集團管控流程優(yōu)化

1、集團管控流程優(yōu)化集團管控模式最終是需要通過集團總部針對分子公司的管控流程來落地。因此管控流程的優(yōu)化將會決定集團戰(zhàn)略執(zhí)行變革的成功失敗與否。集團管控流程優(yōu)化是與組織架構(gòu)的設(shè)計組合在一起的，可以分為四個操作步驟：步驟一：集團管控流程與組織調(diào)研集團管控流程與組織調(diào)研是設(shè)計的第一步。在該步驟中重我們需要重點對集團管控流程制度與組織架構(gòu)的運作現(xiàn)狀進行調(diào)研，應(yīng)當(dāng)指出的是：雖然在管控變革的一開始時我們曾對公司集團戰(zhàn)略與管控進行過整體調(diào)研，但是其在流程與組織架構(gòu)上的調(diào)研深度與本步驟相比卻存在很大的差異性。在本步驟中我們要調(diào)查集團管控流程與組織架構(gòu)的每一個步驟、每一個實際操作細節(jié)。管理流程與組織架構(gòu)優(yōu)化四步法步

2、驟二：管控流程分級與規(guī)劃在完成管控流程與組織調(diào)研后就進入第二步管控流程分級與規(guī)劃。所謂管控流程規(guī)劃就是對集團管控所涉及的所有流程制度按照一定的邏輯關(guān)系進行分類，理清其的內(nèi)在聯(lián)系，羅列集團管控流程與制度清單。步驟三：（1）管控流程與制度優(yōu)化在該步驟中需要對每個管控流程與制度文件進行深入地差距判斷，確定集團目前管控流程薄弱和優(yōu)勢環(huán)節(jié)，并找出管控流程現(xiàn)狀與管控模式要求之間的差距，尋求設(shè)計出可操作的管控流程與制度改進方案。（2）集團組織架構(gòu)設(shè)計與管控流程與制度優(yōu)化同步展開的是集團組織架構(gòu)設(shè)計。該活動首先要完成集團總部、子集團甚至子公司的部門設(shè)置，一般來說集團部門主要根據(jù)管控流程規(guī)劃的要求來設(shè)置（管控流

3、程優(yōu)化的專業(yè)術(shù)語是確定流程主導(dǎo)部門），同時我們還需要根據(jù)組織定位原則、管控流程的內(nèi)容來描述部門職能（每一個流程的結(jié)點貫穿到部門就形成部門職能）。步驟四：管控流程制度與組織架構(gòu)切換管控流程制度與組織架構(gòu)切換是最后一個操作步驟，在該步驟中需要發(fā)布集團管控的各項流程制度與組織架構(gòu)方案，還需要組織相關(guān)人員進行學(xué)習(xí)溝通，開展流程制度與組織架構(gòu)方案的試運行等活動。下面我們針對上述的四個操作步驟中的關(guān)鍵內(nèi)容進行闡述一、集團管控流程規(guī)劃集團管控流程制度規(guī)劃是一個相對比較耗費時間的工作，它實際上是對集團管控的所有流程進行識別、分級、規(guī)劃。從理論上說集團公司管控中所做的或所參與的每一件事都是管控流程，既有多部門參

4、加的高度復(fù)雜的流程（如集團戰(zhàn)略決策流程），也有非常簡單的圍繞管控運作的一些操作類、任務(wù)類的流程。集團管控流程識別、分級、規(guī)劃的理論依據(jù)是流程映射圖原理，即根據(jù)上一級流程關(guān)鍵影響因素或控制點，進一步分解下一級的流程：管控流程與制度識別、分級、規(guī)劃的成果文件可運用集團管控流程與制度清單來進行，其理論依據(jù)是流程映射原理：即可以根據(jù)上一級流程關(guān)鍵影響因素或控制點，進一步分解下一級的流程。在實際操作中我們還可以將集團管控的相關(guān)制度與流程文件整合在一起，下面是某控股集團集團管控流程與制度清單的樣稿（片段）： （一）集團戰(zhàn)略投資管控流程與制度目錄（二）集團財務(wù)管控流程與制度目錄 （三）集團審計稽查管控流程與

