變革失敗八大原因及解決方案

1、約翰科特：變革 8大敗因作者：約翰科特“我研究過 100 多家試圖通過變革大幅提升自身競爭力的公司， 其中有像福特汽車那樣的大 公司， 也有像蘭德馬克通信那樣的小公司； 有像通用汽車那樣的美國公司， 也有像英國航空 那樣的非美國公司； 有像美國東方航空那樣掙扎求生的公司， 也有像百時美施貴寶那樣業(yè)績 可觀的公司。這些公司采取的變革方式各不相同，例如全面質(zhì)量管理、流程再造、精簡機(jī)構(gòu)、重組、 文化變革、 扭虧為盈等等。但無論是哪種情況，它們發(fā)起變革的目的都是一樣的， 就是對業(yè) 務(wù)經(jīng)營模式做出根本性調(diào)整，從而應(yīng)對新市場環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)。從實際結(jié)果來看， 少數(shù)公司的變革非常成功， 少數(shù)公司一敗涂地， 大

2、部分公司則介于兩 者之間， 但都不太成功。 我們從這些案例中可以吸取不少耐人尋味的經(jīng)驗教訓(xùn)， 在未來的激 烈競爭中，這些經(jīng)驗或許能為更多企業(yè)提供參考。錯誤一：沒有制造足夠的緊迫感 大多數(shù)成功的變革行動， 都始于某些個人或群體開始認(rèn)真審視公司的競爭環(huán)境、 市場地 位、技術(shù)趨勢和財務(wù)業(yè)績、通過審核，他們注意到一些問題， 隨后他們會設(shè)法把這一發(fā)現(xiàn)傳 播出去。這一步至關(guān)重要，因為啟動一個變革項目需要許多人齊心協(xié)力、積極投入。沒有合 理的動機(jī)，人們也就沒有參與變革的動力，變革也就發(fā)動不起來。相比變革過程的其他階段， 這個起始階段看似比較容易， 但事實并非如此。 這是因為管理者 有時會低估讓人們走出舒適區(qū)

3、的難度； 有時又會高估已經(jīng)建立的緊迫感； 還有些時候， 他們 會失去耐心，認(rèn)為 “準(zhǔn)備工作已經(jīng)做得夠多了，開始行動吧 ”。在許多案例中，管理者擔(dān)心遇 到各種各樣的困難， 例如資深員工產(chǎn)生抗拒心理、 士氣滑坡、 事態(tài)失控、 短期經(jīng)營業(yè)績受損、 股價下跌，或是被人指責(zé)小題大做，諸多擔(dān)憂綁住了他們的手腳，使他們裹足不前。解決方案：針對重大機(jī)遇，建立緊迫感對于一個戰(zhàn)略可行、 激動人心的機(jī)遇要有足夠的緊迫感， 這是一切事情的基礎(chǔ)。 時刻保 持緊迫感是一項強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢， 它推動經(jīng)理人去關(guān)注機(jī)遇， 讓網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)朝著對組織有利的 方向發(fā)展。如果沒有緊迫感，就不可能去創(chuàng)造更偉大的業(yè)務(wù)。必須讓組織加強(qiáng)這樣的意識：

4、要不斷進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，并總是結(jié)合眼前這個最大的機(jī)遇。 緊迫感來源于最高層，重要的是，高管們要不斷承認(rèn)和強(qiáng)化這一點，這樣一來，每天醒來之 后，員工們就會下決心采取一些行動朝著那個機(jī)遇努力。要有多少緊迫感才足夠？根據(jù)我的觀察， 管理層中至少要有 75%的人深信， 維持現(xiàn)狀是 完全不能忍的。如果達(dá)不到這個比例，隨后的變革過程就會出現(xiàn)非常嚴(yán)重的問題。錯誤二：沒有形成強(qiáng)大的指導(dǎo)同盟 盡管大規(guī)模變革常常始于一兩個人， 但在成功的案例中， 領(lǐng)導(dǎo)變革的陣營會隨著時間不 斷壯大。如果這股力量未能在變革初期發(fā)展到一定規(guī)模，變革就不可能取得重大成果。人們常說， 要實現(xiàn)組織內(nèi)的重大變革， 最高領(lǐng)導(dǎo)的積極支持必不可少。

