Ch03零售業(yè)物流管理譯文

1、第三章 零售業(yè)物流管理 第一節(jié) 零售業(yè)物流的轉(zhuǎn)型 1.零售業(yè)對物流的影響零售和配送環(huán)節(jié)都需要考慮產(chǎn)品的可得性。作為零售商，他們必須關(guān)注商品的流通狀態(tài)以及相關(guān)信息的傳遞，以保證他們的商品能夠及時(shí)提供給消費(fèi)者。因而他們逐漸開始關(guān)注物流渠道的結(jié)構(gòu)與管理，并投入大量的精力到發(fā)展零售業(yè)物流中。近年來，零售商在物流管理中的影響力也不斷提高。許多提出的概念也變得越來越重要，例如整合配送，準(zhǔn)時(shí)制（JIT）配送，電子數(shù)據(jù)交換（EDI），快速響應(yīng)（QR）、有效客戶響應(yīng)（ECR），而這些都反映了零售商在物流服務(wù)驅(qū)動和整合中的影響力和范圍?，F(xiàn)今，原來低效的制造商和供應(yīng)商主導(dǎo)的做法被一掃而光，取而代之的是現(xiàn)代的、富含技

2、術(shù)的零售商引導(dǎo)的和以客戶為中心的方法，來確保產(chǎn)品可獲得?，F(xiàn)在的情況與過去是完全不同的，目前供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)、操作、性能等方面是由零售商主導(dǎo)的。零售商與供應(yīng)商/制造商之間存在著長期戰(zhàn)爭，例如在家樂氏公司（Kelloggs）和南非第一連鎖超市（Shoprite）之間有關(guān)于玉米片的供應(yīng)價(jià)格之爭，香奈兒（Channel）與屈臣氏（Superdrug）之間的香水之爭，還有通過市場建議零售價(jià)格的方法來穩(wěn)定電器市場的價(jià)格。目前的發(fā)展趨勢是由零售商來控制物流渠道。零售商作為整個(gè)渠道的掌控者，在物流管理中起帶頭作用。他們加強(qiáng)了對其渠道的控制，且更加注重效率和效益。零售商正試圖在許多的渠道中建立一種具有更多合作和協(xié)同

3、的機(jī)制。零售商承擔(dān)物流配送功能會對其庫存量具有很大的影響，如圖3-1所示，樂購的庫存量在逐年減少。圖3-1 樂購超市的庫存量的變化（1970年-1997年）2.零售業(yè)物流的發(fā)展趨勢零售業(yè)物流的發(fā)展方向可以確定有以下六種趨勢，這些趨勢在多數(shù)情況下是密切相關(guān)且相互影響的： 1、由于從配送中心獲得商品越來越多，零售商開始增強(qiáng)其對產(chǎn)品配送過程（特別是從倉庫到商店）的控制。在一些零售商中，例如食品雜貨店，這個(gè)過程現(xiàn)在幾乎完成。英國的零售商則依賴于信息技術(shù)來實(shí)現(xiàn)對供應(yīng)鏈管理更為嚴(yán)格的控制。2.通過綜合配送模式以及慢速移動庫存集中化的發(fā)展來重組零售業(yè)物流系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)減少庫存，提高運(yùn)作效率的目標(biāo)。3.為了實(shí)現(xiàn)

4、減少庫存水平的目標(biāo)，零售業(yè)采用了“快速反應(yīng)”系統(tǒng)，它不僅可以減少訂單交付時(shí)間，還能夠?qū)崿F(xiàn)配送中心和商店之間以及與外部供應(yīng)商之間都采用多頻次、小批量的配送方式連續(xù)補(bǔ)充商品。4.供應(yīng)鏈上游配送（從工廠到倉庫）的合理化控制。由于快速響應(yīng)系統(tǒng)帶來的競爭壓力，零售商開始對上游的供應(yīng)商實(shí)施一定的控制。5.采用供應(yīng)鏈管理和有效客戶響應(yīng)。供應(yīng)鏈管理和有效客戶響應(yīng)系統(tǒng)為零售商提供了一個(gè)管理框架，使得零售商與供應(yīng)商之間能夠更為有效、協(xié)調(diào)地合作。6. 包裝材料和處理設(shè)備的退回流增加以便于循環(huán)/再使用。目前，零售商更多地涉及“逆向物流”運(yùn)作。在德國，對于可再利用集裝箱的逆向物流系統(tǒng)這一領(lǐng)域的應(yīng)用研究是較為先進(jìn)的。3.

