畢業(yè)論文_淺談民營企業(yè)的員工激勵

1、淺談民營企業(yè)的員工激勵摘要：隨著經濟全球化的加快和中國加入WTO，人力資源管理特別是激勵問題在民營企業(yè)中的地位和作用日益增強。民營企業(yè)只有搞好員工的激勵，才能吸引人才，并充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)獲得不斷的發(fā)展。而采用員工激勵以提高企業(yè)核心競爭力已成為民營企業(yè)的必然選擇。本文在對當前民營企業(yè)員工激勵背景認知的基礎上，首先對現(xiàn)在民營企業(yè)采用的激勵方式進行了分析，闡述了民營企業(yè)重視員工激勵的重要性。進而指出了民營企業(yè)員工激勵中存在的問題，并提出了解決方案民營企業(yè)激勵機制的創(chuàng)新。最后以TXG公司為個案研究，對其員工激勵中存在的問題進行了分析，并提出了相關對策。關鍵詞：民營企業(yè)；激勵方式；激

2、勵機制The prompting of private enterprise employees ABSTRACTAlong with the economic globalization quickly and the China join the WTO, the position and the function of the human resource management strengthens increasingly in the private enterprise.目錄第一章、員工激勵概述 （3） （3） （3）1.2.1 物質激勵 （3） （4）第二章、員工激勵對民營企業(yè)

3、的重要作用 （7）第三章、民營企業(yè)員工激勵中存在的問題 （7） （8） （8）3.3家族治理結構，激勵不公平 （8）忽視員工個體差別?！耙坏肚小爆F(xiàn)象嚴重 （8）3.5 缺乏透明、科學的崗位職責和對應是薪酬標準 （9）3.6 考核機制不完善 （9）第四章、對策民營企業(yè)激勵機制的創(chuàng)新 （9）民營企業(yè)激勵機制的創(chuàng)新的必要性 （9）民營企業(yè)激勵機制創(chuàng)新 （10）“以人為本”創(chuàng)新人才管理激勵機制 （10）4.2.2 以市場為導向，創(chuàng)新物質激勵機制 （11）以滿足精神需要為目的，創(chuàng)新精神激勵機制 （12）五、案例分析 （14）六、參考文獻 （18）前言：自改革開放以來，特別是上世紀九十年代以后，我國民營企

4、業(yè)得到迅速發(fā)展，對我國經濟增長、勞動力就業(yè)、進出口、技術進步等做出了巨大貢獻，成為推動經濟發(fā)展的生力軍。但與此同時，我們也清楚地看到，我國民營企業(yè)在發(fā)展中也存在諸多問題，尤其是由于員工的激勵不足而造成的人員流失以及企業(yè)員工隊伍不穩(wěn)定等問題，更是阻礙了民營企業(yè)的進一步發(fā)展。因此，做好民營企業(yè)的員工激勵工作顯得極為重要。一、員工激勵概述（一）激勵的內涵激勵是領導的重要職能。研究激勵就是要運用激勵，調動組織成員工作的積極性，提高員工的工作滿意度，提高組織效率，有利于人力資源管理和組織目標的實現(xiàn)。激勵就是主體通過運用某些手段或方法讓激勵客體在心理上處于興奮和緊張，積極行動起來，付出更多的時間和精力。以

5、實現(xiàn)激勵主體所期望的目標。（1） 激勵主體，指施加激勵的組織或個人。（2） 激勵客體，是指激勵的對象，這里指企業(yè)的員工。目標是激勵的主體的行為所實現(xiàn)的成果或到達的目的。（3） 激勵因素，指那些能導致客體去進行工作的東西，可以是物質的或是精神的。（4）激勵環(huán)境，指激勵過程所處的環(huán)境因素，它影響激勵的效果。所以我們可以知道，激勵是一個過程。這個過程從人的需要開始，到實現(xiàn)目標或達到滿足需要結束。這個過程實質上就是人的動機激發(fā)的過程，動機是把需要驅使、強化和目標誘導三種因素相互作用的一種合力。需要引起動機，動機導致行為。激勵就是要把內驅力、需要、目標三個相互影響、相互依存的要素銜接起來，構成動機激發(fā)的

6、整個過程。當目標達到后，原有的需要和動機消失，又會產生新的需要和動機，為滿足這種心得需要和動機又會產生新的行為。因此激勵與需要、動機之間有緊密的關系，這個過程可用下圖簡單表示：需要、愿望后期望 行為 目標 反饋（二）民營企業(yè)現(xiàn)有的員工激勵的方式也許民營企業(yè)的經營體制和組織結構等各有迥異，但大體上均有用到以下幾種激勵措施。 1、物質激勵（1）薪酬激勵 薪酬是企業(yè)對員工給企業(yè)所做的貢獻，包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力，時間，學識，技能，經驗與創(chuàng)造等所付給的相應的回報或答謝。 民營企業(yè)的薪酬構成有以下幾塊：基本薪資：這是企業(yè)根據所在的崗位的不同而制定的不同工資標準，是薪酬的主要部分和計算其他部分金額

7、的基礎。獎勵薪資：員工超額完成任務或者以有優(yōu)異的工作成績而計付的薪資。其作用在于激勵員工提高工作效率和工作質量。附加薪酬：是為了補償和鼓勵員工在惡劣的工作環(huán)境下的勞動而計付的薪資。它有利于吸引勞動者到企業(yè)中環(huán)境不太好的工作崗位上去工作。福利薪資：為了吸引員工到企業(yè)工作或維持企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定而支付的作為基本薪資的補充的若干項目。如：失業(yè)金，養(yǎng)老金，午餐費，醫(yī)療保險及利潤分紅等等。以上所談到的是我們一般所說的職務工資體系制度，另外在民營企業(yè)中還存在一種技能工資制。所謂技能工資制，顧名思義，就是根據員工擁有多少技術，能力或者知識來支付員工的工資而不是根據員工執(zhí)行哪項任務。即使員工的職務變動了，但是

8、他的技術能力或知識沒有增加，也不會增加員工的工資。這種工資制度的評定和加薪是根據員工技能標準和學習的情況來定,主要用于一些技術人員，可以激勵他們主動學習技能，擴大技能的廣度和深度。（2） 股權激勵股權激勵是一種被一些大型民營企業(yè)所采用的激勵方式。所謂股權激勵是指公司與部分員工或全部員工之間進行某種股權安排。如：以一定方式授予一定數量的公司股份或給予員工在一定時期內以一定價格購買公司股份的權利等等。其目的在于從報酬獲得和所有者權利兩方面給予獎勵，從而實現(xiàn)對員工的長期激勵。股權激勵分為員工持股，股票期權以及期股制三種形式。員工持股 指企業(yè)員工通過貸款購買、現(xiàn)金支付等方式擁有企業(yè)的股票，從而以勞動者