5、制度目錄（四）集團人力資源管控流程與制度目錄（五）集團公共關(guān)系與品牌管控流程與制度目（六）集團風(fēng)險管控流程與制度目錄（七）集團信息化管控流程與制度目錄二、集團管控流程與制度優(yōu)化21 管控流程差距分析與改進集團管控流程差距分析是指尋找管控流程目標(biāo)存在的差距，然后據(jù)此分析產(chǎn)生差距的原因，最后制定彌補這些差距的解決方案，并擬定新的流程方案。換句通俗的話說就是尋找管控流程現(xiàn)狀與管控流程目標(biāo)之間的差距并制定解決方案，以落實管控意圖。所謂管控流程目標(biāo)就是集團管控模式設(shè)計時所界定的治理、管控準(zhǔn)則與邊界、組織定位所確定基本準(zhǔn)則。能否將集團管控模式與管控流程實現(xiàn)無縫鏈接往往能體現(xiàn)出變革人員的水平高低，即使是在管

6、理咨詢行業(yè)也是衡量管控咨詢顧問水平高低的一個標(biāo)志性技能。在全球有太多失敗的案例告訴我們管控模式與管控流程優(yōu)化之間有著最直接的互動邏輯關(guān)系。案例：2007 年空中客車公司（AIRBUS）A380 雙層客機的生產(chǎn)已經(jīng)比原計劃推遲了兩年。60 多億美元的潛在利潤白白地流失。空中客車公司的問題根源來自于其糟糕的運營管控細節(jié)的失誤：雖然空中客車公司在集團管控模式上強調(diào)無縫隙、泛歐洲的整體協(xié)同，但是由于管控流程在設(shè)計與實施細節(jié)上的失誤導(dǎo)致了空中客車公司的內(nèi)部運營被嚴(yán)重的割裂，“無縫隙、泛歐洲”因為其不配套的管控流程而成為空中樓閣。例如空中客車公司飛機設(shè)計的管控流程存在著致命的缺陷，在德國與法國的工廠居然使

7、用了不兼容的設(shè)計軟件。漢堡工程師在使用二維電腦軟件設(shè)計圖紙，而圖盧茲的工程師工作中使用的卻是三維軟件。因此，德國漢堡生產(chǎn)的電纜到圖盧茲總裝工廠后才發(fā)現(xiàn)無法安裝到飛機上類似的因為管控流程而造成糟糕后果還有很多，公司在德國、法國、英國、西班牙工作一直固守著與管控模式不相匹配的舊的流程運作著，他們互相猜忌，關(guān)心著集團的資源如何在工廠之間進行分配，而不關(guān)心空中客車的整體流程利益能賣多少架飛機。2006 年10 月，辭去空中客車公司首席執(zhí)行官職任務(wù)的斯蒂安斯特雷夫在接受費加羅報記者采訪時說“從一定程度上說，它們?nèi)匀皇遣⒘械乃膫€公司”。所有這一切對波音公司而言都是好消息，空中客車公司必須為管控模式與管控流

8、程出現(xiàn)的大峽谷裂痕而買單：A380 延遲上市為波音公司創(chuàng)造了良好的市場環(huán)境，很多航空公司不得不在未來更長時間內(nèi)使用波音公司的飛機，例如波音747-400 系列。根據(jù)管控模式要求開展管控流程差距分析，我們可能得到兩個現(xiàn)實結(jié)論：1、現(xiàn)狀與期望結(jié)果之間的差距大的難以彌補，我們現(xiàn)在的狀態(tài)無法支持改進；2、現(xiàn)狀與期望結(jié)果之間的差距大的難以彌補，我們能夠得到一個比較合理的投入產(chǎn)出回報。對于后一種情況處理的方法就是繼續(xù)進行優(yōu)化，而前一種情況則可以暫時放棄，但仍有必要明確延遲改進的時間表。集團管控流程咨詢顧問在分析管控流程時，最擅長就是問“為什么”，“為什么”最能夠幫助他們找出管控流程差距的最本質(zhì)原因。在組織

9、管控流程優(yōu)化的研討，參與研討的人被問到第三個“為什么”時就很反感，但是當(dāng)我們問到第三個“為什么”時，管控流程中的問題產(chǎn)生的原因與解決方案基本上就有了清晰的輪廓了。在進行差距分析時可以填寫集團管控流程差距分析表，它可以幫助設(shè)計人員有效地記錄流程差距分析的信息。集團管控流程差距分析表 管控流程差距分析過程中有最基本的處理技巧，原則上它主要包含以下七種方法：1、縱向壓縮：主要是盡量減少各部門內(nèi)部的活動承接，而轉(zhuǎn)由許多活動由同一個人去完成，進而提高內(nèi)部完成的效率，同樣也可以提高流程運行的質(zhì)量。2、橫向集成：也即是減少部門之間的交接和直接協(xié)調(diào)活動，依據(jù)流程達到的績效來劃分流程活動的歸屬，即達到的績效對哪