5、零售業(yè)物流的流程管理及其變革現(xiàn)代零售渠道主要是由是消費(fèi)者、零售商和制造商這三個(gè)成員所構(gòu)成的。這三者對在不斷變化的零售業(yè)來講都是最基本的。零售渠道成員之間的聯(lián)系可以采取多種的形式，主要通過以下幾種流量：l 產(chǎn)品流（實(shí)物供應(yīng)）l 風(fēng)險(xiǎn)流l 資金流（資本和付款）l 信息流（強(qiáng)制性的和可選擇的）物流管理中十分重視對產(chǎn)品流、風(fēng)險(xiǎn)流、資金流和信息流的統(tǒng)一整合。這些流量的整合需要快速響應(yīng)、準(zhǔn)時(shí)制系統(tǒng)、有效客戶響應(yīng)等供應(yīng)鏈物流管理方法。如今，對客戶需求的響應(yīng)已經(jīng)成為關(guān)鍵因素。如果只是以一種形式持有庫存，而不能對客戶需求的變化作出及時(shí)的反應(yīng)，這會使得供應(yīng)鏈的響應(yīng)性變差。這種缺乏響應(yīng)性的供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘植唤?jīng)濟(jì)且對供應(yīng)

6、鏈的整體運(yùn)作是不利的。從本質(zhì)上來講需要尋找一個(gè)系統(tǒng)，它能夠通過持有半成品庫存的方式來對需要的變化做出快速響應(yīng)，并利用系統(tǒng)的信息鏈接來消除時(shí)間的影響。不可避免地，這種途徑還會涉及制造和配送過程的整合以節(jié)省時(shí)間。之所以一直強(qiáng)調(diào)有效客戶反應(yīng)（ECR）的重要性，是為了確保供應(yīng)商與他合作的零售商之間能夠共享數(shù)據(jù)信息，以避免不必要的成本的產(chǎn)生和交貨時(shí)間的延遲，能夠形成持續(xù)的交付狀態(tài)。Somerfield曾經(jīng)和12家供應(yīng)商一起合作，專注于不斷補(bǔ)充的產(chǎn)品，新產(chǎn)品的推出和促銷管理。他們設(shè)定了一個(gè)98.5%的服務(wù)水平目標(biāo)針對消費(fèi)者而不是Somerfield。在試驗(yàn)結(jié)束后，他們的庫存水平下降了百分之二十五，但沒有影

7、響到客戶服務(wù)，服務(wù)水平反而有所提高，許多試驗(yàn)的參與者都已經(jīng)采用了這個(gè)共同管理庫存技術(shù)。在這種情況下，零售物流管理中產(chǎn)生了許多壓力，這些壓力主要集中在以下四個(gè)方面：1.科學(xué)技術(shù)。在零售領(lǐng)域，在很多年前就開始技術(shù)引進(jìn)了。零售商能夠比以前獲取到更多有關(guān)客戶的數(shù)據(jù)和需求的信息。在企業(yè)中使用這些數(shù)據(jù)是十分重要的。日本企業(yè)7-11利用技術(shù)來調(diào)整對消費(fèi)者的理解，并抓住消費(fèi)者的需求特點(diǎn)，下訂單，每天分幾次將產(chǎn)品運(yùn)送到零售商店，同時(shí)還可以增加一系列服務(wù)條款，電子支付賬單和重組風(fēng)險(xiǎn)。他們進(jìn)一步發(fā)展和改變了美國南方公司，也最終轉(zhuǎn)變了業(yè)務(wù)。2.國際化。對于現(xiàn)代物流來講，全球化、國際化的發(fā)展十分重要。無論是在產(chǎn)品采購還

8、是商店的經(jīng)營方面，越來越多的零售商開始在國際領(lǐng)域進(jìn)行運(yùn)作。企業(yè)之間的交流因?yàn)閲H化發(fā)展而變得更加復(fù)雜，當(dāng)然也需要更嚴(yán)密的管理。3.聯(lián)盟。國際化的發(fā)展趨勢和合作關(guān)系促使了零售聯(lián)盟的產(chǎn)生。零售商采取物流聯(lián)盟方式，它也指出為了零售商和制造商的利益，由專業(yè)經(jīng)銷商來承擔(dān)全球配送任務(wù)。許多領(lǐng)先的零售商，例如貝納通和日本的7-11品牌的特許經(jīng)營者都在這些變化的前沿。4.管理。在零售領(lǐng)域，未來的管理將需要多種運(yùn)行機(jī)制。例如，零售商或制造商需要考慮他們是否由他們自身進(jìn)行配送活動和信息管理活動。其他的考慮還包括將大量的配送任務(wù)和相關(guān)的運(yùn)作分包出去。4.零售業(yè)物流的未來挑戰(zhàn)展望未來，我們可以看到零售業(yè)物流的管理者除

