kjch8組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)課件

1、第八章第八章組織的含義組織的含義問題導(dǎo)引問題導(dǎo)引組織的構(gòu)成要素組織的構(gòu)成要素 組織設(shè)計的原則組織設(shè)計的原則 組織設(shè)計程序組織設(shè)計程序按職能和業(yè)務(wù)劃分橫向部門按職能和業(yè)務(wù)劃分橫向部門的組織系統(tǒng)的組織系統(tǒng) 廣告銷售行銷副總經(jīng)理工業(yè)工程生產(chǎn)制造生產(chǎn)控制質(zhì)量控制生產(chǎn)采購生產(chǎn)副總經(jīng)理會計財務(wù)財務(wù)副總經(jīng)理總經(jīng)理按過程部門化劃分橫向系統(tǒng)按過程部門化劃分橫向系統(tǒng)的組織系統(tǒng)的組織系統(tǒng) 人事采購鑄造鍛壓機(jī)加工裝配生產(chǎn)財務(wù)行銷總經(jīng)理產(chǎn)品部門化組織系統(tǒng)產(chǎn)品部門化組織系統(tǒng) 總經(jīng)理財務(wù)市場營銷人事R&D產(chǎn)品B產(chǎn)品A產(chǎn)品C產(chǎn)品D生產(chǎn)工程會計 銷售生產(chǎn)工程會計銷售混合部門化組織系統(tǒng)混合部門化組織系統(tǒng) 總經(jīng)理財務(wù)市場營

2、銷人事R&D產(chǎn)品B產(chǎn)品A顧客D顧客E顧客F區(qū)域G區(qū)域H區(qū)域I生產(chǎn)銷售財務(wù)管理幅度管理幅度協(xié)調(diào)：聯(lián)系針模型協(xié)調(diào)：聯(lián)系針模型 垂直水平垂直及水平協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)直線職能制組織直線職能制組織廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任職能組職能組直線與參謀的職權(quán)關(guān)系直線與參謀的職權(quán)關(guān)系 廠長廠長助理生產(chǎn)副廠長生產(chǎn)科質(zhì)管科車間主任計劃員核算員班組長工人事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財務(wù)處人事處計劃處供應(yīng)處設(shè)備處研究開發(fā)部電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科財務(wù)科電瓶廠電木廠銷售科干電池廠手電筒廠工業(yè)用電池廠生產(chǎn)計劃科微型電池廠微型電池研究室汽車用電池事業(yè)部經(jīng)

3、理銷售服務(wù)部通用汽車公司事業(yè)部制組織結(jié)通用汽車公司事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)簡圖構(gòu)簡圖 總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁電器零件部機(jī)械零件部轎車和貨車部車身裝配部出口汽車部凱迪拉克分部BUCK分部奧克蘭分部歐滋莫比爾分部通用貨車分部雪佛蘭分部頭頓工程實(shí)驗(yàn)室布朗-利普查平部羅吉斯特鋼產(chǎn)品部海厄德軸承部矩陣式組織矩陣式組織廠長職能部門（1）職能部門（2）職能部門（3）職能部門（4）甲產(chǎn)品（項(xiàng)目）辦公室乙產(chǎn)品（項(xiàng)目）辦公室丙產(chǎn)品（項(xiàng)目）辦公室西南航空公司活動體系西南航空公司活動體系有限的有限的乘客服務(wù)乘客服務(wù)中等城市或中等城市或中等機(jī)場間中等機(jī)場間的短途飛行的短途飛行低廉的票價低廉的票價

4、高水平的高水平的飛機(jī)利用飛機(jī)利用精練高效的精練高效的地服及人員地服及人員頻繁可靠頻繁可靠的起降的起降無餐飲無訂座服務(wù)無行李運(yùn)輸與其它航班無聯(lián)系旅行代理的有限使用自動檢票機(jī)15分鐘的通道逗留標(biāo)準(zhǔn)的737航班雇員高額補(bǔ)償高水平的雇員股票所有權(quán)彈性的工會契約西南航空低利航線戰(zhàn)略主題活動應(yīng)變需求!機(jī)會!威脅!危機(jī)!快速反應(yīng)彈性整合活性化CPC網(wǎng)絡(luò)組織運(yùn)作概念網(wǎng)絡(luò)組織運(yùn)作概念快速變動多樣化的市場需求快速變動多樣化的市場需求商務(wù)單元商務(wù)單元( 網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò))核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品( 知識知識Web站點(diǎn)站點(diǎn) )高素質(zhì)、高熱忱的人力資源的注入與維持高素質(zhì)、高熱忱的人力資源的注入與維持人力資本人力資本我們的運(yùn)作系統(tǒng)我們的

