成本管理在弱電施工項目中的應用

1、成本管理在弱電施工項目中的應用弱電這一名詞的誕生,來源于建筑行業(yè),為了和照明、供配電等傳統(tǒng)建筑電氣專業(yè)做區(qū)分,新興的智能建筑各系統(tǒng)被統(tǒng)稱為弱電,而照明、供配電等傳統(tǒng)建筑電氣專業(yè)被稱為強電。將弱電在建筑中付諸實施的過程,就是弱電工程。弱電安裝工程的誕生,對建筑企業(yè)的管理水平和施工隊伍的技術素質都有了新的要求,其管理方式也與強電等其他安裝專業(yè)有很大區(qū)別，是一項技術含量較高的工作。隨著我國加入WTO,政府采取了加大基礎建設投資的戰(zhàn)略,弱電施工企業(yè)遇到了一個大發(fā)展的機遇,工程項目日益增多如何在控制質量,保證工期的前提下,獲得預期的收益,是每一個工程項目管理的中心任務，我國弱電行業(yè)雖然起步晚,但發(fā)展很快

2、,弱電工程由于其項目的復雜程度大于土建、裝飾等其他工程,因而成本管理工作的難度也大于其他工程。主要表現(xiàn)在,一是弱電工程的技術含量高,工藝復雜,新材料、新技術應用推廣更新速度快。二是弱電工程設備,材料品種、規(guī)格多、材料質量、檔次、價格相差大,定量分析和預算、編標口徑較難統(tǒng)一,因此,造成成本控制困難。弱電成本管理是弱電行業(yè)中最受關注的話題,也是弱電施工企業(yè)管理的基礎和重點隨著市場競爭日趨激烈,對弱電施工企業(yè)而言,企業(yè)間競爭將逐漸由產品質量競爭過渡到價格競爭加強弱電施工企業(yè)的成本管理,減支增效,提高市場競爭力,將成為大多數(shù)弱電施工企業(yè)盈利的主要途徑和長期經(jīng)營戰(zhàn)略。以往的項目管理理論在土木建筑行業(yè)及傳

3、統(tǒng)的安裝行業(yè)應用己經(jīng)很廣泛,但專門針對弱電工程施工行業(yè)的甚少,我國國內弱電企業(yè)目前尚未有成型的成本管理模式,相關考核指標也尚未出臺,許多國內弱電企業(yè)在成本控制上還是基本參照土建工程的成本控制方法,由于大部分土建工程的核算與控制方法都是源于計劃經(jīng)濟時期的套路,對新興的弱電行業(yè)并不適用。隨著社會的發(fā)展以及市場競爭的日益激烈,客觀上要求弱電行業(yè)加強成本管理,建立適合自身特點的成本管理體系。運用現(xiàn)代項目管理科學的技術方法,并結合弱電項目的特點,來認識弱電工程項目成本管理與控制發(fā)展過程和內在規(guī)律,對認識和掌握項目成本控制的本質內容,對指導弱電施工工作開展具有重要意義。它能指導我們在弱電項目的成本管理中降

4、低成本，減少資源損耗,并提高項目資金的使用效率。成本管理的內容成本是項目施工過程中各種耗費的總和，成本管理的內容很廣泛,貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面,從項目中標簽約開始到施工準備，現(xiàn)場施工，直至竣工驗收,每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。對項目施工過程進行成本控制時,必須遵循以下的原則:1)成本最低化原則，施工項目成本控制的根本目的,在于通過成本管理的各種手段,促進不斷降低施工項目成本,以達到實現(xiàn)最低目標成本的要求，在實行成本最低化原則時,應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，一方面挖掘各種降低成本的能力,使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實;另一方面要從實際出發(fā),制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水

