官方”的身份出現(xiàn)。中層管理人員通常是指處于高層管理人員和基層管理人員之間的一個(gè)或若干個(gè)中間層次的管理 人員，他們的主要職責(zé)是，貫徹執(zhí)行高層管理人員所制定的重大決策，監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理人員的 工作。與高層管理人員相比，中層管理人員更注意日常的管理事務(wù)。基層管理人員亦稱第一線管理人員，也就是組織中處于最低層次的管理者，他們所管轄的僅僅 是作業(yè)人員而不涉及其他管理者。他們的主要職責(zé)是，給下屬作業(yè)人員分派具體工作任務(wù)，直接指 揮和監(jiān)督現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)活動(dòng)，保證各項(xiàng)任務(wù)的有效完成。上述三個(gè)不同層次的管理人員，其工作內(nèi)容和性質(zhì)存在著很大的差別。第一線管理人員主要關(guān) 心的具體工作的完成，他們?cè)谔幚韱栴}時(shí)，往往憑借

26、的是其豐富的生產(chǎn)、銷售或研究工作經(jīng)驗(yàn)和熟 練的技術(shù)才能。而最高管理層人員則對(duì)組織總的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃感興趣，他們?cè)谔幚韱栴}時(shí)， 往往依靠的是其豐富的人際技能與戰(zhàn)備洞察力。因此，第一線管理人員所考慮的問題，往往是機(jī)器 調(diào)整和設(shè)備維修等；而最高管理層人員所關(guān)心的問題，則可能是如何制定戰(zhàn)略計(jì)劃，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的 市場(chǎng)奪過來，以擴(kuò)大自己的市場(chǎng)占有率等?？偟恼f來，第一線管理人員所關(guān)心的主要是具體的戰(zhàn)術(shù) 性工作，而最高管理層人員所關(guān)心的則主要是抽象的戰(zhàn)略性工作。2管理者的技能要求管理人員的分類雖然很多，他們的工作也各不相同，但是，通常他們所能發(fā)揮的作用大小，即 他們能否開展行之有效的管理工作，在很大程度上取

27、決于他們是否真正具備了管理所需的相應(yīng)管理 技能。通常而言，作為一名管理人員應(yīng)該具備的管理技能包括技術(shù)技能、人際技能、概念技能三大 方面。那些處于較低層次的管理人員，主要需要的是技術(shù)技能與人際技能；處于較高層次的管理人 員，更多地需要人際技能與概念技能；而處于最高層次的管理人員，則尤其需要具備較強(qiáng)的概念技 能。1) 技術(shù)技能 技術(shù)技能是指使用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的工作程序、技術(shù)和知識(shí)完成組織任務(wù)的能力。例如，工程 師、會(huì)計(jì)師、廣告設(shè)計(jì)師、推銷員等，就都掌握有相應(yīng)領(lǐng)域的技術(shù)技能，所以被稱做專業(yè)技術(shù)人員。 對(duì)于管理者來說，雖然沒有必要使自己成為精通某一領(lǐng)域技能的專家(因?yàn)樗梢砸揽坑嘘P(guān)專業(yè)技 術(shù)人員來

28、解決專門的技術(shù)問題) ，但他還是需要了解并初步掌握與其管理的專業(yè)領(lǐng)域相關(guān)的基本技 能，否則就將很難與他所主管的組織內(nèi)的專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行有效的溝通，從而也就無(wú)法對(duì)他所管轄 的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的各項(xiàng)管理工作進(jìn)行具體的指導(dǎo)。毋庸置疑，醫(yī)院的院長(zhǎng)不應(yīng)該是對(duì)醫(yī)療過程一竅通 的人，學(xué)校的校長(zhǎng)也不應(yīng)該是對(duì)教學(xué)工作一無(wú)所知的人，工廠的生產(chǎn)經(jīng)理更不應(yīng)該是對(duì)生產(chǎn)工藝毫 無(wú)了解的人。當(dāng)然，不同層次的管理者，對(duì)于技術(shù)技能要求的程度是不相同的。相對(duì)而言，基層管 理者需要技術(shù)技能的程度較深，而高層管理者則只需要有些粗淺了解即可。2) 人際技能 人際技能是指與處理人事關(guān)系有關(guān)的技能，即理解、激勵(lì)他人并與他人共事的能力。這種能力當(dāng)