5、但僅有最高領(lǐng)導(dǎo) 的支持還不夠。 在成功的轉(zhuǎn)型案例中，董事長、總裁或分公司總經(jīng)理以及其他若干人（可能 是 5 人，也可能是 50 人）會形成一個同盟，追求卓越的業(yè)績而共同推進(jìn)改革。無論企業(yè)大 小，即使成功的變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊頭一年可能也只有三五個人。 但在大公司里， 這個陣營必須擴(kuò) 大至 20到 50個人，否則就無法在隨后的階段取得很大的進(jìn)展。如果沒有形成足夠強(qiáng)大的指導(dǎo)同盟， 變革行動雖然可能暫時取得明顯進(jìn)展， 但反對勢力 遲早會集結(jié)起來，阻止變革。解決方案：建立并維護(hù)指導(dǎo)同盟 變革戰(zhàn)略網(wǎng)的核心是指導(dǎo)同盟， 來自組織各個角落的志愿者組成的指導(dǎo)團(tuán)隊。 通過選舉， 指導(dǎo)團(tuán)隊可以代表層級結(jié)構(gòu)中的各部門和各級

6、別， 囊括了多種技能。 它必須由領(lǐng)導(dǎo)者信賴的 人組成， 至少包括幾名杰出的領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)理人。 這確保指導(dǎo)團(tuán)隊能夠以任何層級結(jié)構(gòu)都做不 到的方式收集和處理信息。指導(dǎo)團(tuán)隊的成員一律平等， 內(nèi)部等級不會阻礙信息交流。 指導(dǎo)團(tuán)隊既能看到組織內(nèi)部和 外部情況， 也清楚細(xì)節(jié)和大局， 并能利用這些信息， 在提出戰(zhàn)略動議以及如何最好實施這些 動議方面， 做出有利于整個公司的決定。 起初，指導(dǎo)團(tuán)隊的社會關(guān)系可能有點別扭，但是一 旦團(tuán)隊學(xué)會如何良好運作，多數(shù)成員還是樂于成為其中一員的。錯誤三：缺乏明確的變革愿景失敗的變革往往有大量的計劃、 方針和項目， 但是缺乏愿景。 有一家公司印發(fā)了 4 英寸 厚的手冊， 事無巨

7、細(xì)地列出變革的程序、 目標(biāo)、方法和期限， 但是對于這一切工作最終要達(dá) 到什么目的，卻沒有任何清晰的、鼓舞人心的闡述?？上攵蠖鄶?shù)員工對于正在進(jìn)行的 變革不是迷惑不解， 就是漠不關(guān)心。 這本厚厚的變革手冊完全沒有起到凝聚人心、 激勵變革 的作用，反而適得其反。在一些成效平平的變革案例中， 管理層對于變革方向有一定的概念， 但他們的想法要么 過于復(fù)雜，要么過于模糊，仍然無濟(jì)于事。要判斷你的愿景是否清晰、明確，有一條法則： 如果你不能在 5 分鐘以內(nèi)把你的愿景解釋清楚， 讓聽眾理解并產(chǎn)生興趣， 那就意味著這一階 段的任務(wù)尚未完成。解決方案：制定戰(zhàn)略愿景，提出變革動議 精心設(shè)計的愿景關(guān)注的是， 如

8、何利用那些一舉定乾坤的重大機(jī)遇。 如果沒有這樣的機(jī)遇， 那是因為你所處的經(jīng)營環(huán)境競爭不激烈， 你可能暫時還不需要這個系統(tǒng)。 但這種情況并不多 見，即使這時，也要保持開放心態(tài)，因為這種情況不會一成不變。在我見過的每一個成功案例中， 變革指導(dǎo)同盟都會勾勒一幅美好而清晰的未來圖景， 不 但容易理解，而且讓顧客、股東和員工心馳神往。 愿景不同于五年計劃，不能只有數(shù)字而是 要闡明整個組織的前進(jìn)方向。 愿景的初稿有時出自個人之手， 較為模糊； 變革指導(dǎo)同盟可能 要用三五個月甚至一年的時間，嚴(yán)謹(jǐn)分析、大膽想象，將粗糙的初稿打磨成形。最終，相應(yīng) 的戰(zhàn)略也會出爐。在愿景的激勵下，以及動議的指導(dǎo)下，網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)中的每