9、和所有者的雙重身份參與企業(yè)生產、管理的一種制度。股票期權實施該項激勵制度的企業(yè)大多數是上市的民營企業(yè)。它是企業(yè)所有者給予經營者的一種權利，允許他們在所有者給定的時期內（一般3-5年），按某一預定的價格購買本企業(yè)一定數量的股票。期股激勵 指經營者在一定時期內，有條件的以約定的價格取得或被獎勵適當比例的企業(yè)股份的一種激勵方式。 我國民營企業(yè)一般采用的做法是所有者和經營者簽訂協(xié)議，允許經營者在任職期內按照預定價格以多種方式持有本企業(yè)一定數量的股份，先行取得分紅權，在任期滿以后兩到三年內支付所購期股的款項后再獲得這一部分股票的所有權。股權激勵用產權紐帶把員工、經營者和企業(yè)三者緊緊聯(lián)系起來，使三者結成“

10、利益共享，風險共擔”的共同體，增加員工對企業(yè)的認同感與關切度。從而從物質和精神兩方面都激勵了企業(yè)的員工。2、員工的精神激勵人不但有自然屬性，還有社會屬性。因此也就決定了人除了有物質上的基本需要外還會有精神上的需要。只有物質激勵和精神激勵的完美結合才能真正調動員工的積極性和創(chuàng)造性。在員工物質性收入達到一定水平后，金錢等物質手段的激勵作用就越來越弱，而精神激勵的作用越來越大。重視對員工的精神方面的激勵是十分必要的。（）工作激勵：滿足員工的成就感所謂工作激勵是指員工所從事的工作給員工帶來的激勵。包括工作目標激勵、工作過程激勵、工作完成激勵三個部分。工作目標激勵是指由員工自己、管理者和有關部門一起提出

11、具有一定挑戰(zhàn)性的員工工作目標。工作過程激勵是指員工工作本身所具有的重要性、趣味性、培養(yǎng)性等會激勵員工珍惜和努力干好工作的目標。而工作完成激勵是指員工完成工作任務時產生的對企業(yè)的貢獻感，對自己抱負和價值得到實現(xiàn)時的自豪感，自己的能力得到發(fā)揮時的得意感以及由此產生的成熟感、成就感等導致員工內在性需要得到滿足而產生的激勵。（2）晉升激勵：讓優(yōu)秀的員工脫穎而出所謂晉升，就是企業(yè)的領導者將下屬從現(xiàn)有的職位提拔到新的較高的職位，同時也賦予他與新職務相稱的權利和責任。許多民營企業(yè)采用內部晉升制度實施晉升激勵。既在內部職位出現(xiàn)空缺時主要從下層符合條件的員工中擇優(yōu)提升。內部晉升可以向企業(yè)的員工提供激勵。晉升提供

12、的激勵包括工資和地位的上升、待遇的改善、名譽的提高以及進一步晉升或外部選擇機會的增加。而且晉升需要長期業(yè)績評價，所提供的激勵就是長期的，進而可以鼓勵企業(yè)員工的長期行為。如果企業(yè)隨意從外部市場招聘所需要的人員來填補空缺職位，員工的晉升機會很渺茫，就會缺少為公司努力工作的動力。 但內部晉升是一把雙刃劍，與物質上的激勵相比，用晉升來向企業(yè)員工提供激勵，也存在許多弊端：第一：晉升的等級是有限的。第二：晉升至多只能給少數人。第三：即使對最優(yōu)秀的人，晉升也不是經常的。第四；晉升會在同事之間產生競爭，這對團隊合作將產生不利的影響。第五：晉升作為激勵和獎勵的功能與用晉升來選擇管理者的職能可能會存在沖突。最典型

13、的例子就是一個優(yōu)秀的科學家或是工程師不一定是出色的管理者。晉升還面臨著兩個潛在的問題，即被晉升者之間可能存在串通，達成某種默契，比如降低努力程度，以便能從協(xié)作“偷懶”中得到好處，因為晉升只要求比較業(yè)績，有時是“矮子堆里選將軍”；被晉升者之間也可能互相拆臺，為他人的成功設置障礙。這都不利于企業(yè)的進一步發(fā)展壯大。（3）授權激勵：可以更好地激勵下屬 在現(xiàn)代，民營企業(yè)絕大多數的員工已是或將是知識化的，尤其是經營管理人員。這些人有更好的自學意識，普遍追求自由和自我管理、自我創(chuàng)造。管理這樣的下屬和員工無疑地更需要放權、授權。與此同時，網絡的興起，也將促使現(xiàn)在的管理和領導模式向著放權和授權尤其是經營管理層員

14、工的方向發(fā)生改變。 授權使下屬因感受到上級的器重而有很大的激勵作用。但在很多民營企業(yè)在授權后會存在這樣的問題：員工未晉升前工作成績很突出，威信也比較高，晉升后卻很令人失望，缺乏領導才能，打不開局面，組織目標不能實現(xiàn)。即使建立了能上能下的晉升機制，但畢竟對員工心理上是個打擊，會在一定程度上挫傷士氣。這種擔心不是多余的，一個人在沒有擔任某項職務之前，任何人都無法保證他是否稱職。有些民企領導采用了非正式晉升的方式，巧妙地解決了這個問題。所謂的非正式晉升，就是在不正式授予職務的情況下，讓它擔負起這項職務的實際責任。從具體操作上講，在晉升某些能否勝任某項工作沒有把握的員工時，先不正式宣布任命， 而是授予

15、臨時負責人等非正式職務頭銜，但實際擔負起全科室的、全部門的責任。經過一段時間的全面考核，如果他表現(xiàn)得很稱職，就可以正式任命了。如果表現(xiàn)的不盡人意，缺乏主管的素質，就免去他的臨時負責人的身份，讓他回原崗位工作。需要注意的事，宣布免去非正式任命時必須非常自然、正常。比如，免去臨時負責人時，先宣布新任主管的任命，那臨時負責人的使命自然結束了，大家都能理解，覺得自然。 這個方法的好處就在于回旋余地大，主管可進可退，既為員工提供了展示才能的機會，便于選準人才；下來時又為對方保全了面子，將沖擊減小到最小程度。這好比一場科學試驗，成功了皆大歡喜，失敗了波折不大。是可以為廣大民營企業(yè)采用的一種授權方式。（4）