9、了當(dāng)前涉及的問題，還可以關(guān)注以下三個(gè)方面的內(nèi)容：1標(biāo)準(zhǔn)化。由于標(biāo)準(zhǔn)化，我們可以更好地理解一瞬間的決策會如何本質(zhì)性地影響配送。2.交通擁堵。對于許多的產(chǎn)品來說，運(yùn)輸一直是個(gè)難題。交通擁堵會大大影響購物出行，因而最終會出現(xiàn)電子購物和送貨上門等方式。3.包裝和回收。日益突出的環(huán)境問題要求零售商建立一個(gè)更有效的回收再利用的逆向物流系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)物料資源的循環(huán)再利用。第二節(jié) 時(shí)尚業(yè)物流1. 時(shí)尚的概念對于營銷和物流來講，其最大的挑戰(zhàn)就是找到可縮短產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間、得到更快的市場反饋、壓縮補(bǔ)給時(shí)間的方法。這種挑戰(zhàn)帶來的壓力在時(shí)尚行業(yè)顯得尤為突出。時(shí)尚是一個(gè)寬泛的概念，它通常指的是某個(gè)產(chǎn)品或者市場中的一些元素在社

10、會生活的短時(shí)期內(nèi)的盛行。我們所認(rèn)為的時(shí)尚產(chǎn)業(yè)可以表現(xiàn)為如下幾個(gè)特征：1.生命周期短:時(shí)尚產(chǎn)品的設(shè)計(jì)過程往往會考慮當(dāng)下的流行元素，所以產(chǎn)品的整個(gè)售賣期很短，有的只有幾個(gè)月甚至幾周的時(shí)間，且具有季節(jié)性特點(diǎn)。2.波動性大：市場對這些時(shí)尚產(chǎn)品的需求量很少是具有穩(wěn)定性的或者是具有線性關(guān)系的。這些需求可能會受到諸如天氣變化、熱門電影、電視節(jié)目、或者是廣告效應(yīng)的影響。茱莉婭羅伯茨曾以一身帶有白色圓點(diǎn)的棕色衣服出現(xiàn)在熱門電影風(fēng)月俏佳人后，當(dāng)時(shí)一些商店中類似的服裝都被一搶而空了。大眾汽車的一個(gè)廣告在塑造了一個(gè)戴著白色帽子的剛離婚女人的形象后，同款女帽在當(dāng)時(shí)的銷量飆升。3.可預(yù)測性低：由于需求的波動性大，要預(yù)測一

11、段時(shí)期內(nèi)的總需求量已經(jīng)非常困難的，更不用說預(yù)測短短一周內(nèi)的市場需求量。4沖動性購買：許多顧客的購買決策是在進(jìn)入購物場所之后才形成的，并不是又計(jì)劃性地購物。換句話說，當(dāng)顧客面對產(chǎn)品時(shí)就會引起他們的消費(fèi)欲望，因此商品的可得性就顯得十分重要，尤其是商品的大小、顏色等選擇。2. 發(fā)展趨勢使得時(shí)尚物流業(yè)復(fù)雜化時(shí)尚行業(yè)的兩個(gè)發(fā)展趨勢增加了對時(shí)尚業(yè)物流管理的復(fù)雜性和難度。第一個(gè)趨勢就是制造商開始境外采購原材料，使得產(chǎn)品的交貨時(shí)間變長，這個(gè)尋求低成本制造的壓力來自零售商。1986至1991年期間，在歐盟有六分之一的制衣廠不得已倒閉，主要原因是零售商開始境外采購商品，采購區(qū)域擴(kuò)大至遠(yuǎn)東地區(qū)。然而，較長的補(bǔ)貨時(shí)間

12、可能會帶來一些嚴(yán)重的問題，可能會失去銷售機(jī)會或者增加庫存量。第二個(gè)趨勢就是許多的服裝零售商們開始大幅度減少他們合作的供應(yīng)商的數(shù)量。這是因?yàn)榱闶凵绦枰憫?yīng)性更好的補(bǔ)貨系統(tǒng)。如果供應(yīng)商的數(shù)量有數(shù)百個(gè)，甚至上千個(gè)，這樣快速響應(yīng)的訂貨系統(tǒng)是很難實(shí)現(xiàn)的。3. 時(shí)尚物流渠道管理應(yīng)對市場不確定性的傳統(tǒng)方法就是提高預(yù)測的精確度。許多時(shí)尚業(yè)市場中的需求波動性和生命周期短的兩個(gè)特點(diǎn)，使得預(yù)測方法幾乎不可能做到穩(wěn)定準(zhǔn)確地預(yù)測產(chǎn)品的銷售。相反地，時(shí)尚業(yè)要尋找一種辦法來減少對預(yù)測結(jié)果的依賴，而更多關(guān)注的是如何減少交貨時(shí)間。對于希望在時(shí)尚市場激烈競爭中能夠脫穎而出的服裝企業(yè)必須管理好三個(gè)關(guān)鍵的時(shí)間點(diǎn)：1上市時(shí)間：企業(yè)需要