9、個人都成為了戰(zhàn)略變革的主人。 這種力量非常強(qiáng)大。錯誤四：未能充分宣傳變革愿景 在愿景宣傳這方面，我見過三種常見錯誤。第一種情況是， 變革同盟確實制定了一個相當(dāng)好的變革愿景， 卻只開了一次宣傳會或發(fā) 了一次材料， 尚不足公司內(nèi)部全年宣傳總量的萬分之一； 最后， 他們發(fā)現(xiàn)沒有幾個人理解變 革方案，而他們還不知道問題出在哪里。第二種情況是， 組織的領(lǐng)導(dǎo)者花了大量時間向員工發(fā)表演講， 但大多數(shù)員工仍然摸不著 頭腦，這也不奇怪，因為關(guān)于愿景的宣傳仍然只占全年總量的萬分之五。第三種情況是， 公司在內(nèi)部溝通和宣傳方面下了大力氣， 但處于顯要位置的高管卻未能 以身作則， 甚至做出與愿景背道而馳的行為， 最終導(dǎo)

10、致員工對變革喪失熱情， 對宣傳喪失信 任。解決方案：通過溝通讓人接受愿景和戰(zhàn)略 如果一項愿景和戰(zhàn)略表述生動且關(guān)系重大， 指導(dǎo)團(tuán)隊的宣傳方式令人印象深刻且足夠權(quán) 威的話， 那就會立即引起人們的討論。 人們不會像對待自上而下的消息那樣冷嘲熱諷。 如果 方式正確且不失創(chuàng)造性，這種溝通會富有感染力，能吸收那些接受該愿景的員工。有人曾看到一些動員員工的努力失敗， 因而經(jīng)常會對此提出質(zhì)疑。 不過， 如果指導(dǎo)團(tuán)隊 富有激情， 員工有緊迫感且傳遞的信息正確的話， 志愿者就會聚集起來。 當(dāng)員工們被迫在層 級結(jié)構(gòu)的封閉環(huán)境里工作時， 動員他們確實是個問題， 因為在層級結(jié)構(gòu)下， 員工們都有厭煩 情緒，新想法得不到認(rèn)

11、可，經(jīng)理人管理低效。在較成功的變革案例中， 管理者會充分利用現(xiàn)有的一切渠道， 大力宣傳變革愿景。 他們 會把枯燥乏味、 無人愿看的公司簡報變成描繪愿景的生動文章； 他們把例行公事、 沉悶無聊 的季度管理會議變成振奮人心的變革討論會； 他們會取消泛泛而談的公司管理學(xué)教育， 代之 研究業(yè)務(wù)問題和變革愿景的新課程。錯誤五：沒有掃除變革之路上的障礙在一定程度上， 變革指導(dǎo)同盟只要把公司未來發(fā)展的新方向傳達(dá)到位， 就足以促使員工 采取行動：但是，只有宣傳肯定是不夠的，還要為變革掃除障礙。很多時候，員工完全理解 新愿景，也愿意為之出力，卻被一座 “大山 ”攔住了腳步。有時所謂的 “大山 ”僅僅是個人思維的

12、產(chǎn)物， 要挪開這座山， 關(guān)鍵是要讓這個人明白內(nèi)外 部的障礙并不存在。但在大多數(shù)情況下，障礙是真實存在的。有時，障礙來自組織結(jié)構(gòu)，例 如職責(zé)范圍過于狹窄， 可能嚴(yán)重影響生產(chǎn)效率的提高， 或?qū)е聠T工難以形成顧客至上的觀念。 有時， 補(bǔ)償機(jī)制或表彰機(jī)制設(shè)置不當(dāng)， 使員工的個人利益與公司的新愿景形成沖突。 最槽糕 的情況可能是上司不愿意改變，而且還不斷提出與整體變革相悖的要求。解決方案：確保網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)能清除障礙成功的變革應(yīng)當(dāng)在推進(jìn)過程中吸引更多人參與。 公司應(yīng)鼓勵員工嘗試新方法、 提出新思 路并充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力， 只要這些行動符合變革的整體愿景。 參與的人越多， 變革的成效越大。在變革的前半段，任何一個組