16、目標激勵：通過目標管理有效激勵員工 人生活和工作的一個重要的動力，是為實現(xiàn)一定的目標而奮斗。承認人們有自己所期望的目的，運用這種目標動力去激發(fā)下屬的積極性，是現(xiàn)代民營企業(yè)管理激勵過程中的一種藝術。目標管理的具體形式多種多樣，但其基本內容都是一樣的：使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上級和下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營，評估和獎勵每個單位或個人貢獻的標準。目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度。它通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為個單位、各員工的分目標。從組織目

17、標到經營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。在目標分解過程中，權、責、利三者已經明確，而且相互對稱，這些目標環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調統(tǒng)一的目標體系，只有每個人員完成了自己的分目標，整個企業(yè)的目標才有完成的希望。一般來說，民營企業(yè)的目標管理激勵體制大體可以分為如下四個步驟： 設定企業(yè)總目標 分解總目標，獲得目標體系 實現(xiàn)目標 對成果進行檢查和評價企業(yè)目標是一面號召和引導千軍萬馬的旗幟，是企業(yè)凝聚力的核心，它代表了員工工作的實際意義，預示著企業(yè)美好的未來。設定企業(yè)愿景的目標，會對員工產生激勵作用。（5）情感激勵：增強員工和企業(yè)的親和力員工的情感是一種亟待開發(fā)的人力資源。情感對員工的工作積極

18、性和工作績效具有重要的影響。成功的民營企業(yè)都非常關注員工情感上的細微變化，實施恰當的情感誘導，積極滿足員工的情感要求，可以增強企業(yè)的親和力。在企業(yè)中，員工的情感一般表現(xiàn)為認同或抗拒兩種心理傾向。就正面情感而言，它包括員工對自己的企業(yè)及其崗位的熱愛、對企業(yè)各級組織和自己同事的親情。所有這些都構成了企業(yè)內部的情感血脈，對于民營企業(yè)的各項工作都會起到一定的正面激勵作用。當然，勿庸質疑，員工的逆向情感，諸如職業(yè)感情的弱化、上下級之間的感情隔閡乃至家鄰之間的感情糾葛都可能影響員工的情緒，從而影響到工作的績效。現(xiàn)代的民營企業(yè)中管理者以真摯的情感，通過增強管理者與員工之間的情感聯(lián)系和思想溝通，滿足員工的心理

19、需求，從而形成和諧融洽的工作氛圍，激發(fā)員工的積極性，主動性和創(chuàng)造性。通過感情的雙向交流和溝通實現(xiàn)有效的激勵。這種激勵方式廣泛的應用于其他的激勵手段的輔助激勵中。一、 員工激勵對民營企業(yè)的重要作用企業(yè)激勵無論對民營企業(yè)來說，還是對不同崗位的管理者和員工來說，都是極其重要的。（一）激勵是民營企業(yè)留住和吸引人才的重要武器 目前，我國民營企業(yè)普遍存在這樣的現(xiàn)象：一方面員工文化素質相對比較差，中學、小學文化素質的員工占了相當大的比重，大多數員工只能從事一般簡單的勞動，真正懂得管理、經營、技術的復合型人才很少；另一方面又存在一些有經驗有能力的管理者，包括企業(yè)中的管理，技術，業(yè)務等骨干流失嚴重。人才的高度匱

20、乏成為民營企業(yè)發(fā)展的瓶頸。因此，建立有效的激勵機制，留住和吸引人才顯得極為重要。（二）有利于提高企業(yè)績效 實踐證明，績效的好壞和員工的技能、態(tài)度、企業(yè)環(huán)境的好壞有很大的關系，其中態(tài)度起重要作用。管理學家研究發(fā)現(xiàn)，同樣的一個人在缺乏激勵時僅能發(fā)揮其實際工作能力的20%-30%，而受到充分激勵時可以發(fā)揮到80%左右。所以，通過激勵可以激發(fā)員工的創(chuàng)造性和革新精神，提高員工努力程度，取得更大業(yè)績。 （三）有利于員工自身素質的提高提高員工的素質，不僅可以通過培訓的方法來實現(xiàn)，也可以運用激勵的手段達到。企業(yè)可以采取措施，對堅持學習科技與業(yè)務知識的員工，給予表揚和獎勵；對不思進取的員工給予批評，并在物質待遇

21、、晉升等方面予以區(qū)別對待。這將有利于形成良好的學習風氣，促使員工主動提高自身的知識素養(yǎng)。員工在激勵措施的鼓舞下，為了能取得更好的工作績效，得到更多的回報，必定會主動熟悉業(yè)務，鉆研技術，努力提高自身的業(yè)務能力。（四）有利于實現(xiàn)企業(yè)目標激勵是對員工的行為進行有目的的引導，企業(yè)人力資源管理部門可針對企業(yè)所制定的目標，采取措施使員工自覺的發(fā)揮潛能，為完成企業(yè)目標而努力工作。實踐證明，企業(yè)如果有一個良好的激勵機制，其員工總是表現(xiàn)出積極向上的精神面貌和高度的工作熱情，這正是企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)目標的關鍵所在。三、 民營企業(yè)員工激勵中存在的問題由于民營企業(yè)自身的特點和各種原因，目前剛好是由原始創(chuàng)業(yè)向“二次創(chuàng)業(yè)”發(fā)展

22、的過渡期，民營企業(yè)的員工激勵機制尚不健全，嚴重影響著民營企業(yè)員工積極性的發(fā)揮。（一）重視物質激勵而忽視精神激勵當前，我國民營企業(yè)的管理水平仍然停留在傳統(tǒng)的管理模式上，沒有超出泰勒的“胡蘿卜加大棒”的“科學管理”水平，許多民營企業(yè)經營者仍然把員工當作“經濟人”來看待，缺乏與員工的感情交流，單純地、簡單地通過物質利益的滿足對員工進行激勵，忽視了對員工的精神激勵。在有些民營企業(yè)中，甚至物質利益方面的激勵，也由于民營企業(yè)主的失信而難以實現(xiàn)，民營企業(yè)主故意克扣員工應得的工資，員工的合法權益得不到保護（二）企業(yè)決策的專制性目前我國大多數民營企業(yè)的決策、管理實行的是以家族主義為基礎的家長制式的管理，民營企業(yè)