29、然 首先包括領(lǐng)導(dǎo)能力，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)同下屬人員溝通并影響下屬人員的行為。但人際技能的內(nèi) 涵遠(yuǎn)比領(lǐng)導(dǎo)技能廣泛，因?yàn)楣芾碚叱祟I(lǐng)導(dǎo)下屬人員外，還得與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和同級(jí)同事打交道，還得 學(xué)會(huì)說服上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，學(xué)會(huì)同其他部門同事緊密合作?？梢哉f，人事關(guān)系這項(xiàng)技能，對(duì)于高、中、低 層管理者有效地開展管理工作都是非常重要的，因?yàn)楦鲗哟蔚墓芾碚叨急仨氃谂c上下左右進(jìn)行有效 果溝通的基礎(chǔ)上，相互合作，共同完成組織的目標(biāo)。3) 概念技能 概念技能是指綜觀全局、認(rèn)清為什么要做某事的能力，也就是洞察企業(yè)與環(huán)境相互影響之復(fù)雜的能 力。具體地說，概念技能包括理解事物的相互關(guān)聯(lián)性從而找出關(guān)鍵影響因素的能力、確定和協(xié)調(diào)各 方面關(guān)

30、系的能力以及權(quán)衡不同方案優(yōu)劣和內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)的能力，等等。顯然，任何管理者都會(huì)面臨一些 混亂而復(fù)雜的環(huán)境，需要認(rèn)清各種因素之間的相互關(guān)系，以便抓住問題的實(shí)質(zhì)，根據(jù)形勢(shì)和問題果 斷地作出正確的決策。因此，管理者所處的層次越高，其面臨的問題越復(fù)雜、越無(wú)先例可循，就越 需要概念技能。3管理者的領(lǐng)域 任何組織的生存和發(fā)展都依賴于特定的客觀物質(zhì)基礎(chǔ)和社會(huì)條件，存在于組織之外并對(duì)組織產(chǎn) 生一定影響作用的外部事物和現(xiàn)象就構(gòu)成通常所說的組織環(huán)境。環(huán)境包括了人、財(cái)、物、氣候、市場(chǎng)、技術(shù)、文化、政策、法律等自然、技術(shù)、文化、經(jīng)濟(jì)、 政治等方面的要素，不同組織對(duì)這些要素的依賴程度各不相同。如社會(huì)環(huán)境中某一微小的政治因素

31、可能對(duì)政黨的策略產(chǎn)生重大影響，而抗洪指揮部則會(huì)密切關(guān)注氣候變化。組織和環(huán)境相互作用，不斷的進(jìn)行物質(zhì)、能量、信息的交換。組織依靠環(huán)境獲得賴以生存的資 源和發(fā)展機(jī)遇，組織的產(chǎn)出、服務(wù)為環(huán)境所接受的程度是限制組織活動(dòng)的邊界條件。組織活動(dòng)的效 率受制于環(huán)境條件的優(yōu)劣。因此，組織活動(dòng)必須適應(yīng)環(huán)境的需要。許多組織失敗的原因在于不能適 應(yīng)環(huán)境。組織和環(huán)境相互作用具體表現(xiàn)為組織和環(huán)境中的各種要素、其他組織和個(gè)人的相互作用，這些 其他組織和個(gè)人構(gòu)成了組織的利益相關(guān)者。如對(duì)一個(gè)政黨而言，選民、結(jié)盟的政黨、有關(guān)的輿論機(jī) 構(gòu)等就是其利益相關(guān)者；對(duì)企業(yè)來說，供應(yīng)商、股民、有關(guān)銀行、中介機(jī)構(gòu)、分銷商、代理商、零 售商和顧

32、客等就是其利益相關(guān)者。組織和環(huán)境之間進(jìn)行的物質(zhì)、能量、信息的交換，實(shí)際上是通過 和它的利益相關(guān)者進(jìn)行交換而實(shí)現(xiàn)，組織適應(yīng)環(huán)境需要本質(zhì)上也是要滿足其利益相關(guān)者的要求。世界是變化的，特別在現(xiàn)代條件下，科學(xué)技術(shù)日新月異，國(guó)際交往日趨頻繁，社會(huì)聯(lián)系日益密 切，在全球范圍內(nèi)社會(huì)經(jīng)濟(jì)、政治、文化、科技諸種因素緊密相關(guān)，形成有機(jī)整體。這就必然導(dǎo)致 環(huán)境變化空前加快，組織對(duì)環(huán)境的依賴性與日俱增。因此，組織必須正視環(huán)境存在，適應(yīng)環(huán)境變化， 不斷調(diào)整、改革，才能獲得發(fā)展。組織要適應(yīng)環(huán)境的變化，必須有良好的信息溝通渠道，及時(shí)、準(zhǔn)確的感知環(huán)境變化，同時(shí)要始 終保持結(jié)構(gòu)的靈活性。當(dāng)然，組織也會(huì)影響環(huán)境，組織的存在本身就

