精品資料（2021-2022年收藏）職業(yè)經理人培訓好目標的特征

1、第16講 好目標的特征 【本講重點】 為什么沒有好目標好目標的特征 為什么沒有好目標 沒有制定好目標，一般有以下幾個原因： 目的和目標的混淆所謂目的是組織各種行動最終要達到的宏觀上的結果。為了實現組織確立的目的，需要制定一系列的目標。例如：我們今年要增收節(jié)支。所謂目標是為了達到目的所采取的步驟。目標常常附有數字和日期，這些數字和日期是對某一具體目的具體說明。目標是同目的聯系在一起的，不是孤立存在的，脫離了目的，目標就沒有什么意義了。例如：2001年行政費用比去年下降15%。 【事例】對于邢經理的行政部門來說，根據公司總體“增收節(jié)支”的目的，確定

2、行政部門的本年工作目標是：2001年度行政費用比去年下降15%。為了達到“增收節(jié)支”的目的，需要明確規(guī)定行政部門工作的目標。工作目標不僅指明了努力的方向，更為重要的是使員工有一個可以依此行動、檢驗和修正的尺度，這就是工作目標?！霸鍪展?jié)支”這樣的部門目的顯得過于籠統，缺乏具體的內容加以支持，“到底行政開支要縮減到多少，以什么來衡量”，這些具體的、指導員工進行實際工作的問題都沒有得到回答。那么員工們又如何來進行工作呢？相反，我們用：在上一年度的基礎上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支15%。就可以使員工對要完成的工作有一個明確的認識，知道怎樣才算是工作效率的提高、支出的縮減。&#

3、160;定量目標和定性目標的問題 1.定量目標定量目標是可以用數字明確下來的目標。例如，明年全年要在整個區(qū)域內達到產品400萬元的凈銷售額及23萬套的銷售量，在下半年內增加整個區(qū)域的銷售額15%； 在上一年度的基礎上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支20%。 定量目標 銷售額的增長 費用降低 市場份額的增長 人員增長 新增代理為 家 產品合格率達到  2.定性目標定性目標一般是用敘述性語句描述的目標，不用數字說明。例如，年內消除銷售區(qū)域內的“竄貨”問題；年內制定出公司各部門行政費用的支出標準。 定性目標 年內制定新的報銷制度（財務） 年

4、內建立新的考核制度（人力資源） 年內公司管理規(guī)范化（總經理辦公室） 年內改善文檔管理的狀況（行政部） 3.對于定性和定量目標存在兩種錯誤觀點（1）認為有的目標只能定性，無法定量，所以難以衡量。事實上，不能量化不等于不能衡量。定性目標完全是可以像定量目標那樣進行衡量。特別是工作的標準以及如何考核的問題。行政部門的經理在下屬制定工作目標時，可以不提或少提要完成工作的數量，但必須提出定性化的工作標準。定性化的工作標準同樣會起到指導下屬工作方向、激發(fā)下屬工作積極性、創(chuàng)造性的目的。 【事例】人力資源部經理的目標是：2001年6月以前制定出公司新的考核制度。那么如何進行衡量呢？之所以我

5、們平時認為定性目標無法衡量，就是因為事先沒有確定衡量目標的標準。如果我們事先沒有確定衡量目標的標準，就會出現：六月份時，當人力資源部經理拿著自己擬定的公司新的考核制度向人事副總匯報時，人事副總可能會說：“你怎么做成這樣了？這可與我們的設想差距太大了，重做！”人力資源部經理一聽完了，白做了！在此例中，正確的解決方式是：在制定一個目標時，同時制定出針對該目標的工作標準：分類考核原則。改變過去籠統考核的情況，針對不同的部門、不同的職位采取不同的考核辦法。目標管理原則。改變過去公司制定統一考核表和考核要素的現象，公司不再制定統一的考核項目、考核要素和權重，由每一位員工的直屬上司負責為其制定工作目標和標