23、的“家長”創(chuàng)業(yè)者一言九鼎，專制獨裁，對員工積極的、合理的建議置若罔聞，嚴重地挫傷了員工參與管理的積極性，難以滿足其參與管理、自我價值實現(xiàn)的欲望和要求。（三）家族治理結構, 激勵不公平家族式管理是民營企業(yè)成立之初普遍采用的一種基本制度,曾起過積極的作用,但隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大,企業(yè)技術含量不斷提高,家族式管理的弊端就逐漸顯露出來。有些民營企業(yè)沒有明確的獎懲制度,完全憑借管理者個人的好惡對企業(yè)員工進行獎懲。有些企業(yè)采取“內外有別”的獎懲制度,家族成員與非家族成員在同一制度面前迥然不同。這嚴重挫傷了員工的工作熱情和創(chuàng)新激情,限制了企業(yè)員工特長和潛能的充分發(fā)揮，使員工對企業(yè)缺乏主人翁思想,產生離心傾向

24、,致使一些主干管理人員和技術人員“跳槽”,帶走了企業(yè)核心技術、客戶和商業(yè)機密。這同時也影響了其他員工的穩(wěn)定性,擾亂了正常的工作,甚至給企業(yè)帶來致命性的重創(chuàng)。 亞當斯的公平理論認為: 在企業(yè)環(huán)境中職工關注的不是報酬的絕對值大小, 而是報酬的分配是否公平合理,以及自己是否受到公平的對待。當員工感覺所受待遇是公平合理的, 就會增加滿足感；反之則會產生不滿情緒,采取少付出、要求增加報酬等的消極行為。因此,處于新的發(fā)展階段的民營企業(yè)需要改變制度落實上的差異性, 形成制度面前人人平等,建立起制度化、科學化的管理機制，把所有員工緊密團結在企業(yè)的周圍, 朝一個共同的目標努力。（四）忽視員工個體差別,“一刀切”

25、現(xiàn)象嚴重激勵機制具有普遍性,但也具有特殊性,其特殊性表現(xiàn)在各種激勵手段有其各自的特點：不同類型、不同層次的人才在需求上往往會出現(xiàn)較大的差異, 對同一激勵手段的反應往往會呈現(xiàn)出不同的特點。而現(xiàn)實中,企業(yè)往往重視普遍性的激勵,而忽略其特殊性。著名經濟學家張維迎說:“有才能又有財產的人成為企業(yè)家,有才能而無財產的人成為職業(yè)經營者,有財產而無才能的人成為單純資本所有者,既無突出才能又無財產的人成為工人?！?此話主要講企業(yè)中人的秉賦能力不同,所獲取的剩余價值就大不一樣,只有對人力資本有了價值理念的認同, 企業(yè)家與普通員工在收入上的差距才能被接受,適合各層次的激勵體系才能建立起來。所以,民營企業(yè)的激勵機制

26、應該充分考慮到這種差異性,運用對其最佳的激勵方式,以充分調動各個層次人員的積極性和工作潛力。骨干人員工作上爭取項目、經費的壓力大, 青年員工又面臨著結婚、住房等后顧之憂, 但這些人往往是企業(yè)員工梯隊中非常重要的力量, 對他們的激勵機制選擇尤其需要深思熟慮。因此, 企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異性, 這樣才能收到最大的激勵效力。（五）缺乏透明、科學的崗位職責和對應的薪酬標準員工薪酬水平的高低主要依賴職位的升遷，未能以價值貢獻作為激勵標準是大多數民營企業(yè)所采用的基于崗位的薪酬模式。在此種薪酬模式下，主要依據崗位在企業(yè)內的相對價值為員工付酬。崗位的相對價值高，其工資也高，

27、反之亦然。在這種薪酬模式下，員工工資的增長主要依靠職位的晉升。因此，這種模式導向的行為是：遵從等級秩序和嚴格的規(guī)章制度，千方百計獲得晉升機會，注重人際網絡關系的建設，為獲得職位晉升采取政治性行為。有些民營企業(yè)缺乏科學的崗位評估，雖有崗位職責，但缺乏相應的薪酬標準，薪酬往往跟高層、中層和基層主管等職務掛鉤。由于以個人職務高低為核定薪酬高低的依據，以晉升規(guī)定作為篩選的條件，到最后往往是單一的考績分數，甚至僅是欲晉升者給予評核員的主觀印象，而間接影響了個人的報酬。這種僅以職務高低確定薪酬高低，容易使企業(yè)資源錯置、浪費人事成本。而一個人的個人職務高低，并不代表他的價值（或競爭力）。個人真正的價值或競爭

28、優(yōu)勢，在于他是否有充足的工作能力，這包括個人潛能的發(fā)揮、專業(yè)能力的展現(xiàn)等，每個人均有其工作潛能之上限，依據個人能力發(fā)揮的高低從事（或安排）適合該程度的工作、并對應地獲得（或給予）適合該程度的薪酬，是符合經濟學原理的最適解釋。（六）考核機制不夠完善在升遷、裁員過程中帶有個人情感色彩。有些民營企業(yè)雖有裁員制度，但制度本身較為粗放，推行起來缺乏科學依據和客觀標準，同時也因為缺乏對員工日常工作的標準化考核，升遷和裁員在很大程度上取決于領導的個人情感。這樣，往往離職的并非是庸才，升遷的也未必就是良將?？冃А⒖己撕图钪g的關系可以用以下流程來描繪，績效考核激勵績效?？梢钥闯觯蚩冃Ф己?，因考核而激勵，

29、因激勵而有績效，彼此間是互動關系。因此，建立完善、科學的考核和激勵機制是促進企業(yè)績效快速發(fā)展的有力保證。良好的激勵機制需要合理的考核機制配合才能發(fā)揮作用。四、對策民營企業(yè)員工激勵機制的創(chuàng)新（一）民營企業(yè)員工激勵機制創(chuàng)新的必要性根據以上分析，正在發(fā)展中的民營企業(yè)，都有著或大或小的激勵機制的缺陷，必須創(chuàng)新企業(yè)管理中的激勵機制。1.激勵機制創(chuàng)新是調動員工生產積極性和創(chuàng)造性，端正員工生產行為，增強企業(yè)內聚力的重要手段企業(yè)活力的源泉在于企業(yè)員工生產積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮和企業(yè)內聚力的增強，作為企業(yè)的管理者，必須把如何調動員工生產積極性和創(chuàng)造性，增強企業(yè)內聚力作為管理的首要目標。現(xiàn)代企業(yè)管理理論認為，企業(yè)管