33、為了增強(qiáng)人們認(rèn)識(shí)和改造世界的能力，組織活動(dòng) 的結(jié)果必然會(huì)對(duì)環(huán)境產(chǎn)生或大或小的影響， 組織要為優(yōu)化社會(huì)物質(zhì)環(huán)境和文化環(huán)境盡其 “社會(huì)責(zé)任” 成功的組織會(huì)對(duì)社會(huì)產(chǎn)生示范效應(yīng)，組織失敗的教訓(xùn)也會(huì)增進(jìn)人們對(duì)世界的認(rèn)識(shí)。但是，在一般的 意義上，組織對(duì)環(huán)境都不可能產(chǎn)生決定性的影響，都必須以對(duì)環(huán)境的適應(yīng)為前提。4管理者角色60 年代末期，亨利·明茨伯格( Henry Mintzberg )對(duì) 5 位總經(jīng)理的工作進(jìn)行了一項(xiàng)仔細(xì)的研 究，他的發(fā)現(xiàn)對(duì)長(zhǎng)期以來對(duì)管理者工作所持的看法提出了挑戰(zhàn)。例如，與當(dāng)時(shí)流行的成見相反，這 種成見認(rèn)為管理者是深思熟慮的思考者，在做決策之前，他們總是仔細(xì)地和系統(tǒng)地處理信息。

34、而明 茨伯格發(fā)現(xiàn)，他所觀察的經(jīng)理們陷入大量變化的、無(wú)一定模式的和短期的活動(dòng)中，他們幾乎沒有時(shí) 間靜下心來思考，因?yàn)樗麄兊墓ぷ鹘?jīng)常被打斷。有半數(shù)的管理者活動(dòng)持續(xù)時(shí)間少于9 分鐘。在大量觀察的基礎(chǔ)上，明茨伯格提出了一個(gè)管理者究竟在做什么的分類綱要。明茨伯格的結(jié)論是，管理者扮演著 10 種不同的，但卻是高度相關(guān)的角色。管理者角色 ( Management roles )這個(gè)術(shù)語(yǔ)指的是特定的管理行為范疇，正如表1-1 所示，這 10 種角色可以進(jìn)一步組合成三個(gè)方面：人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定。表 1-1 明茨伯格的管理者角色理論角色描述特征活動(dòng)人際關(guān)系方面1、掛名首腦象征性的首腦，必須履行許多法律性

35、的或社會(huì)性的例行義務(wù)迎接來訪者，簽署法律文件2、領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)激勵(lì)和動(dòng)員下屬，負(fù)責(zé)人員配備、培訓(xùn)和交往的職責(zé)實(shí)際上從事所有的有下級(jí)參與的活動(dòng)3、聯(lián)絡(luò)者維護(hù)自行發(fā)展起來的外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，向人們提供恩惠和信息發(fā)感謝信，從事外 部委員會(huì)工作和其他有 外部人員參加的活動(dòng)信息傳遞方面4、監(jiān)聽者尋求和獲取各種特定的信息(其中 許多是即時(shí)的) ，以便透徹地了解組織與 環(huán)境；作為組織內(nèi)部和外部信息的神經(jīng)中 樞閱讀期刊和報(bào)告，保持私人接觸5、傳播者將從外部人員和下級(jí)那里獲得的信 息傳遞給組織的其他成員有些是關(guān) 于事實(shí)的信息， 有些是解釋和綜合組織的 有影響的人物的各種價(jià)值觀點(diǎn)舉行信息交流會(huì)， 用打電話的方式傳達(dá)

36、信 息6、發(fā)言人向外界發(fā)布有關(guān)組織的計(jì)劃、 政策、 行動(dòng)、結(jié)果等信息；作為組織所在產(chǎn)業(yè)方 面的專家舉行董事會(huì)議，向媒體發(fā)布信息決策制定方面7、企業(yè)家尋求組織和環(huán)境中的機(jī)會(huì)， 制定“改 進(jìn)方案”以發(fā)起變革，監(jiān)督某些方案的策 劃。制定戰(zhàn)略，檢查會(huì) 議決議執(zhí)行情況， 開發(fā)新 項(xiàng)目8、混亂駕馭者當(dāng)組織面臨重大的、 意外的動(dòng)亂時(shí)，制定戰(zhàn)略，檢查陷負(fù)責(zé)采取補(bǔ)救行動(dòng)入混亂和危機(jī)的時(shí)期9、資源分配者負(fù)責(zé)分配組織的各種資源事實(shí)上是批準(zhǔn)所有重要的組織決策調(diào)度、詢問、 授權(quán)， 從事涉及預(yù)算的各種活 動(dòng)和安排下級(jí)的工作10談判者在主要的談判中作為組織的代表參與工會(huì)進(jìn)行合同談判人際關(guān)系方面的角色 人際關(guān)系角色( Int