6、準?？己说慕Y果在于要改變過去“矮子里面挑將軍”的現象，用考核結果和事先設定的目標進行比較，并進行獎懲，而不是人和人比。通過制定以上三條考核目標的標準，這個目標雖然是定性的，但完全是可以衡量的。 （2）定性目標無法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些職位是不需要訂目標的。如，公司前臺每天接聽多少電話，部門秘書每天處理多少文件等等。這些職位既不需要定量目標，又不需要定性目標。但是，這些工作不是不要目標，而是根據工作規(guī)范或是崗位職責規(guī)范或者相關的管理制度進行工作。 【事例】公司前臺接待員的工作職責是：第一，接轉電話。第二，來客接待。第三，信件的收發(fā)。第四，接收傳真。第五，

7、復印。這些工作職責分別有相應的工作規(guī)范加以限定。關于“接轉電話”一項，公司制定的工作規(guī)范是：第一，迅速（電話振鈴不超過三次）。第二，聲音親切、清晰（“您好，這里是公司”）。第三，周到（在分機電話人員不在座位時，準確紀錄來電人員姓名、電話，以便回復）。 多重目標的問題在很多情況下目標并非都是單一的，尤其是在目前的經濟狀況下，很多公司都處于創(chuàng)業(yè)、發(fā)展階段，管理并不是非常規(guī)范，不能確定某一職位專職負責某一方面某一項工作。同時由于資金不寬裕，一個人要承擔多方面的工作才能使組織靈活機動地跟隨外界出現的問題進行調整。 解決多重目標的原則是： 1.分清主目標和次目標分清主目標和次目標的方

8、法有兩種：一是根據上司的主目標進行分解確定；二是根據“高效益活動分析”加以確定。 2.目標不要過多目標不要過多，一般一到三個主目標即可。 提示中層經理人員需要幫助下屬找出多種目標中哪個目標是主要目標，對主目標應該多花精力；哪個目標是次要目標，對次目標可以少花些精力。同時，分析主次目標的相互關系，協調好各工作目標，盡量使下屬明確自己要做什么，應達到什么標準，如何進行自己的績效評估。 目標間的沖突在實際工作中，有時一個目標與另一個目標在短期內會發(fā)生沖突。下面來看一位銷售經理所面臨的問題： 目標一 與 目標二·增加對銷售代表的培訓次數，以便提高其業(yè)務

9、素質，增強生產力。·短期內增加推廣活動，以增加銷售業(yè)績。問題一：銷售代表在這段時間內不能參加推廣活動。目標三 與 目標四·推出一項新產品并迅速達到良好的銷售業(yè)績和市場占有率。·改善現有產品的銷售業(yè)績和市場占有率。問題二：推廣一項新產品意味著減少推廣原有產品的時間。目標五 與 目標六·減少銷售費用·增加兩名業(yè)績最好的銷售代表的工資，以作為激勵的措施。問題三：增加現有銷售人員的工資，勢必會增加銷售費用。 不可否認實際工作中，不同的目標之間發(fā)生矛盾的情況確實存在。那么，中層經理應如何對之進行協調呢？（1）一些情況下，需要在目標之間建立優(yōu)先次

10、序，選擇較為重要的目標，犧牲或者推遲較為次要的目標。例：對于問題一，我們可以認為加強對銷售代表的培訓是最為重要的，雖然這樣會減少他們進行推廣的時間，但是，相信培訓之后，他們生產力的提高會彌補短期內銷售業(yè)績減少帶來的損失。（2）有的情況下，需要我們發(fā)現和使用新的工作方法或技巧，以便減少時間及費用，提高工作效率，同時做好兩件事情。例：對于問題二，我們可以分析現有以及新產品預計的銷售情況，重新劃分銷售區(qū)域，讓業(yè)績較好的銷售代表推廣新產品，而讓其他的銷售代表繼續(xù)銷售舊產品。（3）在實際工作中，通常我們有一種傾向：更為關注當前問題，而忽視掉對于未來更為重要的問題。例：對于問題三，銷售部經理認為增加對優(yōu)秀

11、銷售代表的獎勵、提高他們的工資和獎金，可以激勵優(yōu)秀員工以及其他員工。但是，在短期內，這將造成銷售費用的增加。這種情況的改變，通常需要信念、紀律和上司的同意，雖然其中有許多困難，但這卻為未來更大的生產力打下了基礎。因此，作為中層經理必須了解不同目標之間可能出現的沖突： 提示· 評估沖突的重要性。· 分析如果不犧牲任何目標，沖突是否可以得到解決。· 如果必須在沖突目標中選擇其一，應該犧牲或拖延較不重要的目標。· 如果目標發(fā)生沖突時，應該向下屬解釋沖突的原因，如何解決以及這樣做的目的，有時還需要得到上司的幫助。 此外，不了解好目標的特征也是

