紅杉資本成功投資案例

1、紅杉資本成功投資案例篇一：沈南鵬如何讓紅杉資本中國成為投資贏家沈南鵬如何讓紅杉資本中國成為投資贏家20年 04月 08 日 Ale Koad北京的世界級投資高手：紅杉資本中國基金創(chuàng)始及執(zhí)行合伙人沈南鵬(中)，兩邊分別為董事總經(jīng)理孫謙，合伙人周逵和計越，董事總經(jīng)理劉星。在進(jìn)軍中國的并開設(shè)“加盟公司”方面，美國風(fēng)險投資公司的履歷好壞參半，這些公司雇用當(dāng)?shù)貑T工，依賴母公司的良好聲譽(yù)進(jìn)行獨立運作。和硅谷一樣，中國也是科技投資者的沃土今年晚些時候即將上市的中國科技巨頭阿里巴巴，很有可能進(jìn)行美國有史以來最大規(guī)模的首次公開募股(IPO)。然而對于跨越太平 洋的風(fēng)險投資公司來說，投資業(yè)績并不是總能迎頭趕上。在

2、今年的福布斯最佳創(chuàng)投人榜上，有八位專注中國市場的投資者，其中只有兩位來自加盟風(fēng)險投資公司，而且是同一家公司：紅杉資本中國基金，該公司隸屬的美國紅杉資本在今年的創(chuàng)投人排行榜上一馬當(dāng)先。紅杉資本中國的投資收益歸功于執(zhí)行合伙人沈南鵬不同凡響的投資舉措。205年，在紅杉基金美國合伙人邁克爾莫里茨( Mhael Moritz )和道 格萊昂內(nèi)(Doug Leone)的指導(dǎo)下，46歲的沈南鵬與人共同創(chuàng)立了紅杉資本中 國基金，當(dāng)時中國的互聯(lián)網(wǎng)公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于美國。紅杉中國不是第一家加盟風(fēng)險投資基金恩頤投資( New Enterprise Associates )于 203年在中國設(shè)立機(jī)構(gòu)， 并依然在市場上頗具

3、影響力也不是最后一家。然而，當(dāng)另一家頂級美國風(fēng)險投資公司 KPCB( Kleiner Perkins Caufield Byers )在中國的加盟機(jī)構(gòu)凱鵬華盈經(jīng)歷合伙人紛紛離職，其他進(jìn)入中國的公司也 為提升各自形象頗費周章之際，沈南鵬鞏固了投資實力，確立了主導(dǎo)地位。紅杉資本 207 年成立的中國二期基金( 2.5 億美元)在扣除稅金和費用后，為有限合伙人帶來了 33 的年化收益率，而2021 年成立的中國三期基金籌集了 3.5 億美元，獲得了 37 的年化收益率。（紅杉資本在20 年成立的中國四期基金依然在籌資中）。近年來，幾項大規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)成功投資都獲得了紅杉資本的支持，尤其是奇虎360（市

4、值240億美元），主要產(chǎn)品為深受歡迎的殺毒軟件以及網(wǎng)絡(luò)瀏覽器和搜索引擎。紅杉資本的投資還包括折扣零售商唯品會（市值80 億美元）和游戲開發(fā)商掌趣科技（市值40 億美元）。沈南鵬如何獲得這些投資佳績？他重新調(diào)整了紅杉資本的投資策略，充分利用中國市場的特點來獲利。包括橫跨美中兩地的紀(jì)源資本（ GGV Capital ）在內(nèi)， 許多競爭對手都把投資重點放在“ TMT行業(yè)（科技、媒體和電信）。這不是紅杉 資本的風(fēng)格，它采取了更多元化的策略。沈南鵬說，“你在中國遇到的投資機(jī)遇比硅谷更廣泛”。紅杉資本中國會涉足美國風(fēng)險投資公司可能會避開的行業(yè)。沈南鵬表示，關(guān)鍵在于了解中國的文化和商業(yè)慣例，而且在中國，不用