5、平。2)全面成本控制原則全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理,亦稱“三全管理，項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質性內容,包括各部門、各單位的責任網(wǎng)絡和班組經(jīng)濟核算等等。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行,既不能疏漏,又不能時緊時松,應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。3)動態(tài)控制原則施工項目是一次性的,成本控制應強調項目的中間控制,即動態(tài)控制,因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃，制訂成本控制的方案,為今后的成本控制做好準備;而竣工階段的成本控制,由于成本盈虧已基本定局,即使發(fā)現(xiàn)了偏差,也已來不及糾

6、正。4)目標管理原則，目標管理的內容包括:目標的設定和分解,目標的責任到位和執(zhí)行,檢查目標的執(zhí)行結果,評價目標和修正目標,形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理5)責、權、利相結合的原則，在項目施工過程中,項目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時,享有成本控制的權力,同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評,實行有獎有罰，只有真正做好責、權、利相結合的成本控制,才能收到預期的效果。降低項目成本的方法概述降低項目成本的方法有多種,概括起來可以從組織、技術、經(jīng)濟、合同管理等幾個方面采取措施加以控制，主要應做到以下幾點:一是企業(yè)內部要制定勞動定額,根據(jù)工程量套用公司

7、內部勞動定額,計算出人工總量?？刂坪萌斯た偭?就能控制好人工費用,從而達到控制工程成本。二是加強材料管理,嚴格用料制度,對施工現(xiàn)場耗用較大的輔材實行包干。三是提高機械設備和周轉材料的利用率,項目部用完以后立即歸還租賃公司,既加快施工工期,又減少租賃費用。四是為達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的,正確選擇施工方案是關鍵,在施工過程中努力尋找各種降低成本，提高工效的新工藝、新技術、新材料。五是在施工中嚴格做到:按圖施工,按合同施工,按規(guī)范施工,嚴把質量關,確保工程質量,減少返工造成人工和材料的浪費。六是精簡管理機構,減少管理層次,節(jié)約施工管理費。l)組織措施組織措施是從施工成本管理的組織方面采

8、取的措施,如實行項目經(jīng)理責任制,落實施工成本管理的組織機構和人員,明確各級施工成本管理人員的任務和職能分工，權利和責任,編制本階段施工成本控制工作計劃和詳細的工作流程圖等。2)技術措施采取技術措施是在施工階段充分發(fā)揮技術人員的主觀能動性,對主要技術方案作必要的技術經(jīng)濟論證,以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案,運用技術糾偏措施的關鍵是要對不同的技術方案進行技術經(jīng)濟分析。在實踐中,要避免僅從技術角度選定方案而忽視對其經(jīng)濟效果的分析論證。3）提高參與施工人員綜合素質；智能建筑的弱電系統(tǒng)具有很強的專業(yè)性,因而要做好這一專業(yè)的成本管理,相關人員應當具備一定的相關知識與實踐經(jīng)驗。首先,項目部的所有成員都應具有較強的

9、成本管理意識,還有對弱電工程相關知識的了解,能共同參與成本控制方案的審核確定。其次,不同崗位的成員對整個項目的成本管理所承擔的職責又因崗位而異，項目部施工人員中直接負責現(xiàn)場施工的技術人員,應具有相當?shù)膶I(yè)知識,能充分發(fā)揮專業(yè)特長參與成本控制方案的優(yōu)化設計，項目部的材料物資供應負責人也應該對弱電工程所需的安裝材料、設備、元器件等的性能、作用、安裝要求具有一定的了解掌握,對于不同材料、設備的檢查檢驗方法要求及鑒定標準,能根據(jù)施工進度制定各種材料設備的采購計劃。項目部的其他管理人員如安全員、質量員、計劃統(tǒng)計員等均應具備一定的成本管理能力,應在原崗位職責的基礎上,增加學習了解弱電成本管理的知識,以便在

