總公司對分公司管理的主要模式與財務控制

1、總公司對分公司管理的主要模式與財務控制一、前言財務管理是確保企業(yè)經(jīng)濟運行的重要前提，而財務控制則是確保財務信息真實，制定 財務發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃的重要保證。具體的說，財務控制是一個比較規(guī)范、難度高的綜合性 管理工作。因此。財務控制工作的管理優(yōu)劣、效果好壞都將影響企業(yè)的經(jīng)濟運營狀況。財 務控制盡管隸屬財務范疇，但他的目的不在于直接獲取更高的經(jīng)濟效益，而是起到積極的 防范作用，保證企業(yè)財務合法合規(guī)合理發(fā)展，消除在企業(yè)財務發(fā)展中的隱患，規(guī)范財務運 營，以此來提升企業(yè)發(fā)展的經(jīng)濟效益。二、財務控制定義財務控制是指對企業(yè)的資金投入及收益過程和結果進行衡量與校正，目的是確保企業(yè) 目標以及為達到此目標所制定的財務

2、計劃得以實現(xiàn)?，F(xiàn)代財務理論認為企業(yè)理財?shù)哪繕艘?及它所反映的企業(yè)目標是股東財富最大化（在一定條件下也就是企業(yè)價值最大化）。財務 控制總體目標是在確保法律法規(guī)和規(guī)章制度貫徹執(zhí)行的基礎上，優(yōu)化企業(yè)整體資源綜合配 置效益，厘定資本保值和增值的委托責任目標與其他各項績效考核標準來制定財務控制目 標，是企業(yè)理財活動的關鍵環(huán)節(jié)，也是確保實現(xiàn)理財目標的根本保證，所以財務控制將服 務于企業(yè)的理財目標。從目前財務控制發(fā)展上看，財務控制不僅屬于財務管理部門和企業(yè)的管理層的管理責 任，更重要屬于出資人對企業(yè)財務進行的綜合的、全面的管理。事實上，隨著現(xiàn)代化進程 的加快，現(xiàn)代企業(yè)財務控制體系的建立早已被提到發(fā)展的日程上

3、來，總公司對分公司實施 財務控制，不僅僅有利于完善公司法人結構治理，也有利于促進公司內(nèi)部管理制度的完善, 一舉兩得。三、財務控制的目標方向無論是財務管理還是財務控制，其目的都在于為公司經(jīng)濟發(fā)展做出貢獻，圍繞企業(yè)價 值最大化這個中心點，最終達成公司制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。總公司對分公司實施財務 控制，在于二者之間存在地域、規(guī)模上的差距，但分公司又附屬于總公司，分公司沒有獨 立的法人資格，其風險由總公司承擔，特別是有的分公司成立時間較短，存在著財務制度 不健全，財務管理混亂，費用控制不嚴格，分公司經(jīng)理一言堂亂作為等現(xiàn)狀，一旦分公司 因財務管理失真或存在較大問題，就會對總公司的財務管理造成嚴重影響，

4、同時也會影響 總公司的未來戰(zhàn)略規(guī)劃和資金量。因此，對分公司財務的控制勢在必行。從我國目前企業(yè) 長遠的發(fā)展角度來看，總公司的主要經(jīng)濟增長點不僅僅在本公司內(nèi)部，更多時候分公司的 營利狀況為公司整體經(jīng)濟效益達成做出了重要貢獻，促進總公司規(guī)模、資本的擴大。因此, 從促進總公司企業(yè)發(fā)展的角度看，分公司未來將會作為公司整體的新的利潤增長點。綜上 所述，總公司對分公司進行財務控制都對公司今后發(fā)展具有重要作用。四、總公司對分公司管理主要模式（一）一種模式總公司把分公司作為二級核算單位來管理（集權式管理）在管理上，分公司的所有人員由總公司派遣，也就是分公司的人、財、物進行統(tǒng)一管 理，執(zhí)行總公司的各項規(guī)定、章程、

5、制度。既分公司的融資決策權、投資決策權、資金管 理權、資產(chǎn)處置權和收益分配權等由總公司決定。這種集權管理方式優(yōu)點是財務管理效率較高，通過安排統(tǒng)一的財務政策，能夠較好地 控制分公司的財務行為，降低公司財務風險和經(jīng)營風險；有利于整合資源、集團作戰(zhàn)、重 權出擊，實現(xiàn)資源共享，調動內(nèi)部財務資源，促進財務資源的合理配置，降低資金成本； 但缺點是剝奪了分公司的自主權，不利于調動分公司員工的積極性，特別是分公司經(jīng)理的 積極性，抑制了子公司的靈活性和創(chuàng)造性，不利于公司的市場拓展。其次，總公司遠離基層經(jīng)營現(xiàn)場，可能會導致因信息掌握不完整而造成決策低效率甚 至失誤。（二）第二種模式是把分公司作為一個獨立的核算主體