37、erpersonal roles )指所有的管理者都要履行禮 儀和象征性的義務(wù)。當(dāng)學(xué)院的院長(zhǎng)在畢業(yè)典禮上頒發(fā)畢業(yè)文憑時(shí)，或者工廠領(lǐng)班帶一群高中學(xué)生參 觀工廠時(shí)，他們都在扮演掛名首腦的角色。此外，所有的管理者都具有領(lǐng)導(dǎo)者的角色，這個(gè)角色包 括雇傭、培訓(xùn)、激勵(lì)、懲戒雇員。管理者扮演的第三種角色是在人群中間充當(dāng)聯(lián)絡(luò)員。明茨伯格把 這種角色描繪成與提供信息的來源接觸，這些來源可能是在組織內(nèi)部或外部的個(gè)人或團(tuán)體。銷售經(jīng) 理從人事經(jīng)理那里獲得信息屬于內(nèi)部聯(lián)絡(luò)關(guān)系；當(dāng)這位銷售經(jīng)理通過市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)會(huì)與其他公司的銷 售執(zhí)行經(jīng)理接觸時(shí)，他就有了外部聯(lián)絡(luò)關(guān)系。信息傳遞方面的角色 信息角色( Information r

38、oles )指所有的管理者在某種程度上，都 從外部的組織或機(jī)構(gòu)接受和收集信息。典型的情況是，通過閱讀雜志和與他人談話來了了解公眾趣 味的變化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能正打算干什么，等等，明茨伯格稱此為監(jiān)聽者角色；管理者還起著向組織 成員傳遞信息的通道的作用，即扮演著傳播者的角色；當(dāng)他們代表組織向外界表態(tài)時(shí)，管理者是在 扮演發(fā)言人的角色。決策制定方面的角色 決策角色( Decision criteria )，明茨伯格圍繞制定決策又確定了 4 種角色：(1)作為企業(yè)家，管理者發(fā)起和監(jiān)督那些將改進(jìn)組織的問題；( 3)作為資源分配者，管理者負(fù)有分配人力、物質(zhì)和金融資源的責(zé)任； ( 4)當(dāng)管理者為了自己組織的利益與

39、其他團(tuán)體議價(jià)和商 定成交條件時(shí)，是在扮演談判者的角色。大量的后續(xù)研究試圖檢驗(yàn)明茨伯格的角色理論的有效性，這些研究涉及不同的組織和這些組織 的不同的管理層次。研究證據(jù)一般都支持這樣一種觀點(diǎn)，即不論何種類型的組織和在組織的哪個(gè)層 次上，管理者都扮演著相似的角色。但是，管理者角色的側(cè)重點(diǎn)是隨組織的等級(jí)層次變化的，特別 是傳播者、掛名首腦、談判者、聯(lián)絡(luò)者和發(fā)言人角色，對(duì)于高層管理者要比低層管理者更重要。相 反，領(lǐng)導(dǎo)者角色對(duì)于低層管理者，要比中、高層管理者更重要。能否認(rèn)為，通過對(duì)管理工作的實(shí)際觀察得出的 10 種角色觀點(diǎn)會(huì)使計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制這 種傳統(tǒng)的職能理論失效呢？不會(huì)的！首先，職能方法仍然代表

40、著將管理者的工作概念化的最有效的方式 。經(jīng)典的職能理論提供了 一種清晰的和界限明確的方法，使我們能夠?qū)芾碚邚氖碌某汕ХN活動(dòng)和用以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的各種 技術(shù)進(jìn)行明確的分類。其次，雖然明茨伯格可以給出更詳細(xì)的和仔細(xì)斟酌過的管理角色分類方案， 但是這些角色實(shí)質(zhì)上與四種職能是一致的。明茨伯格提出的許多角色，基本上可以歸入一個(gè)或幾個(gè) 職能中。比如，資源分配角色就是計(jì)劃的一個(gè)部分，企業(yè)家角色也屬于計(jì)劃職能；所有人際關(guān)系的 三種角色都是領(lǐng)導(dǎo)職能的級(jí)成部分；而其他大多數(shù)角色也與四個(gè)職能中的一個(gè)相吻合。當(dāng)然并非所 有的角色都是如此， 這種差別實(shí)質(zhì)上可以用明茨伯格的綜合管理活動(dòng)和純粹管理工作的觀點(diǎn)來解釋。所有的管

41、理者都從事一些不純屬管理性的工作。 明茨伯格觀察的經(jīng)理們花費(fèi)時(shí)間搞公共關(guān)系和籌集資金這一事實(shí)，雖然證實(shí)了明茨伯格觀察方法的精確性，但也表明并非管理者從事的每一件事 情，都必須是管理者工作的基本組成部分。一些包括在明茨伯格的綱要中的活動(dòng)或許可以去掉。明茨伯格明確地提出了一上述評(píng)論著否意味著明茨伯格的角色分類是站不住腳的？當(dāng)然不是！ 種對(duì)管理者窨在做什么的新的見解，他的工作所受到的關(guān)注證明，確定管理者角色是多么重要。但 是，正如我們將在下一章中指出的，管理學(xué)是一門新興的學(xué)科，它還在演進(jìn)中。未來的研究通過比 較和綜合角色理論和職能理論，將不斷地?cái)U(kuò)充我們對(duì)管理者工作的理解。5有效的管理者也是成功的管理