10、個部門或崗位有最大的影響，則這些流程活動就應(yīng)該歸屬于哪個部門或崗位，這樣一來，也方便企業(yè)的績效責(zé)任考核，也可以提高流程界限的劃分依據(jù)。3、并行工程：也即改變活動前后承接的觀念，而轉(zhuǎn)向許多活動同時開始操作，就如同電路中的并聯(lián)，以并聯(lián)為主，結(jié)合串聯(lián)來提高耦合的效率。所以，并行工程理論出現(xiàn)，對流程改進也提供了很好的理論基礎(chǔ)。這樣一來，流程的效率就大大改進了。4、單點接觸顧客：也即體現(xiàn)“一對一”的管理原則，面對流程客戶的時候，最好是一個部門或一個崗位，而不是許多部門或崗位同時去面對同一個流程客戶，這樣可以提高客戶接受產(chǎn)品、服務(wù)、信息的唯一性。5、過程多樣化：流程只是界定了一種工作方法，但在操作細節(jié)上很

11、難標(biāo)準(zhǔn)化，所以在流程運行過程中，很多過程活動還需要盡量羅列和說明清楚，以便操作者能夠不脫離流程要求。也即盡力考慮更多的操作環(huán)節(jié)，即使用不上，或者某些活動沒太多的要求，但也可以盡力達到了流程的標(biāo)準(zhǔn)化程度。6、減少控制環(huán)節(jié)：很多的流程都體現(xiàn)了活動的決策環(huán)節(jié)，從而降低了流程的運行效率，因為決策或拍板需要其他人做出。這一方向只適用于企業(yè)管理水平比較成熟的企業(yè)，對于從“創(chuàng)業(yè)期”向“發(fā)展期”轉(zhuǎn)型的企業(yè)來說，更要增加控制環(huán)節(jié)，而不是減少控制環(huán)節(jié)。但是，要加強控制的標(biāo)準(zhǔn)化，以及提高控制的效率。7、IT 技術(shù)的應(yīng)用：主要通過引進先進操作系統(tǒng)來規(guī)范企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理活動，或者是通過IT 技術(shù)的開發(fā)達到優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)和

12、管理活動，以提高企業(yè)正常的運轉(zhuǎn)效率。在這里我們特別強調(diào)IT 技術(shù)與流程管理的對接，目前大部分中國企業(yè)在ERP 系統(tǒng)引進上照搬別人東西，忽視了自身流程的特點，從而導(dǎo)致了EPR 引進的失敗。三、集團管控流程制度文件編制完成集團管控流程差距分析后，最后就需要編制管控流程與制度，一般來說完整的流程設(shè)計文件包括以下四個部分的內(nèi)容：1、集團管控制度 實現(xiàn)集團管控制度與流程的無縫對接是佐佳咨詢在集團管控咨詢中的創(chuàng)新，從根本上解決了很多集團公司舊的管控制度與新設(shè)計的管控流程如何對接的問題。在實際操作中，兩者之間的關(guān)系是通過前面多提到的集團管控流程與制度清單來展現(xiàn)，一般來說集團管控制度與一級管控流程在目錄上是對

13、應(yīng)的。2、管控流程圖將管控流程差距彌補措施通過流程圖的形式體現(xiàn)，以便清晰各項活動的內(nèi)在聯(lián)系。在設(shè)計流程圖時，要考慮引伸出來的子流程，處理子流程時，則要注意子流程的輸入和輸出，以及與其它流程的聯(lián)系。3、管控流程說明流程圖反映的只是業(yè)務(wù)和管理活動的大致方法，并不能完全反映活動的具體內(nèi)容，所以在清晰流程圖的基礎(chǔ)上，必須對流程中的子活動進行詳細的闡述，每個子活動需要考慮工作方法，每個過程成果需要考慮具體的框架。4、管控流程表單流程中使用的表單主要是起到信息傳遞和記錄的作用，是管控流程在集團與分子公司之間有效運作的重要支持工具。案例：管控流程與制度優(yōu)化咨詢案例展示1（管控制度示范）（資料來源：佐佳咨詢集