30、理的核心是以人為本。企業(yè)管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和技術創(chuàng)新，以及企業(yè)可持續(xù)發(fā)展等，都是建立在企業(yè)員工生產積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮和企業(yè)內聚力增強的基礎上。知識經濟是以知識為基礎的經濟形式，企業(yè)是知識經濟的主體。知識經濟對企業(yè)人力資源的開發(fā)和管理提出了更高的要求。同樣，它對企業(yè)員工的綜合素質和能力也提出了更高的要求。企業(yè)激勵機制是以員工實現(xiàn)一定的企業(yè)組織行為目標為前提的，而企業(yè)組織行為目標的變化是以企業(yè)創(chuàng)新為前提的梯級變化。每一個目標的設定都會對員工的知識和技術能力產生更新、更高的要求。而員工在利益追求動力的激勵下，必然會自覺地、積極地通過企業(yè)或社會提供的各種途徑來提高自己的綜合素質，以適應企業(yè)組織行為目

31、標變化的要求。3激勵機制創(chuàng)新是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展是為了實現(xiàn)企業(yè)的長久發(fā)展，企業(yè)必須放棄危及其生存和發(fā)展的經營方式，通過制度創(chuàng)新，實行科學管理，積極營造良好的社會經營環(huán)境，樹立良好的社會形象，逐步形成企業(yè)核心競爭力，保證企業(yè)的長期發(fā)展。企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展要有一個相對穩(wěn)定的人力資源環(huán)境，減少熟練工人的“跳槽”，更應該留住企業(yè)自己投資培養(yǎng)出來的技術、管理骨干和人才，既要事業(yè)留人，也要待遇留人，更要感情留人。因此，在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中，激勵機制創(chuàng)新是非常重要的。（二）民營企業(yè)激勵機制創(chuàng)新的途徑企業(yè)創(chuàng)新激勵機制是民營企業(yè)生存和發(fā)展的需要。企業(yè)在順境中謀求發(fā)展是必要的，但更重要的是在逆境

32、中得以生存。企業(yè)要立足并適應社會獲得不斷發(fā)展、技術不斷革新的需要，就應力求發(fā)展，只有企業(yè)發(fā)展了才能更好地生存；就應不斷創(chuàng)新人才、技術、分配等各種激勵機制，促使企業(yè)員工綜合素質和技術水平的提高，從而確保企業(yè)在激烈的市場競爭中不僅能生存，而且能不斷發(fā)展。1、“以人為本”創(chuàng)新人才管理激勵機制這是企業(yè)未來市場競爭的根本，企業(yè)擁有更多的人才，就擁有更多的發(fā)展機會。創(chuàng)新人才管理激勵機制就是要按照人才資源開發(fā)的規(guī)律，通過政策、制度、體制等方面的創(chuàng)新，促進人才的合理配置，實現(xiàn)人盡其才，最大限度地調動和發(fā)揮人才的積極性和創(chuàng)造力（1）創(chuàng)新人才選拔任用機制。創(chuàng)造一個公開、平等、競爭、擇優(yōu)的外部環(huán)境，增強企業(yè)人才的危

33、機感和責任感，改革單一的委任制，更多地采用招標聘任、推選聘任等方式，選拔和使用優(yōu)秀人才。（2）創(chuàng)新人才效益分配機制。充分體現(xiàn)人才創(chuàng)造的價值和效益，讓專利、技術等生產要素參與企業(yè)的效益分配，把技術、責任貢獻與報酬緊密掛鉤，為各類人才的發(fā)展創(chuàng)造良好的工作生活條件和獲取成功的機會，從而更能有效地激發(fā)企業(yè)人才的成功欲望，使企業(yè)實現(xiàn)一流的人才、一流的業(yè)績和一流的報酬。（3）創(chuàng)新人才服務機制。鼓勵和支持企業(yè)的科技人員投身于企業(yè)，從事技術創(chuàng)新和科技成果產業(yè)化工作，推動科技成果向企業(yè)轉移；同時，企業(yè)應采取各種優(yōu)惠政策和措施，吸引人才參與企業(yè)的科技創(chuàng)新和技術服務，不斷提高企業(yè)產品的高科技含量，不斷開拓新的市場。

34、（4）創(chuàng)新人才晉升機制。建立有效的個人晉升機制,實施技術和行政職務分流的“雙軌制”。目前，企業(yè)員工的晉升一般是指行政職級上的提高。員工要較穩(wěn)定地提高工資待遇的惟一途徑就是“升官”。但一個企業(yè)的管理崗位畢竟有限，不可能完全滿足所有員工的晉升需要，這就使一些員工(人才)因長期不能提高待遇而流失。因此,應將行政職級與技能職級劃分開，實行雙軌晉升，讓更多的員工通過自身努力提高技術能力而獲得需要的滿足。只有這樣，才能從根本上改變老板“拍腦袋”決策的現(xiàn)象，增加員工對發(fā)展的希望值，真正發(fā)揮晉升對員工的激勵作用。（5）建立有效的員工考核和淘汰機制。在對員工考核方面：員工的日?？己藨獓栏癜凑諐徫徽f明書規(guī)定的職責

35、，確立KPI（關鍵業(yè)績指標），以保證其工作正常運行。在對員工日常工作的標準化考核同時，建議借鑒國內外先進的管理辦法，如GE實行嚴格的ABC管理法，規(guī)定必須有10% 的員工為C 類，這些人會被降職或淘汰。又如在海爾，通過考評將員工劃分為優(yōu)秀、合格及試用三類，并將三類員工的比例保持在4：5：1，試用的員工必須設法提高績效，否則必將會淘汰。還有一些企業(yè)采用末位淘汰制。2、以市場為導向，創(chuàng)新物質激勵機制在市場經濟條件下，企業(yè)應充分利用市場的評判和導向功能，合理配置資源和進行經濟運行。在市場中，企業(yè)既有物質利益的動力，又有市場競爭的壓力。企業(yè)要追求更多的利潤，就應利用物質激勵的手段，減少損耗，降低成本，