13、多久時(shí)間來發(fā)現(xiàn)一個(gè)市場機(jī)會，并將它轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或者服務(wù)，引入市場中？對于進(jìn)入市場緩慢的企業(yè)，他們可能會有兩種結(jié)果：第一種可能性，他們失去了一個(gè)非常好的且不易被復(fù)制的銷售機(jī)會；第二種，供應(yīng)商很可能會發(fā)現(xiàn)當(dāng)產(chǎn)品最終到達(dá)市場的時(shí)候，產(chǎn)品的需求已經(jīng)開始下降了，這會導(dǎo)致產(chǎn)品降價(jià)情況的出現(xiàn)。圖3-2顯示了這些進(jìn)入市場緩慢的企業(yè)所面臨的雙重風(fēng)險(xiǎn)。圖3-2 縮短生命周期的關(guān)鍵性2服務(wù)時(shí)間：企業(yè)需要多久時(shí)間發(fā)現(xiàn)顧客的訂單需求，并將產(chǎn)品運(yùn)送至零售客戶手中？傳統(tǒng)上的時(shí)裝行業(yè)，零售商的訂單之前會在每個(gè)季度的幾個(gè)月之前就交給供應(yīng)商。九個(gè)月就是一個(gè)十分典型的常見的訂貨提前期。當(dāng)然這樣做，商品的過時(shí)和缺貨的風(fēng)險(xiǎn)都是很高的。

14、除此之外，供應(yīng)鏈中的庫存持有成本高的情況也是不可避免存在的。3.響應(yīng)時(shí)間：企業(yè)需要多久的時(shí)間來及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)量以應(yīng)對需求的波動性？對于時(shí)尚市場來講，最大的挑戰(zhàn)是能夠看到市場的真實(shí)需求。所謂真實(shí)需求指的是消費(fèi)者會時(shí)刻購買或者需要的商品。由于多數(shù)的供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘苡唵悟?qū)動的，供應(yīng)鏈上的某一部分很難真正看到最終市場的情況。4. 建立精益供應(yīng)鏈在時(shí)尚市場獲得成功的企業(yè)往往用自己的商品來激發(fā)消費(fèi)者的想象力，這常常被認(rèn)為是他們具有敏銳的商業(yè)嗅覺。他們很敏銳是因?yàn)樗麄兪恰熬喌摹?。那么是如何做到精簡的呢？許多企業(yè)通過采取兩個(gè)戰(zhàn)略措施來提高自身的競爭力：第一點(diǎn)就是減少物流訂單交貨時(shí)間，第二點(diǎn)就是盡可能更快地獲取客戶實(shí)

15、際需求的信息。The Limited是位于美國俄亥俄州哥倫布市的一家服裝零售商，也是第一個(gè)企業(yè)在服裝行業(yè)充分認(rèn)識和利用與存貨周轉(zhuǎn)和庫存管理有關(guān)的經(jīng)濟(jì)學(xué)。他憑借其個(gè)性化的商品以及能夠最大限度地減少上市時(shí)間的技術(shù)，改變了美國時(shí)尚零售業(yè)市場。前不久，The Limited還開發(fā)了由計(jì)算機(jī)控制的全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)，用以快速有效地預(yù)測和利用服裝的流行趨勢。The Limited公司會安排一個(gè)團(tuán)隊(duì)來不斷搜集全球熱門的時(shí)尚新理念。他們找到的圖片會發(fā)到哥倫布市的總部，產(chǎn)品在那里會被迅速復(fù)制。公司應(yīng)用計(jì)算機(jī)輔助技術(shù)使設(shè)計(jì)的剪裁、色彩和一些細(xì)節(jié)方面能夠迎合北美人群的品味。之后，公司應(yīng)用電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)將訂單傳送到位于