14、團管控案例庫）（一） 集團戰(zhàn)略投管控制度1、 總則1.1為加強XX 控股集團的戰(zhàn)略管控，規(guī)范集團公司的對外投資和股權(quán)處置行為，促進集團公司資源的整體優(yōu)化配置，獲取競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)集團的高速發(fā)展，特制定本制度。1.2 控股集團是集團公司的戰(zhàn)略投資中心，事關(guān)重大的戰(zhàn)略投資決策均集中在控股集團，其中，控股集團董事會是集團戰(zhàn)略規(guī)劃的最高決策機構(gòu)，總裁辦公會是集團所有戰(zhàn)略的審核機構(gòu)，發(fā)展投資部是戰(zhàn)略規(guī)劃的組織執(zhí)行機構(gòu)。2、 管控內(nèi)容2.1戰(zhàn)略管理的流程主要內(nèi)容包括戰(zhàn)略環(huán)境掃描、戰(zhàn)略規(guī)劃編制、戰(zhàn)略評價與反饋、戰(zhàn)略調(diào)整四個不斷循環(huán)的操作環(huán)節(jié)。其中戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個層面：一是控股集團戰(zhàn)略任務(wù)系統(tǒng)，即XX 的使命、

15、價值觀與愿景；二是集團戰(zhàn)略，即整個集團未來產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)與戰(zhàn)略計劃；三是各產(chǎn)業(yè)（業(yè)務(wù)單元）的發(fā)展目標(biāo)、與戰(zhàn)略行動計劃；三是職能戰(zhàn)略即控股集團人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略，產(chǎn)業(yè)集團職能戰(zhàn)略如供應(yīng)商戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)與品質(zhì)戰(zhàn)略等等。2.2投資管理分為對外投資和內(nèi)部投資。3、 管控要點3.1戰(zhàn)略管控3.1.1戰(zhàn)略環(huán)境掃描戰(zhàn)略環(huán)境掃描是進行集團戰(zhàn)略管理的前提工作，戰(zhàn)略環(huán)境掃描分為宏觀環(huán)境與產(chǎn)業(yè)環(huán)境掃描；集團內(nèi)部環(huán)境掃描；進行戰(zhàn)略環(huán)境掃描監(jiān)督的意義在于：一是為控股集團檢索產(chǎn)業(yè)機會，發(fā)現(xiàn)未來新產(chǎn)業(yè)進入的機會并提供決策支持；二是為現(xiàn)有的電氣、地產(chǎn)、金融國貿(mào)等三大產(chǎn)業(yè)集團的

16、提供產(chǎn)業(yè)環(huán)境監(jiān)控與預(yù)警支持。3.1.2 戰(zhàn)略規(guī)劃編制集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)可以從兩方面進行分解，一種是按照戰(zhàn)略管理的層級可分解為控股集團戰(zhàn)略目標(biāo)、產(chǎn)業(yè)集團經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)和子公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，一種是按照戰(zhàn)略實施期間分解為中長期（5 10 年）戰(zhàn)略目標(biāo)、三年滾動規(guī)劃目標(biāo)和年度經(jīng)營目標(biāo)?？毓杉瘓F發(fā)展投資部發(fā)出戰(zhàn)略規(guī)劃準(zhǔn)備通知，各職能部門、產(chǎn)業(yè)集團及下屬子公司準(zhǔn)備并提供戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)信息，再由控股集團發(fā)展投資部制訂集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案，分解集團戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)?？毓杉瘓F各部門、產(chǎn)業(yè)集團及下屬子公司就相關(guān)目標(biāo)提出建議和意見，發(fā)展投資部進行修改和補充，形成戰(zhàn)略規(guī)劃提案。戰(zhàn)略規(guī)劃提案由控股集團辦公室公會審議，并做出審議意見；

17、經(jīng)調(diào)整后由控股集團董事會審批確定戰(zhàn)略規(guī)劃正式稿。3.1.3 戰(zhàn)略監(jiān)控與評價反饋產(chǎn)業(yè)集團規(guī)劃管理部門根據(jù)子公司計劃實施結(jié)果對產(chǎn)業(yè)集團規(guī)劃進行綜合分析評估，并提出評估意見報告產(chǎn)業(yè)集團總經(jīng)理辦公會，并分別上報控股集團主管領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)展投資部。發(fā)展投資部根據(jù)產(chǎn)業(yè)集團對戰(zhàn)略規(guī)劃方案的評估意見進行綜合分析，并提出戰(zhàn)略規(guī)劃評估意見（如戰(zhàn)略規(guī)劃實施結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)差異較大，發(fā)展投資部還需進行對比分析，并提出調(diào)整建議）上報集團公司總裁，由總裁召集辦公室公會對戰(zhàn)略實施結(jié)果進行研究，做出戰(zhàn)略繼續(xù)實施或戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整的決策。公司通過經(jīng)營計劃管理體系的經(jīng)濟運行分析實施戰(zhàn)略計劃執(zhí)行的監(jiān)督控制，并通過戰(zhàn)略績效管理體系對各責(zé)任人的戰(zhàn)