12、造成沒有好目標的原因之一。有很多問題是由于不了解達到什么標準才算是一個好的目標引起的。 好目標的特征 與高層一致 1.目標系列根據公司的組織結構由上到下會形成一個目標系列：例：某公司營銷組織的目標系列是： 圖16-1 某公司營銷組織的目標系列圖 在以上目標中，下級的每一項工作目標都來自上一層工作目標的分解，下一層工作目標必須嚴格與上一層工作目標保持一致。 2.部門目標與高層目標的錯位在實際工作中，各層的目標往往發(fā)生錯位、脫節(jié)，造成的后果是公司的總體目標向下得不到準確的分解，到銷售代表這一級已經嚴重扭曲變形。為了使每一個層級的目標有意義

13、，各層級的目標必須與整體目標保持一致，否則會出現目標偏離、錯位的問題。 例：由于過去幾年利潤的下降，總經理認為應增加公司的短期利潤，所以，只接受利潤高的項目。公司近期總目標是：增加公司的短期利潤。例：營銷副總決定近期主推產品，而不是產品B，因為他認為產品A更具有挑戰(zhàn)性，市場份額更容易提高，一旦完成，可以樹立公司的形象，同時也在公司樹立了自己的威信。營銷副總的目標是：主推產品。例：雖然營銷副總計劃主推產品，但銷售總監(jiān)卻認為推廣產品有一定的難度，相比產品B既容易操作，又保證了利潤。銷售總監(jiān)傾向于項目B。所以，近期一直在督促產品B的銷售。例：區(qū)域經理則認為，產品C容易回款，獎金好拿，容易調

14、動銷售代表積極性。區(qū)域經理的目標是主推產品C。  最后的結果是大大偏離了公司的總目標。 3.部門目標必須與高層目標一致部門所制定的工作目標必須與企業(yè)、高層的目標保持一致，部門目標一定是服務于組織總的短期目標及長期目標。組織的成立是為了最大限度地減少各種交易成本、有效地利用組織的協同作用，各職能部門和行政部門作為整體中的有機組成部分，必須同組織整體的運作和發(fā)展相協調，部門在訂立目標時也只能服從于組織的總目的。如果沒有這樣的制約，就會出現以上案例中出現的情況。這是因為： （1） 部門所制定的目標是盲目的，部門不知道公司到底要向什么方向發(fā)展，為了制定目標而制定

15、目標，這實際上是在浪費部門經理和員工的時間和精力。（2）部門經理們?yōu)榱送怀鲎约翰块T在公司中的地位、形象以及自己的業(yè)績，在制定部門目標的過程中，考慮自己部門和自己的利益，盡量多的要求公司的資源。 在實際工作中，一個公司中的各銷售業(yè)務部門最容易出現以上問題：為了各自多得利潤、壓低成本和費用，互相爭客戶、互相拆臺，最后損失的既包括公司的利益，也包括其他部門、自己部門的利益，可能還有職業(yè)經理自身的利益可能忍受不了公司的互相傾軋，只好另謀出路。此外，不一致的目標也是對組織資源的浪費，部門都是各自為政，花費了人力、物力，最后還是得不到預期的目的。整個公司沒有好的盈利，作為組織機體中的一個部件的部

16、門及成員又如何能得到期望的收獲呢？ 因此，制定部門目標時，一定要與公司的發(fā)展目標保持一致，要做到這一點，就需要中層經理人員準確地把握公司目標，同時，注意與其它相關部門保持有效地接觸，協同一致，將整個公司看成一個共同前進的團隊團隊的精神不僅局限于部門之中有限的成員之間。 符合SMART原則 符合SMART原則的目標才是好目標。 1.SMART原則制定目標應該符合SMART原則。SMART是五個英文單詞的首寫字母構成：S明確具體的(Specific)目標必須是明確的、具體的。所謂具體就是與任職人的工作職責或部門的職能相對應；所謂準確就是目標的工作量、達成日期