42、者嗎弗雷德·盧森斯（ Fred Luthans ）和他的副手從稍微沒的角色考察了管理者究竟在做什么這個(gè) 問題。他們提出這樣的問題：在組織中提升得最快的管理者，與在組織中成績(jī)最佳的管理者從事的 是同樣的活動(dòng)嗎？他們對(duì)管理者工作的強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)一樣嗎？你也許趨向于認(rèn)為，在工作上最有成績(jī)的 管理者，也會(huì)是在組織中提升得最快人，但是事情似乎并非如此。盧森斯和他的副手研究了 450 多位管理者， 他們發(fā)現(xiàn)， 這些管理者都從事以下 4 種活動(dòng)。1）、傳統(tǒng)管理：決策、計(jì)劃和控制。2）、溝通：交流例行信息和處理文書工作。3）、人力資源管理：激勵(lì)懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓(xùn)。4）、網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系：社交活動(dòng)、政治

43、活動(dòng)和與外界交往。研究表明，“平均”意義上的管理者花費(fèi) 32%的時(shí)間從事傳統(tǒng)管理活動(dòng)； 29%的時(shí)間從事溝通活 動(dòng)； 20%的時(shí)間從事人力資源管理活動(dòng)； 19%的時(shí)間從事網(wǎng)絡(luò)活動(dòng)。但是，不同的管理者花在這四項(xiàng) 活動(dòng)上的時(shí)間和精力顯著不同。特別是，如圖 1-3 所示，成功的管理者（用在組織中晉升的速度作 為標(biāo)志）在對(duì)各種活動(dòng)的強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)上，與有效的管理者（用工作成績(jī)的數(shù)量和質(zhì)量以及下級(jí)對(duì)其滿 意和承諾的程度作為標(biāo)志）顯著不同之處在于：維護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系對(duì)管理的管理者中，溝通的相對(duì)貢獻(xiàn) 最大；維護(hù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的貢獻(xiàn)最小。平均的的管理者 成功的的管理者 有效的管理者圖 1-3 平均的、成功的和有效的管理者每種活

44、動(dòng)的時(shí)間分布此項(xiàng)研究使我們關(guān)于管理者在做什么的知識(shí)中， 又增加了重要的見解。 從平均意義上來看， 管 理者在傳統(tǒng)管理、溝通、人力資源管理和網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系這四項(xiàng)活動(dòng)中的每一項(xiàng)，大約花費(fèi)20%-30%的時(shí)間。但成功的管理者與有效的管理者強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)不一樣，事實(shí)上，他們幾乎是相反的。這對(duì)晉升是 基于績(jī)效的傳統(tǒng)假設(shè)提出的挑戰(zhàn)，它生動(dòng)地說明，社交和施展政治技巧對(duì)于在組織中獲得更快的提 升起著重要的作用。6管理者的工作具有普遍性嗎也就是說， 作我們已經(jīng)在前面提到管理的普遍性，至此，我們所討論的管理似乎具有一般性， 為管理者，不管他在何處履行職責(zé)一樣的。如果管理真是一種一般性學(xué)科，那么，管理者做什么應(yīng) 該基本上是一

45、樣的，無(wú)論他是一位高層經(jīng)理，還是一位基層監(jiān)工；無(wú)論是工商企業(yè)，還是政府機(jī)構(gòu)； 無(wú)論是大公司，還是小企業(yè)；也無(wú)論是在法國(guó)的巴黎，還是在美國(guó)的德克薩斯州，都應(yīng)該是基本一 樣的。顯然，這是個(gè)值得進(jìn)一步探討的問題。1）組織的層次 我們已經(jīng)承認(rèn)管理角色的重要性是隨著管理者在組織中所處的層次變化的。但是，盡管道化學(xué) 公司（ Dow Chemical ）研究實(shí)驗(yàn)室的課題組長(zhǎng)，確實(shí)在做著與道化學(xué)公司總裁不同的事情，這一事 實(shí)不應(yīng)該被解釋成人們的工作具有內(nèi)在的不同。 二者的區(qū)別僅在于履行管理職能的程度和重點(diǎn)不同， 而不是職能本身不同。就職能來說，隨著管理者在組織中的晉升，他們從事更多的計(jì)劃工作和更少的直接監(jiān)督工

46、作。 這種變化如圖 1-4 所示。所有的管理者，無(wú)論他處于哪個(gè)層次上，都要制定決策，履行計(jì)劃、組織 領(lǐng)導(dǎo)和控制職能，只是他們花在每項(xiàng)職能上的時(shí)間不同。例如，最高管理層要考慮整個(gè)組織的設(shè)計(jì)， 而基層管理者集中于工作小組和個(gè)人的工作設(shè)計(jì)。圖 1-4 組織不同層次的管理者每種職能的時(shí)間分布2）組織的類型 一個(gè)國(guó)內(nèi)稅務(wù)署的管理者，與一個(gè)工商企業(yè)的管理者從事的是同樣的工作嗎？更一般性的，營(yíng) 利性組織與非營(yíng)利性組織的管理者的工作是一樣的嗎？回答是：大部分是一樣的。首先，讓我們糾正一些關(guān)于公共組織管理者的謬論。謬論 1：公共組織中的決策強(qiáng)調(diào)節(jié)的是政治的優(yōu)先目標(biāo)，而企業(yè)組織的決策是理性的和不涉及 政治的。真相