18、略行動計劃的執(zhí)行情況實施考核，納入個人績效成績并與薪酬激勵掛鉤。3.1.4 戰(zhàn)略調(diào)整由于發(fā)展投資部門在戰(zhàn)略環(huán)境掃描活動中，會定期開展控股集團涉及的各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的信息收集和研究，掌握行業(yè)最新動態(tài)，因此當(dāng)集團外部環(huán)境發(fā)生了重大變化，出現(xiàn)了重大機遇或重大威脅時，不僅要及時對集團戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略部署進行重大調(diào)整，在特殊情況下，集團還要召開戰(zhàn)略修正會議對戰(zhàn)略適時做出修正。同時控股集團每年經(jīng)營計劃編制之前，應(yīng)當(dāng)召開年度的戰(zhàn)略質(zhì)詢會議，對公司的戰(zhàn)略與戰(zhàn)略行動計劃進行滾動檢討，若發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，或集團戰(zhàn)略規(guī)劃實施結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)了重大偏差，控股集團公司領(lǐng)導(dǎo)層需及時對偏差進行研究，并做出調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃或

19、戰(zhàn)略目標(biāo)的決策。3.15支持流程KG-ZL-01-1 戰(zhàn)略規(guī)劃流程KG-ZL-01-2 戰(zhàn)略監(jiān)控流程KG-ZL-01-3 戰(zhàn)略調(diào)整流程3.2投資管理3.2.1對外投資控股集團集中行使一切對外投資的決策權(quán)限，由發(fā)展投資部根據(jù)公司戰(zhàn)略制定控股集團產(chǎn)業(yè)投資方向和投資戰(zhàn)略。控股集團發(fā)展投資部需要組建專業(yè)的團隊廣泛收集投資信息，發(fā)現(xiàn)各種符合戰(zhàn)略投資方向的投資機會；發(fā)展投資部規(guī)范投資決策程序，規(guī)范篩選投資項目的行為；對于可能的外部投資機會，在集團決策層作出投資決策之前，應(yīng)當(dāng)編制或獲取詳盡的投資項目可研分析報告，為集團決策層領(lǐng)導(dǎo)進行投資決策提供專業(yè)意見，以降低投資風(fēng)險并提高集團的投資回報；控股集團發(fā)展投資部

20、全面執(zhí)行對外投資項目的運作管理，規(guī)范投資項目的管理流程，嚴(yán)格按照投資項目計劃控制投資成本與投資項目進度，作好投資項目評價的執(zhí)行工作。3.2.2支持制度KG-ZL-O2 對外投資管理制度3.2.3支持流程KG-ZL-02-1 投資項目信息收集流程KG-ZL-02-2 項目可行性研究與決策流程KG-ZL-02-3 投資項目實施流程KG-ZL-02-4 投資項目評價流程KG-ZL-02-5 股權(quán)投資流程KG-ZL-02-6 股權(quán)變更流程KG-ZL-02-7 股權(quán)信息調(diào)查流程3.2.4內(nèi)部投資控股集團、產(chǎn)業(yè)集團、子公司股權(quán)變更管理由法人治理結(jié)構(gòu)相關(guān)制度作出規(guī)定。3.2.4.1技改投資各產(chǎn)業(yè)集團制訂內(nèi)部

21、技改投資計劃，對于達到一定規(guī)模以上項目應(yīng)根據(jù)核決權(quán)限上報控股集團核準(zhǔn)；屬于本級核決權(quán)限內(nèi)的投資技改項目應(yīng)接受控股集團監(jiān)督，及時上報投資技改項目計劃的進展情況。產(chǎn)業(yè)集團下屬子公司制定內(nèi)部技改投資計劃，對于達到一定規(guī)模以上項目應(yīng)根據(jù)核決權(quán)限上報核準(zhǔn)；屬于本級核決權(quán)限內(nèi)的投資技改項目應(yīng)接受產(chǎn)業(yè)集團監(jiān)督，及時上報投資技改項目計劃的進展情況。需要經(jīng)過政府立項的技改項目，由控股集團發(fā)展投資部組織統(tǒng)一項目申報，各產(chǎn)業(yè)集團和子公司配合提供相關(guān)資料。3.2.5支持制度KG-ZL-O3 內(nèi)部投資管理制度3.2.6支持流程KG-ZL-O3-1 技改項目申報流程KG-ZL-O3-2 技改項目對外申報流程案例：管控流程