17、、責任人、資源等都是一定的，可以明確的。M可衡量的(Measurable)如果目標無法衡量，就無法為下屬指明方向，也無法確定是否達到了目的。如果沒有一個衡量標準，具體的執(zhí)行者就會少做工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因為他們認為沒有具體的指標要求約束他們工作必須做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。這種問題可能出現在工作量化起來比較困難的行政部門，或者是技術部門中，上司不十分了解具體的業(yè)務，無法進行有效的工作控制，在最終的工作評估中，又會因此產生爭執(zhí)。A可接受的(Acceptable)目標必須是可接受的，即可以被目標執(zhí)行人所接受。這里所說的接受是指執(zhí)行人發(fā)自內心地愿意接受

18、這一目標，認同這一目標。如果制定的目標是上司一廂情愿，執(zhí)行人內心不認同，認為“反正你官大，壓下來了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不過完成完不成可沒把握，反正我認為目標太高，到時候完不成我也沒辦法，工資你愿意扣就扣吧?！盧現實可行的(Realistic)目標在現實條件下不可行。出現這種情況，常常是由于樂觀地估計了當前的形勢，一方面可能過高估計了達成目標所需要的各種條件，如技術條件、硬件設備、員工個人的工作能力等，制定了不恰當的工作目標，另一方面可能是錯誤地理解了更高層的公司目標，主觀認為現在給下屬的工作，下屬能夠完成，但從客觀的角度來看，目標無法實現。一個無法實現的目標，從最基本的

19、出發(fā)點就無法使目標管理進行下去。T有時間限制的(Timetable)如果沒有事先約定的時間限制，每個人就會對這項工作的完成時間各有各的理解，經理認為下屬應該早點完成，下屬卻認為時間有的是，不用著急。等到經理要下屬交東西的時候，下屬會很驚訝，造成一方面經理暴跳如雷，指責下屬工作不力，因此對下屬做出不好的工作評價；另一方面下屬覺得非常委屈和不滿，傷害了下屬的工作熱情，同時，下屬還會感到上司不公平。 2.根據SMART原則制定的目標形式根據SMART原則制定的目標符合下面的形式： 制定符合SMART原則的目標要干什么結果是什么條件是什么什么時間縮 短生產周期18%本年年底開 發(fā)一

20、種功能軟件包達到3.5級或更高級別2002年1月9日正式推出 在“要干什么”一欄中，還可以使用其他一些詞語來描述目標，它們是： 開 發(fā)設 計發(fā) 送修 正完 成訓 練制作出生產出銷 售編寫出檢驗出執(zhí) 行解 決提 高研 究達 到降 低維 持運 輸修 建 而應當盡量避免使用下面的一些詞語，它們是： 明 白知 道有效地成 為認識到實 現合理的精確地 3.根據SMART原則對工作目標所做的評價  表16-1 根據SMART原則對工作目標的評價 所制定的目標對目標進行的評價今年將行政費用降低20% 。  目標具體明確

21、、可進行衡量、有時間限制，至于可達成與否，視具體情況而定。但很多情況下，訂立的費用降低目標并未經過認真思考，只是心血來潮。今天是5月30日，6月3日是市場策劃書交與客戶的最后時間，策劃部人員必須到時提交報告。這里規(guī)定了很嚴格的時間限制，比較具體；由于達成的工作事先早已明確，這里只不過是提示準時提交市場策劃書。這是通知不是目標。小王，你這個月的目標就是要把公司的車輛管好。這個工作目標非常不明確、不具體，更缺乏明確的衡量標準，究竟小王把工作做到什么程度算完成任務？質檢員一定要定期檢查生產情況。 工作要求不具體，什么是定期，定期的標準是什么；沒有時間限制，工作完成以后，沒有衡量的具體指標。

22、為了適應公司互聯網業(yè)務的發(fā)展，人事部經理助理的目標是：6月10日之前，協助人事經理召開一次招聘會；面試應聘人員；制定出新部門的工作規(guī)范，并交公司行政會討論。目標清晰具體，有明確的時間限制和工作要求，從所述及的內容來看，應該是人事經理助理近期能夠實現的工作目標。行政性部門的工作目標一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。 在具體應用SMART原則的過程中，要充分考慮所研究問題的具體情況，制定出現實可行的工作目標，特別要注意區(qū)分一些概念?？赡苤T如行政部門的經理們會認為，只有銷售部門才能制定出完全符合這一原則的工作目標來，因為銷售部門的工作好壞本身就必須用量化的數字加以限定