5、運(yùn)作系統(tǒng)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程公司整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程主要負(fù)責(zé)部主要負(fù)責(zé)部門：戰(zhàn)略發(fā)展部門：戰(zhàn)略發(fā)展部董事會董事會總經(jīng)理總經(jīng)理/ /管理委員會管理委員會戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)展部發(fā)展部財務(wù)中心財務(wù)中心投資投資管理部管理部依據(jù)依據(jù)提出提出整理整理分析分析初審核初審核修改修改分析、制定戰(zhàn)略發(fā)展框架戰(zhàn)略匯總，形成整體發(fā)展戰(zhàn)略草案討論、審議討論、審議決策決策實(shí)施實(shí)施監(jiān)督監(jiān)督下屬各業(yè)務(wù)下屬各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位經(jīng)營單位提出公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)討論、審議提供財務(wù)信息提供投資項(xiàng)目信息提供企業(yè)內(nèi)外部信息分解戰(zhàn)略目標(biāo)至主要職能部門及下屬公司提出業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略提出業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略討論、審核修改功能戰(zhàn)略修改業(yè)務(wù)戰(zhàn)略下發(fā)實(shí)施，公司內(nèi)部溝通下達(dá)

6、提交通過提交意見反饋并修改通過反饋，修改提交提交未通過內(nèi)外部環(huán)境分析公司整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流公司整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程程流程說明（流程說明（1）目標(biāo)：目標(biāo)：本程序的制定為公司持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展奠定基礎(chǔ) 范圍：范圍：本程序適用于股份公司長期、中期經(jīng)營規(guī)劃的制定及調(diào)整TCL集團(tuán)長期經(jīng)營規(guī)劃的制定需將本程序中的時間相應(yīng)提前以便集團(tuán)與股份公司長期經(jīng)營規(guī)劃的銜接，相關(guān)職能由集團(tuán)公司的歸口部門完成即可本程序與股份公司的年度經(jīng)營計劃銜接公司整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流公司整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程程流程說明（流程說明（2）職責(zé)：職責(zé)：董事會提出公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)討論、審議和審批公司規(guī)劃總經(jīng)理/管理委員會提出公司長期計劃的目標(biāo)方針

7、對戰(zhàn)略規(guī)劃的初審核參與討論、審議和審批戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展部負(fù)責(zé)外部環(huán)境分析負(fù)責(zé)內(nèi)部要素分析制定長期計劃的目標(biāo)方針制定公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃將長期規(guī)劃分解為分年度的經(jīng)營計劃有關(guān)職能部門技術(shù)中心、財務(wù)中心、總經(jīng)辦、投資管理部及下屬各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位等部門要準(zhǔn)確、及時地提供戰(zhàn)略發(fā)展部所需信息公司整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流公司整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程程流程說明（流程說明（3）說明：說明：環(huán)境與要素分析戰(zhàn)略發(fā)展部對公司所處的外部環(huán)境的影響因素如產(chǎn)業(yè)、原材料、人力資源、財務(wù)資源、市場、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政府、社會文化和國際等進(jìn)行綜合分析，同時對競爭對手的競爭戰(zhàn)略、策略進(jìn)行分析戰(zhàn)略發(fā)展部對公司內(nèi)部的技術(shù)、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人力、供應(yīng)、公

8、司文化等要素進(jìn)行綜合分析，財務(wù)中心、投資管理部和各業(yè)務(wù)單位提供戰(zhàn)略發(fā)展部相應(yīng)所需的信息定量與定性分析相結(jié)合根據(jù)公司自身的優(yōu)勢和劣勢分析出外部環(huán)境可能給公司帶來的威脅及公司可能的發(fā)展機(jī)會長期計劃的目標(biāo)方針與戰(zhàn)略發(fā)展框架戰(zhàn)略發(fā)展部在公司外部環(huán)境和內(nèi)部要素分析的基礎(chǔ)之上，結(jié)合董事會和總經(jīng)理集團(tuán)立委員會提出的公司長期計劃的方針和目標(biāo)確定公司的產(chǎn)品發(fā)展方向、技術(shù)發(fā)展方向等確定公司的經(jīng)營貢獻(xiàn)的目標(biāo)（如利潤率、利稅率、勞動生產(chǎn)率、銷售收入、產(chǎn)品質(zhì)量、成本等指標(biāo)），技術(shù)開發(fā)與進(jìn)步的目標(biāo)，員工生活福利目標(biāo)等定量指標(biāo)將長期計劃的目標(biāo)方針提交總經(jīng)理，總經(jīng)理組織領(lǐng)導(dǎo)班子及有關(guān)專家討論并最終確定長期計劃的目標(biāo)方針完成長