36、提高企業(yè)生產效率和技術創(chuàng)新能力。（1）創(chuàng)新個人收入分配機制。工資實行動態(tài)管理，能多能少，多勞多得，少勞少得，優(yōu)勞優(yōu)得，打破沿用的以職定薪的固定模式。個人所得的獎金、津貼要以其對企業(yè)貢獻的大小、創(chuàng)益的多少而定，不搞平均主義，合理拉開檔次，對企業(yè)有突出貢獻者實行重獎。對企業(yè)的急需人才，應優(yōu)選安排住房和科研經費，提高其津貼待遇，實行高薪筑巢求鳳凰的策略。對于企業(yè)可用可不用或不需用的人員堅決下崗分流，強化技能培訓，實現(xiàn)再就業(yè)。在企業(yè)內部可實行股份制，讓企業(yè)每個人的利益與企業(yè)的利益連結組合，一榮俱榮，一損俱損，以激發(fā)職工的主人翁精神。在企業(yè)內部也可實行工資協(xié)商制，讓專利和技術參與企業(yè)的收益分配。對企業(yè)的

37、經營者和管理者既可實行年薪制，讓其承擔重大的經營風險和管理責任，也可讓企業(yè)經營者和管理者當企業(yè)的大股東，給企業(yè)營造新的責任、動力和約束機制。（2）制定科學的薪酬體系。對于一般員工，可以實施基于職位的薪酬制度。首先要建立一整套規(guī)范的職位管理體系，包括規(guī)范的職位設置、職位序列、職位說明書等。第二，要運用科學的量化評估系統(tǒng)對職位價值進行評價，即職位評估。第三，員工能力要與職位要求基本匹配。在職位價值報酬制中，通過采用職位分析、職位評價、職位比對等一連串客觀的流程理論，一層一層歸納分析的科學方法，篩選比對出各職位價值"相對排序"。再以此為基準，配合外部同業(yè)薪資市場調查及公司內部薪資

38、策略，訂定出各職位應有的相對報酬。按職位價值確定報酬，可以讓員工從注重職位高低轉變到注重自身能力的提高上來，以價值貢獻換得報酬，讓員工面對、了解自身價值的高低并尋求真正的努力目標，有利于個人、企業(yè)的長遠發(fā)展和企業(yè)價值最大化。這時，員工不再僅以形式上的職務晉升為目標，而改以提升自我職能或職位價值為努力方向，自然可使公司逐漸導向重視績效、重視訓練與自我發(fā)展的企業(yè)文化，對于維持企業(yè)競爭力亦有其正面的效果及意義。也可以在同一個企業(yè)中，針對不同的崗位類別，采用不同的薪酬模式，如銷售可以是以績效為主的工資制，職能管理可以是以崗位為主的工資制等等。（3）完善社會保障機制。企業(yè)應按政府要求完善失業(yè)、養(yǎng)老、醫(yī)療

39、等方面的社會保障機制，滿足企業(yè)員工基本的物質生活需要，從根本上解決職工的后顧之憂，促進企業(yè)人才的合理流動，讓員工既有市場競爭的壓力，又有物質利益的動力，有利于企業(yè)人心穩(wěn)定和社會安寧，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件。3、以滿足精神需要為目的，創(chuàng)新精神激勵機制企業(yè)單純追求物質激勵是片面的，合適的激勵方法就是將物質激勵與精神激勵有機結合。企業(yè)既要大力實行貢獻與報酬相配的物質激勵；又要大力宣傳和表彰有突出貢獻者，提倡奉獻精神，以滿足員工的精神需要，形成有效的精神激勵。（1）全員參與的激勵。企業(yè)的經營活動，必須有可靠的群眾基礎。企業(yè)的經營管理要樹立全員參與意識，讓每個企業(yè)員工都關心企業(yè)，熱愛企業(yè)。企業(yè)

40、的重大決策應先廣泛征求不同部門、不同人員的意見，充分發(fā)揚民主，這樣既能大大提高企業(yè)員工的主人翁地位和責任感，又能統(tǒng)一員工的思想認識，最大限度地調動員工的積極性和降低人為的破壞性。企業(yè)通過開展民主評議、民主推選活動，可以啟動企業(yè)的用人用工機制；通過進行公開錄用、雙向擇優(yōu)活動，可以挖掘企業(yè)內部潛能，讓員工在參與中自我激勵，與企業(yè)共求發(fā)展。（2）及時溝通的激勵。利克特的“支持關系”理論認為，企業(yè)的管理以采用以職工為中心的方式，發(fā)揮員工的作用，團結員工就會提高生產效率，反之則不然。因此，企業(yè)要團結員工，充分發(fā)揮職工的積極作用，就應及時溝通。這是促進企業(yè)與員工之間相互了解、相互信任、相互支持的重要手段。

41、企業(yè)應及時與員工加強信息、觀點、感情的溝通，保持員工認識和行動協(xié)調一致。企業(yè)如能了解員工、信任員工、知人善用，會使員工產生“知遇感”，滿足了員工的精神生活需要，就會使精神因素發(fā)揮巨大的作用，勇敢地面對新的挑戰(zhàn)。（3）完善員工培訓體系，建立培訓和效果評估制度。只有適合員工需要的培訓才是有價值的，而只有建立完善的員工培訓體系才能使培訓適合需要。因此，必須彌補民營企業(yè)在員工培訓上的調查和評估缺陷。從組織、工作、個人三個層面對培訓需求進行調查和分析，合理編制培訓計劃；注重培訓效果的評估與反饋,對培訓的“反應、學習效果、行為、結果”進行評估。同時，總結受訓者反饋的建議。（4）建設企業(yè)文化，加強企業(yè)凝聚力

42、。企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分,是企業(yè)的靈魂、思想和理念。一是要建設有特色的民營企業(yè)文化。有特色的企業(yè)文化才有生命力，才能起到標識企業(yè)特色的作用。企業(yè)文化、企業(yè)形象是企業(yè)差別化戰(zhàn)略，具有不可模仿性。要根據行業(yè)特點、產品特點、地理特點等，盡可能挖掘出有別于其它企業(yè)的文化特征。二要塑造名牌企業(yè)形象。這是一種文化品位，具有極大的號召力。沒有企業(yè)形象，既不能占領國際市場，也不能占領國內市場。企業(yè)形象是企業(yè)的無形資產。許多企業(yè)都通過創(chuàng)名牌產品樹立企業(yè)形象。對于民營企業(yè)來說，樹立名牌企業(yè)形象的任務還很艱巨，但要生存，就必須不懈努力。三要塑造現(xiàn)代化企業(yè)家形象。企業(yè)文化是旗手文化，企業(yè)家素質和自覺程