22、與制度優(yōu)化咨詢案例展示2（支持流程文件示范-經(jīng)營計劃監(jiān)控流程）（資料來源：佐佳咨詢集團管控案例庫）1、流程目標(biāo)通過對集團跨層次的經(jīng)營計劃的監(jiān)控，對經(jīng)營計劃存在的偏差進行分析，制定并落實相關(guān)舉措，實現(xiàn)各部門行動的協(xié)調(diào)，以保證集團經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。2、流程概要3、流程圖4、流程說明節(jié)點操作崗位任務(wù)說明及關(guān)鍵控制點輸入內(nèi)容輸出內(nèi)容相關(guān)文件及表單E1分子公司計劃管理部【任務(wù)說明】各分子公司編寫公司經(jīng)營分析報告，經(jīng)營分析報告應(yīng)反映階段的工作重心【關(guān)鍵控制點】分子公司季度經(jīng)營分析報告在季度后第一個月的5 日之前提交分子公司季度經(jīng)營計劃分子公司經(jīng)營分析報告分子公司經(jīng)營分析報告D1運營管理部經(jīng)理【任務(wù)說明】產(chǎn)業(yè)

23、集團匯總各分子公司經(jīng)營分析報告，形成產(chǎn)業(yè)集團總體分析報告。產(chǎn)業(yè)集團經(jīng)營分析報告應(yīng)反映各個階段的工作重心【關(guān)鍵控制點】產(chǎn)業(yè)集團季度經(jīng)營分析報告在季度后第一個月的10 日之前提交分子公司經(jīng)營分析報告產(chǎn)業(yè)集團經(jīng)營分析報告產(chǎn)業(yè)集團經(jīng)營分析報告C2職能部門負責(zé)人【任務(wù)說明】各職能部門提供數(shù)據(jù)輸入和專業(yè)分析職能部門工作計劃職能部門工作分析報告職能部門工作報告B2經(jīng)營計劃主管【任務(wù)說明】發(fā)展投資部綜合各產(chǎn)業(yè)集團及其他職能部門分析報告產(chǎn)業(yè)集團經(jīng)營分析報告和各職能部門工作分析報告對各分析報告給出具體的意見B3發(fā)展投資部經(jīng)理【任務(wù)說明】控股集團整體經(jīng)營分析報告對集團公司運行狀況需要進行深入的分析，而不是簡單的數(shù)據(jù)

24、羅列，針對出現(xiàn)的偏差要提出改善的建議【關(guān)鍵控制點】集團公司季度整體經(jīng)營分析報告在季度后第一個月的15 日之前完成產(chǎn)業(yè)集團經(jīng)營分析報告和各職能部門工作分析報告控股集團整體經(jīng)營分析報告控股集團經(jīng)營分析報告A4總裁/副總裁【任務(wù)說明】總裁/副總裁對經(jīng)營分析報告提出修改建議控股集團整體經(jīng)營分析報告控股集團整體經(jīng)營分析報告是否符合要求的判斷B5發(fā)展投資部經(jīng)理【任務(wù)說明】季度經(jīng)營分析會的參與人員包括各產(chǎn)業(yè)集團經(jīng)營班子及核心子公司總經(jīng)理【關(guān)鍵控制點】控股集團季度經(jīng)營分析會在20 日之前召開總裁/副總裁對經(jīng)營分析報告的意見經(jīng)營分析會通知A6總裁/副總裁【任務(wù)說明】總裁/副總裁根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀對各項措施進行決策，列