16、亞洲的低制造成本中心的供應(yīng)商手中，并把香港作為一個(gè)集散中心，公司專門包下一架747大型噴氣式客機(jī)，以每周4次的運(yùn)輸頻率，將商品直接運(yùn)送到The Limited公司在哥倫布市的配送中心。商品在配送中心貼上商標(biāo)和價(jià)格標(biāo)簽后會被立即分類，然后在兩三天內(nèi)通過公路或者航空運(yùn)輸方式將商品運(yùn)送至美國的各個(gè)零售店。商品從下單到店內(nèi)展示整個(gè)過程大概需要三至五周的時(shí)間，這與當(dāng)時(shí)其他競爭者平均所需九個(gè)月的情況形成了鮮明的對比。第三節(jié) 食品零售企業(yè)的供應(yīng)鏈管理案例分析樂購超市樂購是英國最大的食品零售企業(yè)，其營業(yè)額已超過675億英鎊。樂購在歐洲中部有大約638家商店，而在遠(yuǎn)東地區(qū)大約有636家，在英國和北愛爾蘭地區(qū)的商

17、店數(shù)量較多，有近1800家。這個(gè)數(shù)字隨著樂購進(jìn)入便利店經(jīng)營領(lǐng)域還在持續(xù)增長，例如樂購就開始與埃索企業(yè)合作在加油站經(jīng)營大量的便利店。近年來，樂購商品的范圍在不斷擴(kuò)大，在其商店中開始出現(xiàn)“非食品”商品，例如電子產(chǎn)品、文具、服裝等，因此商店目前的平均庫存量已經(jīng)超過65000單位（skus）。 樂購的經(jīng)營范圍跨度非常大，目前有近3000家的供應(yīng)商來支撐其正常運(yùn)營。樂購要求其供應(yīng)商提供高質(zhì)量的服務(wù)，能夠保證準(zhǔn)確的時(shí)間和數(shù)量，要求至少有98.5%的貨物能夠在半小時(shí)內(nèi)運(yùn)送至樂購商店。商品數(shù)量同樣令人印象深刻，在一年內(nèi)，約有25億件商品從供應(yīng)商處運(yùn)送到商店。樂購提出企業(yè)核心目標(biāo)是“為客戶創(chuàng)造價(jià)值，并贏得他們的

18、終身忠誠。”產(chǎn)品范圍廣、貨架商品可得性高是實(shí)現(xiàn)樂購核心目標(biāo)的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。那么，如何在這么多商店中、這么多庫存量中來保持較高的商品可得性呢？超市運(yùn)營的早期改革是由供應(yīng)商將商品運(yùn)送到配送中心，而不是由供應(yīng)商直接將商品運(yùn)送到每個(gè)商店。在上個(gè)世紀(jì)80年代，零售商店的配送活動是由26個(gè)倉庫完成。這些配送活動都是在同一溫度下所進(jìn)行的小批量、相對低效地配送。每一家商店所需的配送量也相對較少，而且每天都向所有商店進(jìn)行配送也是相當(dāng)不經(jīng)濟(jì)的。一些要求溫度控制的商品配送過程需要有單獨(dú)車輛。每項(xiàng)產(chǎn)品都有不同的訂單系統(tǒng)?，F(xiàn)有的配送點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)無法應(yīng)付數(shù)量的增長和溫控標(biāo)準(zhǔn)的提高，因而需要一個(gè)全新的配送策略。在綜合配送系統(tǒng)下

19、，一些缺少溫度控制設(shè)施的小倉庫開始被綜合配送中心（也稱區(qū)域配送中心）所取代，這些配送中心可以在幾個(gè)不同溫度范圍處理商品。一般情況下，一個(gè)綜合配送中心每年可以處理600萬件貨物，每個(gè)配送中心占地15英畝。倉庫建筑面積可達(dá)25000平方米，分為三個(gè)溫度區(qū)域：冷凍（-25）、冷藏（+2）、常溫（+12）。每個(gè)配送中心可以為100至140個(gè)零售商店提供配送服務(wù)。倉庫的運(yùn)載工具可以是采用具有隔熱性的拖車，并用可移動的隔板將車輛分成幾個(gè)部分，使得他們在不同溫度下運(yùn)行。配送都是按照約定的時(shí)間進(jìn)行的。常溫儲存的商品，例如罐頭、衣服等，可以通過一個(gè)獨(dú)立的雜貨配送網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)運(yùn)輸，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)主要依賴于可以由零售店揀選訂單的存儲環(huán)境。網(wǎng)絡(luò)中還有需要設(shè)置一個(gè)地理位置合適的貨運(yùn)站來幫助快速消費(fèi)品零售店對整箱運(yùn)輸?shù)纳唐愤M(jìn)行拆