47、是：所有組織中的決策都受到政治考慮的影響。我們將在本書第 6 章中討論這種現(xiàn)實(shí)。謬論 2：公共決策的制定者與企業(yè)決策者不同， 他們?cè)诼殭?quán)和自主權(quán)方面受到行政程序的限制。 真相是：正如我們將在本書第 3 章中指出的，幾乎所有的管理都都感受到他們的管理抉擇受到種種 限制。謬論 3：使政府官員做出高績(jī)效是很難的，他們太懶散，過于小心謹(jǐn)慎，并且缺少動(dòng)機(jī)，而企 業(yè)管理者則完全不同。真相是：有證據(jù)表明，公共部門和企業(yè)的管理者在需求動(dòng)機(jī)上沒有明顯的差 無(wú)論何種類型的組織，管理者的工作都具有共同性，他們都要作決策、設(shè)立目標(biāo)、建立有效的組織 結(jié)構(gòu)、雇傭和激勵(lì)員工、 從法律上保障組織的生存， 以及獲得內(nèi)部的政治支

48、持以實(shí)現(xiàn)計(jì)劃。從營(yíng)利性組織來看，不管其規(guī)模大小、結(jié)構(gòu)類型、行業(yè)性質(zhì)是多么的不同，都需要對(duì)它們進(jìn)行有針 對(duì)性的有效管理。所以，客觀上存在著國(guó)際性企業(yè)（跨國(guó)公司）的管理、小型企業(yè)（如個(gè)體企業(yè)） 的管理、工業(yè)企業(yè)（如汽車廠、紡織廠等）的管理、商業(yè)企業(yè)（如零售商店、外貿(mào)公司等）和交通 運(yùn)輸企業(yè)(如航空公司、出租汽車公司等)的管理、以及商業(yè)銀行和保險(xiǎn)公司、通信廣播公司、財(cái) 務(wù)公司、咨詢公司和其他各種服務(wù)性單位(如餐館、洗衣店)等等的管理。再?gòu)姆菭I(yíng)利性組織來看，不僅政府、軍隊(duì)、公安等組織需要管理，大、中、小學(xué)和職業(yè)學(xué)校需要管 理，醫(yī)院、診所和醫(yī)療保險(xiǎn)單位需要管理，研究所、報(bào)社、博物館、畫廊以及大眾性廣播、

49、郵電和 交通服務(wù)單位需要管理，而且各種基金會(huì)、聯(lián)合會(huì)、俱樂部，以及政治黨派、學(xué)術(shù)團(tuán)體和宗教組織 等也都需要管理。管理遍布人類社會(huì)的方方面面，可以說時(shí)時(shí)處處都有管理活動(dòng)在開展。我們的結(jié)論是，盡管營(yíng)利性和非營(yíng)利性組織的管理存在顯著差異但二者的共性運(yùn)超過它們之間 的差異當(dāng)這兩類組織的管理都履行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能時(shí)，都要研究如何扮演決策制定者 的角色。盡管企業(yè)管理者和公共管理者的工作大部分是一樣的，但是在工業(yè)革命以來，管理理論和方法 上的突破大多是在企業(yè)的管理中發(fā)生的，因此，本課的討論也以企業(yè)組織作為藍(lán)本。其所以如此， 是因?yàn)槠髽I(yè)組織和公共組織的一些顯著差別。首先，企業(yè)組織的天職是創(chuàng)造財(cái)富，而

50、且企業(yè)有明確的歸屬。追求利潤(rùn)的利益驅(qū)動(dòng)決定了企業(yè) 家必須不斷提高管理水平。其次，對(duì)于企業(yè)組織，衡量績(jī)效的最重要也是最明確的指標(biāo)是利潤(rùn)，稱為純收入或“底線收入” (the bottom line )。而對(duì)于非營(yíng)利組織，就找不到這種一般性的指標(biāo)，考核學(xué)校、博特館、政府 機(jī)構(gòu)、慈善組織的績(jī)效是相當(dāng)困難的。 這些組織中的管理者不會(huì)有市場(chǎng)檢驗(yàn)他們的績(jī)效。再次，劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)改進(jìn)管理的外在壓力。在工業(yè)革命以來，市場(chǎng)逐漸擴(kuò)張，勞動(dòng)生 產(chǎn)率迅速提升，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，給企業(yè)管理層形成強(qiáng)大的外在壓力，迫使他們改進(jìn)管理， 不斷創(chuàng)造新的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然，隨著技術(shù)進(jìn)步加速和全球一體化進(jìn)程的加快，各種類型的組織都逐