10、現(xiàn)場的施工安全、工程質量管理和施工進度安排上都能針對弱電工程的特點,作出合理的安排與措施落實。為什么某些公司的經(jīng)營狀況呈現(xiàn)出如此不良狀況呢?讓我們從弱電項目運作的主要環(huán)節(jié)著手分析原因,來找出成本管理中存在的問題。1.市場部招攬項目，在這一階段中,為了拿到項目，容易出現(xiàn)業(yè)務人員所發(fā)生的業(yè)務費用支出沒有上限限制,并且與所歸屬項目的合同額大小,利潤率高低等效益參數(shù)不掛鉤。業(yè)務費用管理之所以如此不規(guī)范,一是與企業(yè)管理辦法有關,二是企業(yè)管理層對成本控制不夠重視，在沒有費用限制的情況下,業(yè)務人員的行為全憑自覺約束，因此很難保證項目發(fā)生的費用都是承接項目所必須的。2.工程部完成施工任務，合同簽訂之后,項目便

11、由工程部接手，工程部經(jīng)理根據(jù)新項目情況委派項目經(jīng)理,項目經(jīng)理即著手進行施工準備,準備包括人員,資金,物資等，一般公司項目管理模式為典型的矩陣模式:項目部人員受項目和公司雙重領導，項目的成本管理由項目經(jīng)理負責,但是在實際上,由于成本責任沒有落實,成本考核監(jiān)督機制并沒有建立,項目經(jīng)理沒有真正掌握成本管理的權力，其最大職責僅是按步就班地安排項目的日常工作,不難看出。項目經(jīng)理的管理作用并未充分發(fā)揮,項目經(jīng)理實際僅起到工程現(xiàn)場管理的作用，而項目總體控制,以及參與全公司各項目協(xié)調管理,優(yōu)化資源配置等職能均未能涉足。3.項目材料、設備的準備。一般公司的項目采購流程是:項目經(jīng)理根據(jù)合同提出采購申請(申請包括材

12、料設備內容,價格及項目經(jīng)理聯(lián)系確定的供貨商)-一公司領導審批-一項目經(jīng)理與供貨商起草合同-一公司領導審批合同一簽訂采購合同及付款一材料入庫(公司或項目部倉庫)倉管員登記-一施工人員領用材料-一項目結束后剩余材料運回公司倉庫或直接運到其他項目工地使用。由于弱電設備材料采購品種繁雜,環(huán)節(jié)太多,很多設備無法從廠家直接采購,并且新材料層出不窮,使得價格不宜控制,加大了材料成本由于弱電工程工期通常都很長,即使是工程竣工后,但業(yè)主往往拖延結算辦理的時間,或長期拖欠工程款，致使成本節(jié)約獎無法兌現(xiàn),這樣就嚴重挫傷了項目管理人員的工作積極性和對成本控制的責任心。目標成本制定不確切,導致節(jié)約成本積極性調動不充分，

13、由于弱電工程項目的施工周期相對土建項目要短,有時難免使得成本統(tǒng)計工作滯后,致使檢查成本當時缺少依據(jù),造成成本失控。4.公司自身管理體制分析：沒有形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制。任何管理活動,都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效,成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權力,在成本管理及項目效益方面對公司總經(jīng)理負責，其它業(yè)務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任，權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵，而公司現(xiàn)行的施工項目成本管理體制,沒有很好地將責權利三者結合起來，有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責任歸于公司財務部門,沒有形成完善的成本管理體系。5.

14、質量、成本辯證關系認識不足。長期以來,企業(yè)未能充分認識質量和成本之間的辯證統(tǒng)一關系,部分項目習慣于強調工程質量,而對工程成本關心不夠,造成工程質但增加了提高工程質量所付出的質量成本?；蛘呤琼椖坎科孀非蠼?jīng)濟效益而忽視質量，使經(jīng)濟利潤指數(shù)提高,但是因質量上不去,可能會付出額外的質量成本,既增加了成本支出,又對企業(yè)信譽造成不良影響。6.材料、配件的計劃、采購、驗收、保管、出庫、消耗制度不健全，在材料消耗階段,項目部不按定額發(fā)料,施工人員要多少給多少,致使多發(fā)的材料不是被浪費扔在工地,就是被工地的人員偷偷賣掉,許多可以回收的廢料更無人管理。在材料驗收、保管、出庫階段,項目部的收發(fā)制度不健全,材料采購