23、和考核，所以制定的工作目標就具有可衡量性；可是，對于其他的部門，特別是行政部門的所有工作，用數字說明和限定起來并不是一件容易的事，而且也不太現實。應當明確，SMART原則中可衡量的目標并不等于必須將目標量化。  具有挑戰(zhàn)性 如何制定具有適當挑戰(zhàn)性的目標是企業(yè)中常見的問題。給下屬制定目標時，一般都會根據過去的經驗，確定一定的增長率。問題是這個增長率應該是多少才合適？用形象的話來說，具有適當挑戰(zhàn)性的目標應該是需要下屬“跳一跳腳才能夠得上”的目標。也就是目標要具有一定的難度，但如果難度太大，下屬“跳起來也夠不著”，也不能算好目標。制定的目標相對于下屬自身的工作能力，應當

24、略微高一些，讓它看上去富有挑戰(zhàn)性。這樣，一方面可以促使下屬不斷更新自己的知識、提高自身的業(yè)務素質，提醒員工不能滿足于已經取得的成績；另一方面可以使下屬覺得工作有意思，不是每天都在重復過去的勞動。（1）要點：不能太高或者太低。否則，不但不會起到激勵員工更加努力工作的作用，還會適得其反，打擊員工的積極性。有的部門把銷售額定得有些偏高，卻使銷售人員感到無論怎么付出心血，也頂多只能剛剛完成基本目標，根本無法在此基礎上得到額外的獎勵，所以，他們的士氣很低，牢騷不斷。（2）目標太高使下屬感到自身的工作能力根本不能達到，所以也沒有信心去實現目標。過高的工作目標有時會成為一紙空文，下屬會對過高的工作目標不屑一

25、顧，認為遲早會降低工作目標，所以，工作起來又何談動力？（3）目標太低就缺乏對下屬的挑戰(zhàn)性。這需要中層經理了解自己的部屬，根據其自身的能力、興趣和性格特征進行掌握，一定要適當掌握分寸，區(qū)別對待。在現實中，存在兩類情形：一是對新產品制定目標；二是對老產品制定目標。對于第一種情形，制定目標時就無經驗可尋，而只能依據企業(yè)自身的資源、大量的市場調查，以及市場試銷的結果等。對于第二種情形，假設去年的銷售額比前年增加30%，那么，是否今年就要制定增長30%，或者40%的目標呢？ 去年銷售增加了30%，那么今年就要增加40%嗎？ 目標的挑戰(zhàn)性是根據市場環(huán)境、公司發(fā)展戰(zhàn)略、總體目標，以及對各

26、種人力、資金、物力的分析得出來的，并不是因為去年如何，那么今年就要與去年一樣高，或者就要比去年高，應該以實際情況為依據。 【自檢】請針對以上所講的好目標的特征，制定你下一階段的工作目標。 _ 【本講總結】很多目標從開始時就注定了不能實現。沒有制定好目標的原因主要表現為五個方面：以為提出了目的就是確定了目標，不知道目標是更為具體的行動步驟；認為定量目標可以制定，而定性目標難以衡量或無法制定；目標很多，不知何者為重；不同的目標之間存在沖突；不了解好目標的特征。好目標的特征表現為：首先目標應與高層一致；二要符合SMART原則；三要具有挑戰(zhàn)性。 【心得體會】_ 

27、 第17講 設定目標的七個步驟 【本講重點】正確理解公司的整體目標并向下屬傳達制定符合SMART原則的目標檢查目標是否與上司的目標一致  設定目標的步驟 設定一個好的目標，應該有以下七個步驟。但是許多中層經理在設定目標時往往只重視步驟一、二，步驟三以后的其他步驟常常被忽略，從而造成設定目標失敗。  正確理解公司的整體目標并向下屬傳達 【案例】某醫(yī)藥企業(yè)制定的2002年公司發(fā)展目標是：目標一：公司植物藥品的銷售占公司銷售的50%。目標二：開發(fā)三個以上國家一類新藥品種，并進入國家醫(yī)藥目錄。目標三：2002年六月前完成G