51、漸展開了競(jìng)爭(zhēng)。在社 會(huì)資源有限的約束下，同類型組織往往會(huì)為了爭(zhēng)奪生存資源、發(fā)展機(jī)會(huì)而展開競(jìng)爭(zhēng)，形成優(yōu)勝劣汰 的結(jié)局。具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的組織會(huì)發(fā)展壯大，反之則會(huì)衰落、消亡。即所謂“物競(jìng)天擇，適者生存” 。 典型的有體育比賽中球隊(duì)之間的角逐、敵對(duì)軍隊(duì)之間的征戰(zhàn)、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中同行業(yè)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)、世 界經(jīng)濟(jì)一體化時(shí)代國(guó)家之間的競(jìng)爭(zhēng)和理念不同的政黨之間的競(jìng)爭(zhēng)等等。因此，競(jìng)爭(zhēng)是管理發(fā)展的助 推器。3 組織規(guī)模小型組織與大型組織的管理者的工作有無(wú)不同之處？對(duì)這個(gè)問題的最好回答是， 實(shí)際考察一下小企業(yè)管理者的工作與大企業(yè)管理者有何不同。 不過， 先讓我們定義一下小企業(yè)并說明它們?cè)谖覀兩鐣?huì)中所起的作用。沒有公認(rèn)的小企

52、業(yè)定義，因?yàn)閷?duì)于如何定義“小”有不同的標(biāo)準(zhǔn)。例如，雇員人數(shù)，年銷假售 額或總資產(chǎn)。就目的來說，我們把任何獨(dú)立所有和經(jīng)營(yíng)的、追求利潤(rùn)的、雇員人數(shù)在 500 人以下的 企業(yè)稱為小企業(yè)( Small business )。小企業(yè)雖然規(guī)模很小，但它們對(duì)我們社會(huì)的影響是巨大的。統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，在美國(guó)97%的非農(nóng)企業(yè)是小企業(yè)，它們雇傭了 60%以上的私人勞動(dòng)力；支配著像零售業(yè)和建筑業(yè)等產(chǎn)業(yè)；在款來的 10 年中將創(chuàng)造半數(shù)的就業(yè)機(jī)會(huì)。不僅如此，小企業(yè)還是近年來就業(yè)崗位的主要來源。在 1980 年 1990 年期間，列入幸福 ( Fortune )雜志的 500 家大企業(yè)，削減了 340 萬(wàn)個(gè)工作崗位，而在此期

53、間， 雇堝在 500 人以下的小企業(yè)創(chuàng)造的工作崗位超過了1300 萬(wàn)個(gè)?，F(xiàn)在讓我們回到開始的問題上： 管理小企業(yè)的工作是否不同于管理大企業(yè)的工作？一項(xiàng)比較研 究表明，管理者角色的重要性在兩類企業(yè)中顯著不同。如圖15 所示，小企業(yè)管理者最重要的角色是發(fā)言人。小企業(yè)管理者要花大量的時(shí)間處理外部事務(wù)，如接待消費(fèi)者，會(huì)晤銀行家安排融資，尋 求新的生意機(jī)會(huì)，以及促進(jìn)變革。相反，大企業(yè)的管理者主要關(guān)心的上企業(yè)的內(nèi)部事務(wù)（如怎樣在 組織單位間分配現(xiàn)有的資源等） 。根據(jù)此項(xiàng)研究，企業(yè)家角色（尋求生意機(jī)會(huì)和規(guī)劃變革的活動(dòng)）對(duì) 于大企業(yè)的管理者來說處于相對(duì)次要的地位。圖 1 5 小企業(yè)和大企業(yè)中管理者角色的重要性

54、與大企業(yè)的管理者相比， 小企業(yè)管理者更可能是一個(gè)多面手。 他的工作綜合了大公司總裁的活 動(dòng)和第一線監(jiān)工的日復(fù)一日的活動(dòng)。不僅如此，在大企業(yè)管理者是結(jié)構(gòu)化的和正規(guī)性的工作，而在 小企業(yè)管理者往往是非正規(guī)性的。計(jì)劃不太可能是一種仔細(xì)協(xié)調(diào)的過程，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)也不那么 復(fù)雜，控制則更多地依靠直接巡視， 而不像大企業(yè)那樣依靠復(fù)雜的計(jì)算機(jī)化的監(jiān)視系統(tǒng)。總之，正如我們?cè)诮M織的不同層次上所觀察到的， 管理者在小型組織和大型組織中從事著基本 上相同的工作，區(qū)別僅在于程度和側(cè)重不同，以及具體做法和花費(fèi)的時(shí)間不同。4）跨國(guó)度的可轉(zhuǎn)移性最后一個(gè)一般的管理問題， 是關(guān)于管理概念是否具有跨越國(guó)界的可轉(zhuǎn)移性。 如果管理概