5、怕多動用人力。投資領(lǐng)域廣泛的紅杉資本投資了領(lǐng)先的LED燈具制造商廈門乾照光電，也投資了快餐連鎖鄉(xiāng)村基。紅杉資本還曾是諾亞財富唯一的機(jī)構(gòu)投資者，當(dāng)時沈南鵬看重它是一家具有顛覆性的獨立銀行而出手投資。幾年后，諾亞財富的一半營收都來自財富管理和高收益儲蓄產(chǎn)品。沈南鵬說，“你不知道未來事情會發(fā)生多么大的改變。”廣泛的投資領(lǐng)域意味著某些項目退出時的獲利會比較有限在 2021 年的首次公開募股中，鄉(xiāng)村基只籌集了 8,300 萬美元的資金，現(xiàn)在市值不足 3 億美元。沈南鵬說，某些投資領(lǐng)域是紅杉中國不會觸及的，包括房地產(chǎn)、礦業(yè)和重型機(jī)械?！巴顿Y消費領(lǐng)域時，我們依然經(jīng)常從TMTft度考慮。我們的投資領(lǐng)域比美國更

6、廣泛，但你不會看到我們投資一家山寨制造商?！奔t杉中國另一個最大的不同點，是沈南鵬同硅谷的安德森霍洛維茨（ Andreessen Horowitz ）一樣，采用龐大的員工隊伍，而美國紅杉資本依然主要采用合伙人帶動的投資模式。沈南鵬相信應(yīng)該培養(yǎng)年輕人才，有時候他從商學(xué)院直接招聘助理和分析師，讓他們跟隨自己和同樣名列創(chuàng)投人榜的周逵參加董事會會議。這種做法并不稀奇，但沈南鵬還擁有一個近50 人的團(tuán)隊負(fù)責(zé)盡職調(diào)查與發(fā)掘新的投資對象。沈南鵬說，盡職調(diào)查至關(guān)重要，因為中國市場較難衡量，財務(wù)狀況的研究也更為棘手。沈南鵬說，中國的年輕企業(yè)家都想先“爭奪”新業(yè)務(wù)和銷售額，卻沒有增加人手，讓資深員工報告所有財務(wù)狀況

7、。這樣做可能導(dǎo)致投機(jī)取巧，日后為投資者帶來麻煩?！熬驮诮裉煸缟希沂盏搅艘环怆娮余]件，我們有位經(jīng)理很高興，不是因為他賺到了錢，而是因為我們躲過了一劫，”沈南鵬在3 月的某個早上告訴福布斯亞洲版記者，當(dāng)時他在加利福尼亞索薩利托與紅杉資本在美國、印度和以色列辦事處的合伙人參加年度異地會議。他說，“這家公司在香港被宣布有欺詐行為，而我們在一年前對該公司進(jìn)行盡職調(diào)查時就發(fā)現(xiàn)了類似問題，并決定放棄投資?！鄙蚰嚣i擁有眾多員工的公司也回歸了主動打電話這種日漸消失的方式。業(yè)務(wù)發(fā)展部門會主動聯(lián)系可能適合投資的新公司，紅杉中國正是通過這種方式找到了唯品會：一天，唯品會首席執(zhí)行官沈亞（與沈南鵬并無親屬關(guān)系）得知紅杉

8、資本在客戶服務(wù)臺留了言。他回憶說，“他們在中國相當(dāng)有名，所以我給他們回了電話?！痹谏蚰嚣i的指引下，紅杉資本兩次投資了唯品會。沈南鵬出生于上海，少年時代是數(shù)學(xué)天才，在耶魯大學(xué)獲得研究生學(xué)位后進(jìn)入銀行業(yè)，最終回到中國。他在1999 年離職，與人共同創(chuàng)辦中國版Epedia 攜程網(wǎng)，他協(xié)助創(chuàng)立的這家上市旅行公司現(xiàn)在價值為 60 億美元，他依然在其中擔(dān)任總裁兼首席財務(wù)官。在攜程成立初期，沈南鵬和幾位聯(lián)合創(chuàng)始人意識到，許多潛在客戶都在網(wǎng)上瀏覽交易，但到在線支付環(huán)節(jié)就止步不前。因此，攜程配備了規(guī)模龐大、訓(xùn)練有素的呼叫中心團(tuán)隊，把網(wǎng)站流量轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品銷量。沈南鵬在攜程進(jìn)行首次公開募股18個月后離開，當(dāng)時這家公司