6、來管理（分權管理模式）既分公司獨立核算，自負盈虧。其人、財、物由分公司自主決定，除交給總公司要求 的經(jīng)營承包費外，分公司的融資決策權、投資決策權、資金管理權、資產(chǎn)處置權和收益分 配權由分公司本身自行決定，其優(yōu)點是因地制宜，措施切合實際；便于發(fā)揮分公司人員的 工作積極性，克服權力過分集中的弊端。缺點是總公司是法人主體，由于未參與分公司的 經(jīng)營活動，加上離總公司距離較遠，無法及時了解真實情況，更談不上遇上問題及時處理， 其財務風險和經(jīng)營風險不可控。另各分公司各自為陣，大局意識淡薄，只顧自己的小集體， 總公司的整體利益容易忽視，影響了總公司的戰(zhàn)略發(fā)展。（三）第三種模式是分公司的管理綜合了集權與分權管

7、理（集分并舉模式）也就是說，分公司雖隸屬總公司，但依舊是一個經(jīng)濟主體，應當保有自己的資金。具 體作法：分公司的財務人員由總公司派遣；分公司管理者由總公司下放一定的權限（對外 市場開拓權、部分資金管理權、人事管理權，其中財務人員由總公司和分公司管理者共同 管理、共同考核），分公司管理者在授權范圍內(nèi)享有對分公司的管理權，但應當保持對總 公司負責原則，接受總公司的管理。在職責上，總公司是公司戰(zhàn)略規(guī)劃、部署、資金投入的主體，分公司應當在總公司指 定的戰(zhàn)略下提升自己的生產(chǎn)經(jīng)營活動。另外，決策上，總公司的職責不僅僅包括了微觀的 企業(yè)決定，在宏觀戰(zhàn)略上也保有決定權，相比之下，分公司更傾向于實際操作。本人認為

8、，第三種管理方式更為科學和有效。既考慮了分公司的局部利益，又不影響 總公司的整體戰(zhàn)略步署。五、總公司實施財務控制的重要手段實施財務控制應著重運用以下手段：（一）分公司財務管理上實行委派制會計委派制一是可以防止會計信息失真，維護所有者的利益，二是有效地擺脫了會計 人員與單位之間的依附關系，使會計人員的工作相對獨立，有效防制亂開支、超出授權范 圍行為的發(fā)生。具體作法是分公司所有財務人員由總公司委派，不受分公司經(jīng)理管理，與 分公司經(jīng)理分別向總公司匯報，互相制約。（二）實行預算管理體系預算是財務控制中的一個關鍵環(huán)節(jié)，通過預算可以使管理者明確企業(yè)內(nèi)部的資本運行 狀況和未來資金投入比例。具體作法就是將企業(yè)

9、預算經(jīng)營目標的主要指標分解并切實的安 排到每個分公司，并對各個分公司的完成狀況進行評價監(jiān)督。（三）實行收支兩條線管理作到事前控制，避免坐支舞弊現(xiàn)象。具體作法是設置收款專戶和費用專戶，收回的貨 款和工程款必須通過收款專戶，分公司發(fā)生的開支一律通過費用專戶，不得互相串用。（四）加大對分公司財務管理的審計審計對于規(guī)范財務管理，提高資金使用效益，挖掘潛力、堵塞漏洞、具有十分重要的 作用。從而防范分公司的風險，相應也規(guī)避總公司的風險。具體作法每年定期與不定期到 分公司進行財務審計。（五）建立獎罰并重管理機制為達到企業(yè)經(jīng)濟效益最大化的目標，強有力的獎罰管理機制必不可少。通過獎罰機制 的實施，可以使公司員工

10、的個人追求與公司業(yè)績目標有機結合，特別是對促使分公司管理 者和財務人員依法守規(guī)履職，拓展市場，創(chuàng)造新的利潤增長點，并自覺為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目 標而努力工作。建立獎罰管理機制如果單純依靠傳統(tǒng)管理制度是不合理的，目前針對獎罰 機制最為有效的方法，就是建立績效考核體系，通過各項目標達成所記錄的分數(shù)，對比出 分公司相關人員的具體工作情況，便于總公司管理層進行獎勵或懲罰。同時，為完善發(fā)展需要，諸如個人職業(yè)規(guī)劃、上升空間、工資、福利等都應計入到分公司管理者績效考核制 度之中。六、結束語實踐證明，企業(yè)在財務控制能力上的提升，對企業(yè)未來發(fā)展具有重要意義。但是，在 制定財務控制管理制度時，一定要積極同企業(yè)實際情況進行有機結合，在此基礎上不斷完 善。總公司和分公司之間一定要密切聯(lián)系，加強總公司對分公司的財務調控