9、期計劃的方針目標(biāo)的審批公司整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程公司整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程流程說明（流程說明（4）說明：說明：戰(zhàn)略規(guī)劃的制定在長期方針目標(biāo)的框架下，戰(zhàn)略發(fā)展部制定戰(zhàn)略規(guī)劃并將目標(biāo)分解只各職能部門和業(yè)務(wù)經(jīng)營單位各職能部門和業(yè)務(wù)經(jīng)營單位根據(jù)分解到的戰(zhàn)略目標(biāo)制定相應(yīng)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，提請戰(zhàn)略發(fā)展部和總經(jīng)理、管理委員會討論戰(zhàn)略發(fā)展部和管理委員會對未能通過的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，將討論意見返給各單位，有個單位修改后再行提交討論，直至通過戰(zhàn)略發(fā)展部匯總審核并與各部門溝通及綜合平衡，形成整體發(fā)展戰(zhàn)略報董事會審批戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的審批、實(shí)施董事長及時召開董事會對戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行討論、審議，并及時將意見反饋并修改戰(zhàn)略發(fā)展部及時蔣

10、董事會討論審議通過的戰(zhàn)略規(guī)劃下發(fā)各單位，在公司內(nèi)部進(jìn)行溝通交流，使公司各層及時全面的了解公司整體規(guī)劃總經(jīng)理和管理委員會有責(zé)任使公司各單位了解公司規(guī)劃，必要時對規(guī)劃應(yīng)做出相應(yīng)的解釋組織機(jī)構(gòu)與功能之間的匹配組織機(jī)構(gòu)與功能之間的匹配部門職能財務(wù)部信息發(fā)展部 企業(yè)管理部人力資源部 總經(jīng)理辦公室 黨群辦公室二級子公司企業(yè)文化(企業(yè)價值, 文化貫穿 )*#品牌*#經(jīng)營協(xié)同* 市場協(xié)同*#* 生產(chǎn)協(xié)同*#* 技術(shù)設(shè)備協(xié)同管理*#* 競爭策略協(xié)同管理*#制定人力資源發(fā)展規(guī)劃*薪酬福利制度政策*人員招聘計劃與政策*人員培訓(xùn)計劃制定與監(jiān)督*部門主管與二級領(lǐng)導(dǎo)班子任免考核管理#*人力資源數(shù)據(jù)庫建立與管理*出國人員人

11、事管理*黨務(wù)工作日常管理*職工思想教育*紀(jì)檢監(jiān)察*共青團(tuán)工作*工會職代會職能*組織會議*管理辦公用車輛*公司決策文件下達(dá)監(jiān)督,文件管理*處理外部非業(yè)務(wù)性事務(wù)*企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)溝通#*#注: * 主 要承擔(dān)者 # 輔助承擔(dān)者 相關(guān)者總部各部門職能界定（舉例）總部各部門職能界定（舉例）財 務(wù) 部職 能 大 類職 能 子 項(xiàng)職 能 子 項(xiàng) 界 定二 級 公 司 相 應(yīng) 職 能 界 定(1) 一 、 二 級 公 司財 務(wù) 制 度 制 定 與 監(jiān)督根 據(jù) 會 計 準(zhǔn) 則 制 定 相 應(yīng) 的財 務(wù) 制 度執(zhí) 行 公 司 財 務(wù) 部 制 定 的 財務(wù) 制 度(2) 一 級 機(jī) 關(guān) 會 計核 算公 司 總 部 的

12、 日 常 帳 務(wù) 處 理 ,報 表 生 成 和 分 析會 計 職 能(3) 二 級 公 司 財 務(wù)信 息 匯 總 及 報 表 分析定 期 進(jìn) 行 各 二 級 公 司 報 表分 析 ； 合 并 匯 總 報 表二 級 公 司 日 常 帳 務(wù) 處 理 及報 表 生 成 ； 定 期 向 上 級 公司 財 務(wù) 部 報 表(1) 現(xiàn) 金 流 管 理建 立 “ 錢 、 帳 、 權(quán) ” 分 管制 度 , 嚴(yán) 格 執(zhí) 行 國 家 現(xiàn) 金 管理 制 度 和 核 算 制 度 ； 日 常經(jīng) 營 和 特 定 項(xiàng) 目 經(jīng) 營 的 現(xiàn)金 流 計 劃 、 現(xiàn) 金 流 分 析 和現(xiàn) 金 流 融 通提 供 相 應(yīng) 的 財 務(wù) 信 息 ； 按計 劃 使 用 現(xiàn) 金 ； 特 殊 情 況下 現(xiàn) 金 的 申 請 、 使 用(2)內(nèi) 外 部 籌 資籌 資 計 劃 ； 內(nèi) 部 資 金 融 通與 資 金 保 障 ； 外 部 籌 資提 供 相 應(yīng) 的 財 務(wù) 信 息 ； 按計 劃 使 用 資 金 ； 特 殊 情 況下 資 金 的 申 請 、 使 用(3) 重 大 投 資 決 策的 財 務(wù) 分 析利 用 各 種 投 資 決 策 準(zhǔn) 則 ，對 重 大 投 資 決 策