9、依然有超過60 的交易是通過電話實現(xiàn)的?！拔覀冇幸馔ㄟ^呼叫中心讓人工服務(wù)參與其中，因為這樣可以提供更好的服務(wù)。你可以培訓(xùn)員工，保證他們能夠恰當(dāng)?shù)鼗卮饐栴}，”沈南鵬解釋說，“這樣做效率很高，讓我們實現(xiàn)了跟競爭對手的差異化。”在創(chuàng)立早期，沈南鵬的攜程團(tuán)隊還派員工到中國各地的機(jī)場休息室，發(fā)放紙質(zhì)折扣卡。隨著攜程的崛起，沈南鵬也看到了酒店業(yè)的投資機(jī)遇，尤其是以人為本的業(yè)務(wù)。 201 年，他與人合伙創(chuàng)辦了如家快捷酒店集團(tuán)，并將其從攜程拆分出來。通過將中國的經(jīng)濟(jì)型游客作為目標(biāo)顧客，這家連鎖酒店發(fā)展迅速，并在20 年成功上市。如家現(xiàn)在經(jīng)營著超過2,100 家酒店，沈南鵬依然擔(dān)任聯(lián)席董事長?，F(xiàn)在，與沈南鵬面對

10、面的機(jī)會可能是紅杉校園，每年 9 月，他的團(tuán)隊都會來到十多座城市，帶上紅杉資本中國基金支持的 30 多位企業(yè)家，在大學(xué)生面前進(jìn)行路演，招聘前途未決的畢業(yè)生。過去幾年，沈南鵬為他投資的企業(yè)發(fā)掘了“至少四名”首席財務(wù)官，每年他都親自面見多達(dá)150 家新公司。（紅杉中國的風(fēng)險投資和成長團(tuán)隊每年總計投資大約 25 到 30 家公司。）“沈南鵬和其他合伙人一直都在飛來飛去和公司會面，”唯品會首席執(zhí)行官沈亞說，“有一次他們來和我談話，但是當(dāng)天還要見其他幾家公司的創(chuàng)始人，于是他們就把所有創(chuàng)業(yè)者一起帶到了我們的辦公室?！鄙蚰嚣i的經(jīng)歷所培養(yǎng)出來的人脈網(wǎng)絡(luò)讓其他投資者深感羨慕。奇虎 360 創(chuàng)始人周鴻祎說，他從攜

11、程創(chuàng)立初期就認(rèn)識沈南鵬，當(dāng)時周鴻祎在IDG資本投資的另一家公司工作，IDG資本是早期進(jìn)入中國市場的風(fēng)險投資公司。周鴻祎表示，“沈南鵬告訴我，無論我做什么項目他都會投資，因為我的創(chuàng)業(yè)履歷一向很成功。 205年 下半年，我們和紅杉中國的交易很快就完成了，不是因為紅杉中國的名氣，而是因為沈南鵬認(rèn)可我的團(tuán)隊。”2021 年，與沈南鵬聯(lián)手創(chuàng)辦紅杉中國的合伙人張帆從公司離職，但他讓美國紅杉資本相信他有能力掌管中國業(yè)務(wù)。他和幾位中國合伙人完全控制了投資決策過程，只有財務(wù)報告集中到美國管理。周鴻祎說，在衡量中國風(fēng)險投資公司的成功與否時，這個方面的獨立性至關(guān)重要。但是，與美國公司之間的紐帶也至關(guān)重要。眾所周知，

12、董事總經(jīng)理孫謙就會打電話給美國合伙人、曾是貝寶（ PayPal ）首席財務(wù)官的羅洛夫博沙（Roelof Botha ）,談?wù)撏顿Y組合公司的財務(wù)狀況。紅杉資本在 中美兩國的辦事處也經(jīng)常與印度和以色列辦事處通電話，談?wù)揟M用口其他行業(yè)的趨勢，沈南鵬也會派他的員工到硅谷輪換工作兩周。隨著投資項目出現(xiàn)越來越多的退出機(jī)會，包括網(wǎng)絡(luò)零售商京東商城即將進(jìn)行的首次公開募股，紅杉中國可以憑借業(yè)績說話?！霸诒姸嗉用孙L(fēng)險投資基金中，只有紅杉資本表現(xiàn)卓越，”同樣榮登最佳創(chuàng)投人榜單的競爭對手紀(jì)源資本執(zhí)行合伙人李宏瑋表示，“很多基金還沒有良好的業(yè)績，而紅杉中國做到了。我認(rèn)為這要歸功于沈南鵬?！逼荷鲜泄静①彽?4 種