25、入下一階段工作計劃經(jīng)營分析會的討論結(jié)果提出經(jīng)營計劃調(diào)整決策C7各職能部門經(jīng)理【任務(wù)說明】各職能部門積極落實會議決定，并在下次經(jīng)營分析會議上進行反饋總裁/副總裁對經(jīng)營計劃調(diào)整的決策下一季度經(jīng)營計劃控股集團季度經(jīng)營計劃D7產(chǎn)業(yè)集團總經(jīng)理【任務(wù)說明】產(chǎn)業(yè)集團積極落實會議決定，并在下次經(jīng)營分析會議上進行反饋總裁/副總裁對經(jīng)營計劃調(diào)整的決策下一季度經(jīng)營計劃產(chǎn)業(yè)集團季度經(jīng)營計劃E7分子公司總經(jīng)理【任務(wù)說明】分子公司積極落實會議決定，并在下次經(jīng)營分析會議上進行反饋總裁/副總裁對經(jīng)營計劃調(diào)整的決策下一季度經(jīng)營計劃分子公司季度經(jīng)營計劃四、集團組織架構(gòu)設(shè)計集團組織架構(gòu)是幾乎和管控流程與制度優(yōu)化同步展開的設(shè)計活動,

26、從集團組織架構(gòu)全球發(fā)展實踐來看，無論是企業(yè)集團還是單體公司其組織架構(gòu)呈現(xiàn)出多種多樣的結(jié)構(gòu)類型：（一）總分架構(gòu)僅僅總公司為獨立法人.總部職能部門按照相似的職能組合，如人力資源部、財務(wù)部、總裁辦等等；分公司按照區(qū)域、或按照產(chǎn)品、或按照業(yè)務(wù)進行組建?？偡旨軜?gòu)下有三類組織角色：決策層、職能（參謀）層和執(zhí)行層（分公司）。決策層在職能層的支持下有包攬一切集團事務(wù)的傾向，完全奉行自上而下的管控；執(zhí)行層權(quán)利較小，完全依賴決策層，在經(jīng)營上沒有自主權(quán)，在財務(wù)上沒有獨立性。由于總分架構(gòu)組織架構(gòu)強調(diào)在管控中的高度集權(quán)化，因此總部的戰(zhàn)略決策可以在下屬分公司中得到快速的貫徹執(zhí)行，由于總公司對分公司的管控相對比較嚴(yán)格，因此

27、組織效率相對較高。但是總分架構(gòu)的高度集權(quán)要求總部駕馭產(chǎn)業(yè)運營的能力極強，所以一般適應(yīng)專業(yè)化運作的集團公司。嚴(yán)格意義上說，總分架構(gòu)并不屬于集團組織架構(gòu)的范疇，因為集團是一個多法人所組成的經(jīng)濟集合體；對于那些多產(chǎn)業(yè)、全球化的企業(yè)，單純的總分架構(gòu)似乎不能支持其發(fā)展。因此在全球跨國大型企業(yè)的實際操作中，單純的總分架構(gòu)也很少見。（二）母子架構(gòu)集團為獨立法人.集團總部職能部門按照相似的職能組合，如戰(zhàn)略投資部、人力資源部、財務(wù)部、總裁辦等等；子公司按照區(qū)域、或按照產(chǎn)品、或按照業(yè)務(wù)等進行組建，但屬于獨立法人，集團作為母公司出資人對子公司進行全資、控股、參股。采取母子架構(gòu)的集團存在以下幾個方面的優(yōu)勢： 單獨設(shè)立

28、的子公司不會受到非相關(guān)業(yè)務(wù)的影響，人、財、物等資源配置上的傾斜更加有利于這些重點業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，從而鞏固并強化集團公司在這一領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢，保障戰(zhàn)略重點的實現(xiàn)。 由于在法律結(jié)構(gòu)上子公司屬于獨立的法人，依法獨立地承擔(dān)法律所規(guī)定的各種責(zé)任和義務(wù)，這將有效地把集團公司在經(jīng)營上的風(fēng)險限制在其出資范圍內(nèi)。 集團按照法律法規(guī)設(shè)立獨立法人的子公司，可以直接滿足外部融資的法律條件和市場條件，便于作為進行對外融資的窗口，另外在重組并購上也有類似的好處。 有些國家或地區(qū)對于某些行業(yè)或企業(yè)的進入與經(jīng)營存在一些限制或優(yōu)惠政策，設(shè)立子公司也可以幫助集團順利地避開政策限制，或者獲取優(yōu)惠政策。與總分相比，母子架構(gòu)的集團也存