15、人員購買的材料無人驗收,更無實物賬,因而就談不上保管和出庫;或者是雖有收發(fā)制度,但驗收不及時、不認真、保管形同虛設,賬物不相符,誰拿誰用,最后一筆賬列銷。7)項目管理人員經(jīng)濟觀念不強，目前,公司下屬的施工項目部普遍存在一種現(xiàn)象,即在項目內部,搞技術的只負責技術和質量,搞工程的只負責施工生產和工程進度,搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作，這樣表面上看來職責清晰,分工明確,但項目的成本管理是靠大家來管理控制的,項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術的為了保證工程質量,選用可行卻不經(jīng)濟的方案施工,必然會保證了質量但增大了成本;如果搞材料的只從產品質量角度出發(fā),采購高強優(yōu)質高價材料,即使是材料使用沒

16、有一點浪費,成本還是降不下來。針對分析發(fā)現(xiàn)的問題,公司的成本管理需要進行一些深層次的改革:1)建立規(guī)范、統(tǒng)一、標準的責權利相結合的成本管理體制，責權利相結合的成本管理模式和體制,應遵循民主集中制原則和標準化，規(guī)范化的原則進行建立，確立項目經(jīng)理是項目成本管理核心領導的地位,建立一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。2）結合實際,制定與控制成本有關的規(guī)章制度,如材料采購、保管、驗收、出庫、消耗制度,勞動報酬管理制度,設備管理辦法,財務管理辦法,會計核算規(guī)定,安全、質量管理辦法,驗工計價辦法等,并建立起項目部的成本控制和內部監(jiān)督機制、對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定;

17、賦予各職位相應的權利,以充分有效地履行職責;在責任支配下完成工作任務后,需要用一定物質獎勵去刺激,徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。3）確定工程項目的總成本目標和盈虧指標，成本目標是項目部控制成本的基礎有了成本指標,項目部就能夠以此為依據(jù),對成本控制情況進行分析和比較,總結出成本控制的經(jīng)驗和教訓,繼而改進工作，而盈虧指標是考核項目部經(jīng)營能力和盈利能力的指標,反映出企業(yè)對某工程項目或者項目部盈利水平的預期,也是項目部應當努力完成或達到的數(shù)值。4）樹立全員經(jīng)濟意識，施工企業(yè)必須加大宣傳力度,樹立全員經(jīng)濟意識，首先要統(tǒng)一思想認識,從項目管理人員到普通施工人員要進行經(jīng)濟教育,灌輸經(jīng)

18、濟意識,把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里,使每一位職員都能把工程成本管理工作放在主要位置。5)建立成本信息管理平臺，公司應充分利用電腦網(wǎng)絡等現(xiàn)代化管理手段,建立成本信息管理平臺,隨時反映工程各項指標的完成情況,及時兌現(xiàn)目標責任書的承諾，使成本責任人及時對自己的行為進行強化或糾正,以強化與成本有關人員的成本意識和責任感。6）做到責、權、利相結合。每個項目完工,都要對比實際成本與計劃成本找出差距,分析原因,為日后成本管理集累資料,經(jīng)過若干次的實際與預算對比,就會發(fā)現(xiàn)某些共性的問題，針對目標成本制定不確切的問題,公司可以組織有關人員對近五年的工程按不同的類別不同崗位進行總結，建立一個歷