13、模式及案例分析上市公司并購的 4 種模式及案例分析企業(yè)開展對外并購?fù)顿Y時，往往更關(guān)注對投資標(biāo)的的選擇、投資價格的談判、交易結(jié)構(gòu)的設(shè)計等，這些是并購過程中非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，但有一個環(huán)節(jié)往往被擬開展并購的公司所忽略，即并購主體的選擇與設(shè)計。而實際上，選擇什么并購主體開展并購對公司的并購規(guī)模、并購節(jié)奏、并購后的管理、及相配套的資本運作行動均有十分重大的影響。當(dāng)前很多上市公司面臨主營業(yè)務(wù)規(guī)模較小，盈利能力不高的問題，作為上市公司，面臨著來自資本市場上眾多利益相關(guān)方對公司業(yè)績要求的壓力，在展開對外并購時，公司管理層不得不考慮的問題就是并購風(fēng)險：“并過來的項目或團(tuán)隊能否很好的整合到公司平臺上貢獻(xiàn)利潤?如果被

14、并購公司不能與上市公司形成協(xié)同效應(yīng)怎么辦?被并購公司管理層喪失積極性怎么辦 ?公司的市值規(guī)模和資金實力能否支撐公司持續(xù)的展開并購式成長?”等等都是企業(yè)在展開并購前需考慮的問題，但其實這些問題可以通過并購主體的選擇與結(jié)構(gòu)設(shè)計得以解決，而不同的主體選擇與結(jié)構(gòu)設(shè)計又會拉動后續(xù)不同資本經(jīng)營行動的跟進(jìn)，從而提高公司并購的成功率。根據(jù)對上市公司并購模式的研究結(jié)果，以及在為客戶提供并購服務(wù)時對并購主體選擇進(jìn)行的研究探討，總結(jié)出上市公司在開展投資并購時，在并購主體的選擇上至少有 4 種可能方案：(1) 以上市公司作為投資主體直接展開投資并購 ;(2) 由大股東成立子公司作為投資主體展開投資并購，配套資產(chǎn)注入行

15、動 ;(3) 由大股東出資成立產(chǎn)業(yè)并購基金作為投資主體展開投資并購 ;(4) 由上市公司出資成立產(chǎn)業(yè)并購基金作為投資主體展開投資并購，未來配套資產(chǎn)注入等行動。這四種并購主體選擇各有優(yōu)劣，現(xiàn)總結(jié)如下：模式一：由上市公司作為投資主體直接展開投資并購。優(yōu)勢：可以直接由上市公司進(jìn)行股權(quán)并購，無需使用現(xiàn)金作為支付對價; 利潤可以直接在上市公司報表中反映。劣勢：在企業(yè)市值低時，對股權(quán)稀釋比例較高 ; 上市公司作為主體直接展開并購，牽扯上市公司的決策流程、公司治理、保密性、風(fēng)險承受、財務(wù)損益等因素，比較麻煩 ; 并購后業(yè)務(wù)利潤未按預(yù)期釋放，影響上市公司利潤。案例：藍(lán)色光標(biāo)的并購整合成長之路以上市公司作為投資

16、主體直接展開投資并購是最傳統(tǒng)的并購模式，也是最直接有效驅(qū)動業(yè)績增長的方式，如 20-20 年資本市場表現(xiàn)搶眼的藍(lán)色光標(biāo)，自 2021年上市以來，其凈利潤從620 萬元增長至13 年的 4.83 億元， 4 年時間利潤增長約7 倍，而在將近5 億元的盈利中，有一半以上的利潤來自并購。藍(lán)色光標(biāo)能夠長期通過并購模式展開擴(kuò)張，形成利潤增長與市值增長雙輪驅(qū)動的良性循環(huán)，主要原因如下：1. 營銷傳播行業(yè)的行業(yè)屬性適合以并購方式實現(xiàn)成長，并購后易產(chǎn)生協(xié)同，實現(xiàn)利潤增長。與技術(shù)型行業(yè)不同，營銷傳播行業(yè)是輕資產(chǎn)行業(yè)，核心資源是客戶，并購時的主要并購目的有兩項：一是拓展不同行業(yè)領(lǐng)域的公司和客戶，二是整合不同的營銷