43、度對企業(yè)文化建設的成敗起著關鍵性作用。從一定意義上來說，企業(yè)文化是企業(yè)家文化，是經營者文化，是企業(yè)領導人文化，他的價值觀和精神態(tài)度決定企業(yè)行為和員工的價值取向。知識經濟、信息時代，企業(yè)家的知識、智力、現(xiàn)代化文化素質決定企業(yè)競爭力和發(fā)展程度。要搞好企業(yè)文化建設，現(xiàn)代化企業(yè)家形象是必不可少的。四要傳承借鑒。民營企業(yè)管理者應當借鑒、吸收國外企業(yè)的先進經驗，在激勵機制中引入競爭機制，注重精神激勵與物質激勵相結合，注重理論與實踐相結合，使激勵機制朝著多元化方向發(fā)展，建立符合企業(yè)實際的有效的激勵機制。五、案例分析以TXG 公司為例（一）TXG公司情況簡介TXG公司是一家以機械制造為主,多元化經營的民營企業(yè)

44、。該公司成立于1996 年,現(xiàn)有員工131 人,管理人員28 人,其他員工103 人?？傎Y產近1. 5 億元。TXG公司在經歷了艱苦的創(chuàng)業(yè)期后,已經進入相對穩(wěn)定的發(fā)展階段。管理上由經驗型管理向知識型管理轉變,家族式管理色彩淡化,開始注重人力資源管理并在實踐中摸索與企業(yè)自身相適應的方法。由于該企業(yè)屬于發(fā)展中的民營企業(yè),對其激勵問題的研究有利于在一定程度上了解我國發(fā)展中民營企業(yè)員工激勵狀況,為相關民營企業(yè)提供有效借鑒。因而,本文以該企業(yè)為個案,采用問卷調查法、訪問法相結合的方法,探討該企業(yè)人力資源激勵管理中存在的問題,提出相應的人力資源管理策略。（二）企業(yè)員工激勵中存在的問題1.員工參與管理的機制

45、不健全調查發(fā)現(xiàn),企業(yè)忽視對員工參與管理這一有效的激勵措施的運用。就“我們能就企業(yè)發(fā)展問題進行公開坦誠的、富有建設性的討論”一項的調查發(fā)現(xiàn),員工滿意度評價平均得分僅為1. 75 分(滿分為5 分) ,是所有被調查項中的最低得分。而且在“員工能參與影響整個公司命運的決策”的問題中,52. 5 %的員工選擇了“幾乎從來沒有”,22. 5 %的員工選擇了“不經?！?13. 75 %的員工選擇了“有時”,僅有2. 5 %和1.25 %的員工選擇了“經?！被颉皫缀蹩偸恰?而且所調查員工中包括了作為公司骨干的中層管理人員。其原因主要是企業(yè)經營者科學管理意識欠缺,把企業(yè)當成自己的私有物,強調個人權威的樹立,不

46、愿意放權,始終擔心員工參與管理后會對企業(yè)利益和自己權威產生消極影響,而沒有認識到員工參與管理對員工個人、企業(yè)發(fā)展的必要性。因而在實際中疏于提供參與管理的渠道,也沒有健全的保障、激勵制度,對員工提出的建議毫無反饋,導致員工參與管理的積極性低。2. 薪酬不能充分調動員工的工作積極性薪酬是員工工作的直接動力,合理的薪酬能起到有效的激勵效果。調查發(fā)現(xiàn),TXG公司的薪酬并沒有完全發(fā)揮激勵作用,主要表現(xiàn)在: (1) 薪酬與能力聯(lián)系不緊密(見表1) 。企業(yè)沒有建立完善的績效管理制度,雖然能力在績效上得到了體現(xiàn),但由于績效沒有很好與薪酬掛鉤,因而最終不能在薪酬中體現(xiàn)。結果是能力強、績效好的員工與能力弱、績效差

47、的員工在薪酬上沒有差別,干好干壞一個樣,嚴重挫傷了員工積極性。(2) 薪酬偏低。在民營企業(yè)中,員工的顯性收入一般較高,因為民營企業(yè)將國營企業(yè)中的(實物) 福利和補貼都以現(xiàn)金形式劃入薪酬,除去用在生活必需、生活保障上的錢后,余下用于提高生活水平的并沒有表面上的豐厚。因而當民營企業(yè)員工的顯、隱性收入之和與國營企業(yè)員工的顯、隱性收入之和大致相當時,民營企業(yè)的員工才會有基本的公平感。再考慮到民營企業(yè)較低的穩(wěn)定性和較大的工作壓力,員工自然不滿足于“大致相當”的薪酬。但另一方面,由于勞動力市場供大于求的大背景下,企業(yè)反而降低薪酬支付或只將高薪投放于個別崗位上,這必然使希望提高待遇的員工產生強烈的不滿意,甚

48、至有%的員工將“最不滿意”票投給了薪酬(待遇) ,居23個最不滿意答案的第二位。薪酬與能力聯(lián)系不緊密、薪酬水平偏低,使員工對內、對外都感到不公平,必然影響工作的積極性。表1 員工對薪酬、晉升制度及培訓的滿意度評價薪 酬 晉 升 制 度 培 訓內容 得分 內容 得分 內容 得分 薪酬與員工能力相聯(lián)系 2.85 公司晉升制度科學合理 2.92 公司為自己提供足夠的學習培訓機會 2.94公司福利待遇好 2.87 公司提供了足夠個人發(fā)展機會 2.97 員工對培訓的建議能夠反饋到負責部門 公司培訓前征求員工意見 2.99 注： 采用5分制， 很滿意 5分 較滿意4分 一般滿意3分 較不滿意2分 很不滿意

49、1分企業(yè)的家長式集權管理模式成為合理利用人才的最大障礙,表現(xiàn)在制度上就是晉升制度的缺失或不規(guī)范。企業(yè)沒有規(guī)范的晉升制度,何時晉升、晉升誰,都由老板說了算,感情用事、任人唯親現(xiàn)象較為明顯。因此,大多數員工不認同企業(yè)的晉升制度(見表1),對企業(yè)的晉升制度滿意度很低。晉升的隨意性給員工帶來了極大的不確定性和錯誤引導。員工看不到通過自己的工作努力所能得到的晉升回報,直接挫傷了部分員工的工作熱情,使他們感到抱負得不到施展、發(fā)展前途暗淡,在其工作積極性降低的同時,對企業(yè)的信心也隨之減弱,當這種滿意度下降到極限時,最終導致員工流失。調查發(fā)現(xiàn),由于員工培訓體系未能建立,致使員工培訓的激勵作用不能完全發(fā)揮。企業(yè)