29、在以下幾個方面的問題： 難以平衡集分權(quán)。子公司是獨立的法人，如果集團不能處理好分權(quán)和集權(quán)的關(guān)系，例如管控過于集權(quán)勢必造成官僚主義，限制、毀損子公司的價值創(chuàng)造；監(jiān)管過松則會造成內(nèi)部人控制，向集團掩蓋子公司經(jīng)營中的隱患。 形成母子利益沖突。作為獨立的法人實體的子公司經(jīng)營目的是子公司股東價值的最大化，如果母公司對子公司所擁有的股份沒有達到全資的時候，母子公司的利益取向必然會發(fā)生一定程度上的背離，這種背離常常會引發(fā)母子公司利益的矛盾與沖突。 管控難度加大。母公司會向子公司外派董事、財務(wù)總監(jiān)、經(jīng)營班子經(jīng)營子公司，但作為獨立法人實體的子公司在決策中，從法律上來講是獨立于母公司的，這就會導(dǎo)致集團控制的難度，

30、同時也增大了集團發(fā)展中管控風(fēng)險的不確定性。（三）事業(yè)部+母子架構(gòu)企業(yè)規(guī)模不斷擴大以后，有些贏利團體從母公司中脫離而出成為，呈現(xiàn)出由母公司為贏利團體決策重大事項，經(jīng)營事項由贏利團體完全負責(zé)的一種組織形式。其中贏利團體稱為事業(yè)部，是母公司的利潤中心，內(nèi)部有自己獨立的財務(wù)、人事、行政職能，但母公司為有效管理事業(yè)部，一般也設(shè)有自己的財務(wù)（審計）、人力資源、行政等職能。當(dāng)然，現(xiàn)今有很多企業(yè)設(shè)立的“模擬事業(yè)部”、“半事業(yè)部”結(jié)構(gòu)，基本情況如此類似。事業(yè)部式的集團組織架構(gòu)，即擁有采取母子架構(gòu)的優(yōu)勢，也回避了多層法人架構(gòu)的弊端。規(guī)避了單純母子架構(gòu)下，多層次組織架構(gòu)的管控風(fēng)險：因為單純母子架構(gòu)下，集團每個層面都

31、是獨立法人，因此隨著層級增加其管控的不確定性會大大增加。而事業(yè)部可以是獨立法人（虛擬事業(yè)部），也可以是非獨立法人的事業(yè)部模擬利潤中心，集團總部可以減少中間層是獨立法人所帶來管控傳導(dǎo)的失效弊端。（四）矩陣式架構(gòu)為了適應(yīng)日益復(fù)雜的市場競爭環(huán)境以及消費者需求的異質(zhì)化，企業(yè)將有關(guān)人員從以前的團隊中抽調(diào)出來，組成一個獨特的功能集合，以滿足市場或消費者的需要，由此而產(chǎn)生了矩陣式組織形式，又稱項目部（項目小組）。項目部成員具有雙重身份，其一是各自不同職能化部門的成員，受其上級指揮；其二是項目組成員，受項目負責(zé)人指揮。但指揮的內(nèi)容存在差異，如為滿足某一科技含量高、工藝復(fù)雜產(chǎn)品客戶的維修需求，會由生產(chǎn)部人員、工

32、藝人員、研發(fā)人員以市場營銷人員共同組成一個小組為客戶服務(wù)。設(shè)定由市場營銷人員為總負責(zé)人，則在服務(wù)客戶過程中，日常事務(wù)如談判、計劃等，由市場營銷人員統(tǒng)一指揮，但技術(shù)、生產(chǎn)、工藝分別由相應(yīng)外派人員及其直接上級負責(zé)。整個項目小組內(nèi)遵循命令唯一原則，即接受項目負責(zé)人的唯一指令，即使有誤也要執(zhí)行，但其他成員有權(quán)向其職能上級投訴。集團矩陣組織架構(gòu)具有以下明顯的優(yōu)缺點：優(yōu)點：具有集團與分子公司雙重領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，從而能夠保證人力等資源得到更有效地利用，直線與職能管理的靈活性與穩(wěn)定性緊密結(jié)合在一起。缺點：多頭領(lǐng)導(dǎo)與考核造成集團對分子公司的管控變得極其復(fù)雜而難度較大；難以實現(xiàn)大面積配置設(shè)置；員工協(xié)調(diào)能力要求特別高。因此現(xiàn)實中在大集團層面全部采取矩陣型集團組織架構(gòu)的也很少見。（五）混合式架構(gòu)由于企業(yè)集團的組織架構(gòu)極其復(fù)雜,因此在集團組織架構(gòu)不可能以單純的職能式、事業(yè)部式或區(qū)域式的形式真正存在。大企業(yè)集團的組織架構(gòu)可能會同時兼任不同模式的特征,甚至。綜合兩種、多種特征的一種典型的結(jié)構(gòu)稱作混合式架構(gòu)。集