17、傳播產(chǎn)品。通過并購不斷擴(kuò)大客戶群體，再深入挖掘客戶需求，將不同公司的不同業(yè)務(wù)和產(chǎn)品嫁接到同一客戶上，從而可以有效擴(kuò)大公司的收入規(guī)模，提升盈利能力。因此，這樣的行業(yè)屬性使得藍(lán)色光標(biāo)并購后，因投后管理或并購后整合能力不足導(dǎo)致并購失敗，被收購公司業(yè)績無法得到釋放的可能性較小。2. 由于我國并購市場和二級市場存在較大估值差異，藍(lán)色光標(biāo)的快速并購擴(kuò)張帶來資本市場對其未來業(yè)績增長的高預(yù)期，從而帶動股價的上漲，市值的躍升。市值的增長使藍(lán)色光標(biāo)在并購時更具主動權(quán)，因為從某種意義上講，高市值意味著上市公司擁有資本市場發(fā)鈔權(quán)。3. 利用上市超募資金迅速且密集展開行業(yè)內(nèi)并購，將募集資金“轉(zhuǎn)化為”高市值，再以發(fā)行股票

18、的方式繼續(xù)展開后續(xù)并購與配套融資。從藍(lán)色光標(biāo)上市后的并購支付方式可以看出，上市時，藍(lán)色光標(biāo)共募集資金6.2 億元，公司賬面現(xiàn)金充裕，因此，公司上市后的并購幾乎都是以募集資金直接作為對價支付， 20 年末至 20 年初，超募資金基本使用完畢，而此時，公司市值已近百億，百億市值為藍(lán)色光標(biāo)在后續(xù)并購中帶來了更多主動權(quán)，從20 年起，藍(lán)色光標(biāo)的并購標(biāo)的規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，而公司憑借其高估值溢價多采用定增方式進(jìn)行收購。模式二：由大股東成立子公司作為投資主體展開投資并購，待子業(yè)務(wù)成熟后注入上市公司。優(yōu)勢：不直接在股份公司層面稀釋股權(quán); 未來如果子業(yè)務(wù)發(fā)展勢頭良好，可將資產(chǎn)注入至股份公司 ; 通過此結(jié)構(gòu)在控股股

19、東旗下設(shè)立一個項目“蓄水池”，公司可根據(jù)資本市場周期、股份公司業(yè)績情況以及子業(yè)務(wù)經(jīng)營情況有選擇的將資產(chǎn)注入上市公司，更具主動權(quán) ; 可以在子公司層面上開放股權(quán)，對被并購企業(yè)的管理團(tuán)隊而言，未來如果經(jīng)營良好，可以將資產(chǎn)注入上市公司，從而實現(xiàn)股權(quán)增值或直接在上市公司層面持股，實現(xiàn)上市，具有較高的激勵效果。劣勢：規(guī)模有限，如成立全資子公司或控股子公司則需要大股東出資較大金額，如非控股則大股東喪失控制權(quán) ; 子公司或項目業(yè)績不能納入股份公司合并報表，使得并購后不能對上市公司報表產(chǎn)生積極影響 ;公司需成立專門的并購團(tuán)隊開展項目掃描、并購談判、交易結(jié)構(gòu)設(shè)計等，對公司投資并購能力和人才儲備要求較高。模式三：