50、培訓中的問題主要表現(xiàn)在:(1) 企業(yè)提供的培訓不能滿足員工培訓需要。在進行培訓之前很少會征求員工意見(見表1) 。培訓要么是無計劃的,要么憑主管人員或老板主觀感覺制定計劃,由于培訓沒有與崗位、工作績效、員工個人發(fā)展相聯(lián)系,導致培訓的針對性和目的性較弱,低層次上的重復降低受訓者的積極性,而人才和管理人員所需的較高層次的培訓需要卻不能滿足。(2) 缺乏培訓效果的評估意識,或是將效果評估簡化為對員工學習效果的檢查,而忽視員工對培訓內容、方式等的意見反饋,不能對培訓內容、方式、手段進行及時調整,造成培訓始終在原地踏步,沒有實質性改進。（三）企業(yè)員工需要分析這個調查對員工的11項需要進行了調查,根據馬斯

51、洛的需要層次理論,將調查結果歸入生理需要、安全需要、愛與歸屬需要、自尊需要和自我實現(xiàn)需要五個層次。統(tǒng)計分析發(fā)現(xiàn)(見表2) ,企業(yè)員工需要由強至弱依次為自我實現(xiàn)需要、生理需要、安全需要、自尊需要、愛與歸屬需要,民營企業(yè)員工需要呈現(xiàn)出了以自我實現(xiàn)需要為主導及生理需要不可缺少的特點。表2 員工的需要比較 需要層次 調查項 單項百分比（%） 合計百分比（%） 安全 工作環(huán)境 11.1 16.7 個人發(fā)展 25企業(yè)員工自我實現(xiàn)需要十分強烈的特點從離職原因的調查中可以得到體現(xiàn), “看不到發(fā)展前途”占離職原因的42.5%,“自己的能力得不到發(fā)揮”占離職原因的28.75%,兩項相加,71.25%的離職原因歸于

52、員工自我實現(xiàn)需要得不到滿足。而由于“經濟待遇不高”離職的只占23.75%。同樣,51.5%的員工離職的目的是“找到自己更能發(fā)揮能力的環(huán)境”。充分表現(xiàn)出員工強烈的自我實現(xiàn)需要和發(fā)展需要。員工自我實現(xiàn)需要十分強烈的主要原因有兩個方面:一是多數員工的經濟待遇能夠保證基本生活,在基本需要得到滿足以后,發(fā)展性需要便上升為優(yōu)勢需要；二是在現(xiàn)實社會中,個人有了發(fā)展、能力得到了發(fā)揮往往又伴隨著經濟待遇的提高,在自我價值得到實現(xiàn)的同時可以進一步滿足生理需要。因此,員工更多的追求能帶來多種效應的高層次需要的滿足,而降低單純的生理需要。由此,在激勵員工時必須盡量滿足員工發(fā)展的需要, 但又不能將發(fā)展需要與生理需要完全

53、割裂,而應注重兩者的有機結合,以增強激勵效果。（四）完善企業(yè)員工激勵的對策（1）建立有效的個人晉升機制,實施技術和行政職務分流的“雙軌制”目前,企業(yè)員工的晉升一般是指行政職級上的提高。大多數民營企業(yè)的員工要較穩(wěn)定地提高工資待遇的惟一途徑就是“升官”。但一個企業(yè)的管理崗位畢竟有限,不可能完全滿足所有員工的晉升需要,這就使一些員工因長期不能提高待遇而流失。因此,應將行政職級與技能職級劃分開,實行雙軌晉升,讓更多的員工通過自身努力提高技術能力而獲得需要的滿足,如在行政職級的晉升過程中實行內部公開競爭上崗制度,在技能職級的晉升過程中建立技能考核制度,設立可量化的指標。只有這樣,才能從根本上改變老板“拍

54、腦袋”決策的現(xiàn)象,增加員工對發(fā)展的希望值,真正發(fā)揮晉升對員工的激勵作用。（2）鼓勵員工參與管理,健全參與機制員工在參與管理的過程中可以展現(xiàn)自己的才華,獲得成就感,并主動地將個人目標與公司目標相統(tǒng)一,有利于員工和企業(yè)同步發(fā)展。因此,企業(yè)經營者必須從思想上認識到員工參與管理的必要性,真正重視員工參與,然后將此制度加以固定和規(guī)范,即提供足夠的參與渠道,保障激勵制度切實發(fā)揮員工參與的激勵作用。（3）完善員工培訓體系,建立培訓和效果評估制度。只有適合員工需要的培訓才是有價值的,而只有建立完善的員工培訓體系才能使培訓適合需要。因此,必須彌補民營企業(yè)在員工培訓上的調查和評估缺陷。一可以從組織、工作、個人三個

55、層面對培訓需求進行調查和分析,合理編制培訓計劃;二要注重培訓效果的評估與反饋,對培訓的“反應、學習效果、行為、結果”進行綜合評估,同時總結受訓者反饋的建議。,發(fā)揮薪酬的保健與激勵作用目前,民營企業(yè)工資、獎金、福利對員工的激勵作用仍然很大。因此,企業(yè)領導在正確引導員工通過努力工作滿足薪酬需要的同時,應充分重視薪酬制度的科學性。一是完善各項福利制度,對特殊崗位、工種給予特殊補貼;二是將薪酬與績效掛鉤,通過增加相對公平感來激勵員工的積極性。一項研究表明,當薪酬低于臨界值(市場平均水平) 時,員工就不存在工作積極性。因此,企業(yè)應根據自身的盈利情況和行業(yè)狀況,不斷調整待遇標準。同時應每年制定工資預算(包括增加工資的總額和人數比例) ,根據企業(yè)發(fā)展及時調整福利待遇,讓員工真切感受到個人努力、企業(yè)發(fā)展與個人利益的關系。民營企業(yè)在實際運作中往往比較強調物質激勵,無論是慰問還是對工作業(yè)績的表揚均以現(xiàn)金方式表達。雖然物質激勵不可或缺,但單純的物質激勵并不等于激勵的全部,正如高薪不能留住人才一樣,畢竟人具有社會屬性,精神上的激勵同樣為員工所重視。調查發(fā)現(xiàn),民營企業(yè)員工有著較強的自尊需要,希望得到上級的認同,獲得相應的尊重。這自然要求企業(yè)要注重對員工的精神激勵。當調查中問到“你認為最重要的獎勵是什么”時,32%的被調查者選擇了“精神”,26%的被調查者選擇了“物質”,其余選擇了二者的結合