13、織都不會有足夠的動力、精力或時間來掃除所有的障礙， 但它們必須直面主要障礙， 并加以清除。 如果主要障礙在于個人， 那么就必須以一種符合新 愿景的方式對這個人進(jìn)行妥善處理。 無論是為了促使員工參與變革還是為了維持整個變革行 動的可信度，實際行動都是至關(guān)重要的。錯誤六：沒有系統(tǒng)規(guī)劃短期目標(biāo)真正的變革需要時間， 如果沒有值得為之奮斗、 為之歡呼的短期目標(biāo)， 變革就可能逐漸 喪失動力， 除非能在一到兩年之內(nèi)看到成功的可靠跡象。 否則大多數(shù)人都不愿踏上漫長的改 革之路。沒有短期成績，許多原本支持變革的人會放棄努力，甚至轉(zhuǎn)而投入反對者的陣營。管理者常常抱怨不得不制造短期成績， 但我發(fā)現(xiàn)，這種壓力在變革中

14、可以成為一個有利因素。 一旦人們意識到真正的改變需要很長時間才能實現(xiàn)， 變革的緊迫感往往會降低。 督促團(tuán)隊追 求短期成績， 不僅可以保持緊迫感， 而且可以促使他們進(jìn)行具體的分析思考， 從而進(jìn)一步明 確或完善變革愿景。解決方案：慶祝重大的短期結(jié)果 當(dāng)網(wǎng)狀戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的決定及行動能令組織獲益時， 如果不及時進(jìn)行肯定， 網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的信譽(yù) 度就不會持久。 懷疑者會出來阻撓， 除非他們看到證據(jù)新的經(jīng)營系統(tǒng)能帶來實際結(jié)果。 人們 的耐心有限，因此要盡快證明。 為確保網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的成功， 短期成果最好是顯而易見、明確無 誤且與目標(biāo)息息相關(guān)的。 慶祝短期成果可以提振士氣，讓更多員工接受它： 這樣一來， 一個 成果會帶來

15、另外一個成果。如果成果尚未出現(xiàn)， 那么這點本身就是一個有用的反饋： 什么地方不太對勁。 一個盡職 盡責(zé)的指導(dǎo)團(tuán)隊可以通過眾多觸角獲取真實情況， 無需保護(hù)既得利益， 從而能迅速調(diào)整之前 的決定，或者調(diào)整該決定的實施方式。錯誤七：過早宣告勝利經(jīng)過數(shù)年奮斗， 有些管理者一看到業(yè)績出現(xiàn)明顯改善， 就急不可待地宣告勝利。 慶祝階 段性的勝利固然是好事， 但匆匆宣布整場戰(zhàn)爭已經(jīng)取勝， 則可能帶來災(zāi)難性的后果。 一場變 革可能需要 5 到 10 年才能在公司文化中扎下根來。此前，變革帶來的種種新氣象都是脆弱 的，隨時可能被打回原形。我曾對一個極為成功的變革案例做過量化評估， 為該公司在 7 年內(nèi)實現(xiàn)的變革打

16、分。 按 十分制計算，該公司 7 年間的得分依次是兩分，四分，三分，七分，八分，四分，兩分。變 革的峰值出現(xiàn)在第五年，而變革初見成效是在第二年，相距足足 36 個月。解決方案：絕不松懈，不斷從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)組織必須不斷實施戰(zhàn)略動議并提出新動議， 以適應(yīng)變化中的商業(yè)環(huán)境， 從而提高競爭地 位。當(dāng)組織開始松懈時，文化和政治上的阻力就會接踵而至。在成功的變革案例中， 領(lǐng)導(dǎo)者并不急于宣布勝利， 而是利用短期成績使員工對變革產(chǎn)生 信心， 進(jìn)而解決更大的問題。 他們會著手改造那些與變革愿景不符， 但尚未受到質(zhì)疑的制度 與結(jié)構(gòu)；他們會格外關(guān)注人員的聘用、 提拔和培養(yǎng)； 他們還會發(fā)起規(guī)模更大的流程再造項目， 不斷深化變革。他們深知，完成變革所需的時間不是幾個月，而是幾年。錯誤八：未能將變革深入公司文化 變革新風(fēng)必須融入公司的血脈，成為 “一定之規(guī) ”，才