19、年工程成本分解分析數(shù)據(jù)庫,供公司與項目部簽證目標責任書和項目經(jīng)理與成本責任人簽訂目標成本時參考。7)建立供貨商管理信息庫,針對弱電材料及設備采購品種較多,價格不宜控制的問題,公司可以組織財務、材料人員,充分利用當代的電腦和網(wǎng)絡技術建立一個近兩年公司材料采購對比分析數(shù)據(jù)庫并隨時添加最新數(shù)據(jù),各項目部可以直接在聯(lián)網(wǎng)電腦上直接查詢所需有關信息,比如采購價格、采購渠道、生產廠家等信息，這樣項目采購人員可以很方便地找到合格的供貨商,采購監(jiān)督人員也可以很方便的找到監(jiān)督依據(jù)8）成本控制崗位責任，由于公司成本管理體系僅是籠統(tǒng)地實行項目經(jīng)理負責制,但崗位職責不分明,成本目標沒有細分落實,項目部成員沒有具體的成本

20、責任和考核指標在本文的成本控制方案設計中,對弱電項目各崗位的成本控制責任做了明確清晰的落實：合同預算員的成本控制責任1)根據(jù)合同內容、預算定額和有關規(guī)定,充分利用有利因素,編好施工圖預算,為增收節(jié)支把好第一關。2)收集工程變更資料(包括工程變更通知單、技術核定單和按實結算的資料等),及時辦理增加帳,保證工程收入,及時收回墊付的資金。3)參與對外經(jīng)濟合同的談判和決策,以施工圖預算和增加帳為依據(jù),嚴格控制經(jīng)濟合同的數(shù)量、單價和金額,切實做到以收定支。工程技術人員的成本控制責任1)根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況,合理規(guī)劃施工現(xiàn)場平面布置(包括施工流程安排、材料、配件、的堆放場地,車輛進出現(xiàn)場的運輸?shù)缆?臨時

21、設施的搭建數(shù)量和標準等),為文明施工、減少浪費創(chuàng)造條件。2)嚴格執(zhí)行工程技術規(guī)范和以預防為主的方針,確保工程質量,減少返工和修補,消滅質量事故,不斷降低質量成本。3)根據(jù)工程特點和設計要求,運用自身的技術優(yōu)勢,采取實用、有效的技術組織措施和合理化建設,走技術與經(jīng)濟相結合的道路,為提高項目經(jīng)濟效益開拓新的途徑。4)嚴格執(zhí)行安全操作規(guī)程,減少一般安全事故,消滅重大人身傷亡事故和設備事故,確保安全生產,將事故損失減少到最低限度。材料、器具管理人員的成本控制責任l)材料采購和構件加工,要選擇質高、價低、運距短的供應商和加工單位。對到場的材料、設備要正確計量、認真驗收,如遇質量差、量不足的情況,要進行索

22、賠。切實做到:一要降低材料、設備的采購(加工)成本;二要減少采購(加工)過程中的管理損耗,為降低材料成本做好第一步。2)根據(jù)項目施工的計劃進度,及時組織材料、設備的供應,保證項目施工的順利進行,防止因停工待料造成損失。在構件加工的過程中,要按照施工順序組織配套供應,以免因規(guī)格不齊造成施工間隙,浪費人力和時間。3)在施工過程中,嚴格執(zhí)行限額領料制度,控制材料消耗同時,還要做好余料的回收和利用,為考核材料的實際消耗水平提供正確的數(shù)據(jù)。4)根據(jù)施工生產的需要,合理安排材料儲備,減少資金占用,提高資金利用效5)嚴格執(zhí)行施工設備維修保養(yǎng)制度,加強平時的施工設備維修保養(yǎng),保證器材完好,隨時都能保持良好的狀態(tài)在施工中正常運轉。行政管理人員的成本控制責任1)根據(jù)施工生產的需要和項目經(jīng)理的意圖,合理安排項目管理人員的后勤服務人員,節(jié)約工資性支出。2)具體執(zhí)行費用開支標準和有關財務制度,控制非生產性開支。3)管好行政辦公用的財產物資,防止損壞和流失。4)安排好生活后勤服務,在勤儉節(jié)約的前提下,滿足職工群眾的生活需要,安心為一線生產出力。 財務成本員的成本控制責任l)按照成本開支