28、MP認證。目標四：公司的營業(yè)收入增長60%，達到5億元。 中層經理只有在正確理解公司整體目標的前提下，才能圍繞著這些目標，制定出既符合公司目標，又符合本部門實際情況的部門目標。例如，他必須了解，為什么公司要把營業(yè)目標定在5個億，為什么比去年增加60%之多。他必須站在高層領導的角度才能正確理解這些問題。在理解這些問題后，才能根據整體目標，制定出相應的部門目標。在制定部門目標時，要點之一是：讓你的下屬了解公司的目標。而這往往是中層經理們容易忽略的地方。一般來說，公司為了讓所有的部門，尤其是中層管理人員理解公司的目標，往往要開年度會議，而普通員工則很少有機會了解公司的目標。員工不了解公司的

29、目標，一是可能削弱他們的積極性；二是理解部門目標及制定個人目標時可能出現偏差。 制定符合SMART原則的目標  符合SMART原則的目標才是好目標。  【案例】根據公司2001年度發(fā)展目標，任經理制訂出人力資源部2002年度工作目標：目標一：在2001年12月底以前制訂出2002年度公司人力資源規(guī)劃。目標二：在2001年3月底以前完成OTC銷售隊伍、新藥開發(fā)隊伍的招聘工作。目標三：在2001年4月底以前制訂出公司新的考核制度。目標四：在2001年3月底制訂出公司年度培訓計劃，并按計劃開始實施。 在這一步驟,可能出現兩類問題：一是目標難

30、以量化的問題；二是目標太多的問題。對于第一類問題,可以參考上一講中“為什么沒有好目標”的講述。對于第二個問題：符合SMART原則的目標有太多太多，可以借鑒“20/80原則”，選擇最具價值的三個左右的目標，作為最重要的目標。 檢查目標是否與上司的目標一致  圖17-1 現代企業(yè)的目標制定程序 一般而言，現代企業(yè)里的目標制定程序可以用上圖來表示：董事會制定戰(zhàn)略目標，也就是確定公司的整體發(fā)展方向，總經理再根據戰(zhàn)略目標制定年度發(fā)展目標，部門目標則是對年度總目標的分解，員工根據部門目標制定個人目標。由于目標是從上至下，層層分解形成的，因而，作為公司的一員，在目標的

31、執(zhí)行上不存在討價還價的余地。你的目標必須與上司的目標一致，這是確定無疑的。所以，在目標制定和執(zhí)行過程中，你要檢查你的目標是否與上司的目標發(fā)生偏差。主要從兩個方面檢查你的目標是否與上司的目標發(fā)生偏差：一是與誰保持一致；二是針對目標的計劃在具體執(zhí)行方面也應該保持一致。 列出可能遇到的問題和阻礙并找出相應的解決方法 這一步驟容易被忽略，但實際上它對于目標的順利達成很重要。所謂“有備無患”，制定目標時應該具備風險意識，也就是對目標的實現過程中可能出現的問題、障礙制定應急方案。 【案例】任經理的目標得到了上司的確認之后，任經理需要列出和找到：目標：在2001年十二月底以前制

32、訂出公司2002年人力資源規(guī)劃。問題一：時間不充分公司的發(fā)展目標12月31日才能基本確定，顯然在2000年底制訂出公司人力資源規(guī)劃時間不夠。解決方法：與人事副總確認人力資源規(guī)劃在公司發(fā)展目標制訂完成后一個月內完成。問題二：沒有工作先例公司以前沒有制訂過人力資源規(guī)劃，那么，第一次制訂該規(guī)劃，它的工作標準是什么還不清楚，到時候很可能與上司扯皮。解決方法：參照其他公司人力資源規(guī)劃進行。問題三：在人力資源規(guī)劃中所涉及到的幾個核心問題仍沒有得到確認，可能會影響規(guī)劃的制訂。例如，其中的人力資源政策問題、新的激勵機制的問題。解決方法：需要在十二月三十一日以前，公司專門開會決定。 列出實現目標所需要的技能和知識 【案例】任經理實現自己所制定的目標，需要的知識和技能有： 人力規(guī)劃技能；  招聘與面