20、由大股東出資成立產(chǎn)業(yè)投資基金作為投資主體展開投資并購，待子業(yè)務(wù)成熟后注入上市公司。除模式二所列優(yōu)勢外，還具有以下優(yōu)勢：優(yōu)勢：大股東只需出資一部分，撬動更多社會資本或政府資本展開產(chǎn)業(yè)投資并購 ; 可以通過與專業(yè)的投資管理公司合作解決并購能力問題、投后管理問題等; 可以通過基金結(jié)構(gòu)設(shè)計實現(xiàn)與基金管理人共同決策，或掌握更多的決策權(quán)。劣勢：大股東品牌力、信譽(yù)、影響力等較弱，可募集資金額規(guī)?？赡苁芟? 前期需要大股東出資啟動，對大股東的出資有一定的要求。案例：思科和紅杉資本的協(xié)同并購思科堪稱硅谷新經(jīng)濟(jì)中的傳奇，過去 20 多年，其在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域創(chuàng)造了一個又一個奇跡，思科在其進(jìn)入的每一個領(lǐng)域都成為市場的領(lǐng)導(dǎo)

21、者。反觀思科的成長，幾乎可以視為一部高科技行業(yè)并購史的縮影，而其并購成長模式離不開另一家偉大的公司：紅杉資本。思科 1984 年創(chuàng)立于斯坦福大學(xué)，創(chuàng)始人夫婦一個是商學(xué)院計算機(jī)中心主任，一個是計算機(jī)系計算機(jī)中心主任，兩人最初的想法只是想讓兩個計算機(jī)中心聯(lián)網(wǎng)，198 年生產(chǎn)出第一臺路由器，讓不同類型的網(wǎng)絡(luò)可以互相聯(lián)接，由此掀起了一場通信革命。 1999年思科在篇三：紅杉資本合伙人教你如何做投資紅杉資本合伙人教你如何做投資Mhael Moritz 是美國風(fēng)險投資家，著名的風(fēng)投公司 Seia Capital （紅杉資本）的合伙人，他于198 年加盟硅谷最著名風(fēng)險投資公司紅杉資本，并在投資領(lǐng)域成就卓著：

22、他在雅虎投資400 萬美元，取得約 40 億美元回報，在谷歌投資1250萬美元，獲利約50 億美元。本文是一篇老文章已經(jīng)過去好幾年，但依然很有價值，因此分享給大家共交流！有人描述他是千億美金公司的獵手，下面的內(nèi)容希望能給大家一些啟發(fā)Mhael Moritz 給創(chuàng)業(yè)者的建議：第一，你要創(chuàng)造一些不一樣的東西。 Google 的口號是 Act differently ，蘋果公司的口號叫 Think Different ，這是極富智慧的總結(jié)。第二，創(chuàng)業(yè)的核心問題是你能為你的客戶做什么。你的產(chǎn)品能為客戶提供什么？這是最重要的問題。第三，不要好高騖遠(yuǎn)。如果你正在開創(chuàng)一家公司，需要做的第一件事就是確保今天能

23、生存下來，然后生存一個月，接下來一個季度，然后全年，然后擔(dān)心來年的事情。第四，你要注重細(xì)節(jié)，這是所有成功者的特質(zhì)。許多成功的創(chuàng)業(yè)者，都對各自行業(yè)的技術(shù)和生意具有巨大的興趣和深刻的理解，他們往往都是沉浸在這個領(lǐng)域的細(xì)節(jié)之中的人。對于那些只想“撈一把”的人，細(xì)節(jié)看起來太瑣碎了，很難令他們產(chǎn)生興趣，或者感到興奮。第五，如果你的公司不能產(chǎn)生利潤，就不要去借錢。過去，太多的企業(yè)采用投資驅(qū)動的模式，借錢運作，賺取差價，比如那些杠桿收購。它們只有盡可能多地借錢，才能賺到更多的錢。這種方式最終必然會發(fā)生崩潰。第六，你要保持熱情。創(chuàng)業(yè)將是一次困難的歷險，所以最好是你自己真的想去做它。但是也不要頭腦發(fā)熱，沖動行事

24、，那很危險。 以下為 QAQ斗球企業(yè)家A=Mhael Moritz（ 紅杉資本合伙人）Q1:你是怎么分辨只想暴富的人和真正希望創(chuàng)業(yè)的人的？A:前者往往缺乏深度。希望暴富者往往是那些浮于表面的人，那些對深入了解事物缺乏巨大興趣的人，那些只有太多淺層知識的人，這就是問題所在。我們有過很多投資科技公司的經(jīng)歷，特別是那些對他們的技術(shù)和生意有著非常非常深刻理解的人們。實際上，不論是你投資一家科技公司，或是餐館，或消費者服務(wù)公司，在所有行業(yè)里我們傾慕有加的創(chuàng)業(yè)者，都是沉浸在各自領(lǐng)域的細(xì)節(jié)之中的人。 Q2:這是你在谷歌、的創(chuàng)始人他們身上發(fā)現(xiàn)的嗎？A:我認(rèn)為這是所有成功者的特質(zhì)。我們也有在中國的投資案例作為佐