55、念具有 完全的一般性，它就可以普遍地應(yīng)用，無(wú)論在經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、政治或文化方面存在何種差異。關(guān)于不 同國(guó)家管理實(shí)踐偏好的比較研究，沒有從一般性角度支持管理概念的普遍性。在本書第 4 章中，我 們將討論不同國(guó)家之間某些特殊差異在這里，我們可以肯定地說，我們將要討論的絕大多數(shù)概念適 用于美國(guó)、加拿大、英國(guó)、澳大利亞，以及其他講英語(yǔ)的國(guó)家。但是，如果我們想把這些概念應(yīng)用 于印度、中國(guó)、智利，以及其他在經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)和文化環(huán)境方面與上述國(guó)家有顯著差異的國(guó)家， 就必須作某些修正。7市場(chǎng)對(duì)管理者的估價(jià)優(yōu)秀的管理者能變草為金； 低劣的管理者卻恰好相反。 這個(gè)道理對(duì)于那些設(shè)計(jì)組織的報(bào)酬系統(tǒng) 的人來說是再清楚不過

56、了。管理者趨向于比操作者掙得更多，隨著管理者職權(quán)和責(zé)任的擴(kuò)大，他們 報(bào)酬也相應(yīng)地提高，并且，許多組織愿意支付極具誘惑力的報(bào)酬，以吸引和留住優(yōu)秀的管理者。如果你私下詢問像普賴斯 - 沃特豪期（ Price Waterhouse ）和阿瑟 - 安德森（ arthur Andersen ） 這樣的大型公立會(huì)計(jì)企業(yè)的雇員報(bào)酬體系，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的事實(shí)，這些企業(yè)最好的會(huì)計(jì)專家的 年薪，很少超過 7500美元的。相反，這些企業(yè)的高級(jí)管理合伙人的年收入，很少有低于 125 000 美 元的，有的甚至超過 750 000 美元。這些企業(yè)付給他們的管理者的報(bào)酬大大超過非管理者這一事實(shí)， 是對(duì)有效管理者的技能的

57、最好度量。這些會(huì)計(jì)企業(yè)是這么做的，其他大多數(shù)企業(yè)也是這么做的。這 是因?yàn)椤?優(yōu)秀管理者的技能是一種稀缺商品， 報(bào)酬方案只是該組織對(duì)這種稀缺商品價(jià)值的一種度量。是不是所有的管理者都能掙到 6 位數(shù)字的收入？不是的！ 如此高的工資通常是留給高級(jí)管理者 的。你是不是希望作個(gè)管理者？對(duì)這個(gè)問題的回答取決于你在組織中的等級(jí)， 你所受的教育和經(jīng)驗(yàn)， 組織經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)類型。組織所在的社區(qū)報(bào)酬的相對(duì)水平，以及你作為一個(gè)管理者的有效程度。大多 數(shù)基層監(jiān)工的年薪是 25000到 45000美元左右；中層管理者的起薪約為 35000美元，最高可達(dá)到 90000 美元左右；大公司管理者每年可以掙到 100 萬(wàn)美元或更多

58、。例如， 1990 年，美國(guó) 50 家最大的上市 公司總經(jīng)理的平均現(xiàn)金報(bào)酬(工資加每年紅利)為 248 萬(wàn)美元在許多情況下，這還不包括獎(jiǎng)給這些 總經(jīng)理的股票期權(quán)。就在同一年，蘋果( apple )計(jì)算機(jī)公司總裁約翰·斯卡利( John Sculley )的 收入為 220 萬(wàn)美元。除此以外，他還從以前獎(jiǎng)給他的股票期權(quán)的競(jìng)現(xiàn)中得到1450 萬(wàn)美元。管理者的工資反應(yīng)了市場(chǎng)供求的作用， 管理的超級(jí)明星， 像職業(yè)體育運(yùn)動(dòng)的超級(jí)明星一樣， 成 為企業(yè)不惜重金爭(zhēng)奪的對(duì)象。§ 1 2企業(yè)理論管理的制度前提一、定義 從事生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、服務(wù)等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，為獲取利潤(rùn)進(jìn)行自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、實(shí)行獨(dú)立核算 的經(jīng)濟(jì)組織。二、企業(yè)的產(chǎn)生1 具有技術(shù)上不可分性的整體對(duì)經(jīng)濟(jì)組織而言， 其產(chǎn)生的基本原因在于某些生產(chǎn)、 經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的規(guī)模超過了單個(gè)人能力的極限， 同時(shí)又具有技術(shù)上的不可分性( TNE)，必須通過團(tuán)隊(duì)勞動(dòng)( TeamW ork)才能完成，例如一個(gè)人 無(wú)法搬動(dòng)沉重的石塊，于是幾個(gè)人組成小組來抬。因此，組織是一群人的集合，為了完成共同 的使命和目標(biāo)，組織成員按照一定的方式相互合