25、證，我認(rèn)為這是世界通行的成功企業(yè)家的品質(zhì)，無關(guān)于他使用什么語言，生活在哪個國家，他們都會試圖弄清一個具體領(lǐng)域中數(shù)目繁復(fù)的、比其他人所能想象的多得多的細(xì)節(jié)問題，尤其對于初創(chuàng)公司，有時那些細(xì)節(jié)看起來太瑣碎了。細(xì)節(jié)很難令大多數(shù)人產(chǎn)生興趣，甚至?xí)徽J(rèn)為是邊緣的、不熱門的、從未聽說過的話題，但這令他們興奮。Q3:當(dāng)你會見一名創(chuàng)業(yè)者時，在你觀察他時，你會問自己些什么？ A:判斷一個人是很難的。你只能揣度他是哪類人？他究竟懂什么？他真正擅長的是什么？他不擅長的又是什么？跟他緊密合作5 到 7 年究竟會怎樣？有可能會遇到什么問題？他作為管理者素質(zhì)如何？他在招聘方面會表現(xiàn)的如何？他是否擅長表述自己的觀點？他會怎

26、么與人溝通？他是否有非常清晰的目標(biāo)感？他能否確立正確的榜樣？你所要回答的，是與一個人共同生活幾年會遇到的幾乎所有問題。 Q4: 在接觸一家創(chuàng)業(yè)公司時，你會如何觀察它？A:每家公司都各有不同。但如果你的是一家初創(chuàng)公司，而你又是頭一次、剛剛開始這樣一場旅途，而我們已經(jīng)做了很多年的投資，見識過很多的航行，甄別過一些好船，一些壞船，那我們是能提供兩方面的建議的。第一，如果避開大海上的暗礁；第二，如何能你的公司跑得盡可能的快。我會觀察、思考：我們?nèi)绾蝸韼湍阏心技夹g(shù)團(tuán)隊？如何將這家公司介紹給顧客？如何幫助你融資？如何處理競爭中的種種問題？如何為公司尋找明確的定位？如何解決供應(yīng)鏈問題？所有這些事是在頭一年或

27、者18 個月里顯得尤為重要。Q8提到創(chuàng)業(yè)公司的性格，或者 DNA我想起你曾說：一家公司的DNA&創(chuàng)建之初的形成是12 個月或者 6 個月是嗎？A: 我想要更短，在非常非常初期。如果你是家技術(shù)型公司，我想你最初雇來的 3、 4 名工程師決定了這家公司是怎樣的公司。如果你雇了最杰出的人，他們也會雇來杰出的員工。如果你雇的人平庸，那一切都來不及了。我想最初的 30 天、60 天、 90 天，一切事情就都明了了。思科能夠很早就蓬勃發(fā)展， Google 能夠很早就蓬勃發(fā)展，都因為創(chuàng)始人能夠雇來最優(yōu)秀的員工，而不是只去找自己的朋友。Q6為什么是早期聘用的員工，而不是創(chuàng)始人自己決定了一家公司是否能有大發(fā)展？A:你知道，對于一家小公司而言，如果你雇錯了人管理銷售，雇錯了人管理產(chǎn)品開發(fā)，而你的最接近的競爭對手選對了人，只是在這么兩件事間，你就處在了一個被動的位置，因為你會不自覺地落后。看上去，你聘用了錯誤的負(fù)責(zé)銷售的副總，并不是什么大不了的事情，但這就意味著，你的對手可能請到正確的人，你的對手可能得到客戶，你的對手就有了廣告收入，你的對手就比你先贏利，你的對手就比你更有資本擴(kuò)張一下子，一件小錯誤就被無限放大了。所以我們必須把正確的聲音帶給