中國(guó)好主管讀后感人才戰(zhàn)略合作部精講

1、中國(guó)好主管 讀后感最近學(xué)習(xí)了中國(guó)好主管的系列教程，感觸頗多。從去年的砍掉成本開(kāi)始，初次接觸李踐老師及他的團(tuán)隊(duì)，到這次公司組織的系列視頻講座學(xué)習(xí)，能看到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的實(shí)力。而且今年4月份去上海的時(shí)候，約見(jiàn)了一位故友，才知道，她現(xiàn)在就職于該公司，擔(dān)任產(chǎn)品經(jīng)理一職，所以對(duì)李踐老師和他的公司、團(tuán)隊(duì)又多了層認(rèn)知。下面從3個(gè)方面聊聊我對(duì)此套課程的理解：一、利潤(rùn)李踐老師說(shuō)：“世界上沒(méi)有懶惰的人，只有沒(méi)有目標(biāo)人，大多數(shù)人的一生都是碌碌無(wú)為，不知道為了什么而生活，也沒(méi)有找到實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的方法，其實(shí)每個(gè)人都有自己的優(yōu)點(diǎn)，只要找到準(zhǔn)確的方法發(fā)揮自己的所長(zhǎng)離成功就很近了。”作為一名企業(yè)家，時(shí)刻要為自己創(chuàng)辦的公司利潤(rùn)負(fù)責(zé)，

2、其實(shí)，不對(duì)！如果僅僅只是老板對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)，那么公司能產(chǎn)生和創(chuàng)造的利潤(rùn)肯定是有限的。所以，要人人都對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)。上至公司創(chuàng)始人，下至公司每一位員工包括保潔阿姨，都要有創(chuàng)造利潤(rùn)、擴(kuò)大利潤(rùn)的概念。杜絕公司大鍋飯，一份薪水一份工作，發(fā)多少錢干多少事，所有的決策改變員工都排斥。針對(duì)利潤(rùn)，我們可以思考3個(gè)問(wèn)題：1、 我們公司有強(qiáng)烈的利潤(rùn)導(dǎo)向？而不是只有收入或成本單一思維？2、 哪些部門（崗位）能清楚的核算出本部門（崗位）的收入、成本和利潤(rùn)，核算不出來(lái)的原因是什么？3、 哪些部門（崗位）的薪酬結(jié)構(gòu)與該部門（崗位）創(chuàng)造的利潤(rùn)掛鉤？與薪酬不掛鉤的原因是什么？以人才戰(zhàn)略合作部為例，年初接領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)，核算出部門的成本，要

3、將學(xué)員輸出部門變成公司收入部門。2014年就業(yè)成本應(yīng)該是350左右每人，全年就業(yè)部門的收入可能在2W左右，可見(jiàn)是入不敷出。所以在2015年，就業(yè)部的初級(jí)目標(biāo)就是能夠收支平衡，不管是口碑招生還是企業(yè)創(chuàng)收等。另外需要核算下每個(gè)學(xué)員的成本是多少、支出是多少、利潤(rùn)是多少，才會(huì)讓每個(gè)員工達(dá)到心中有數(shù)。當(dāng)然，我們是教育機(jī)構(gòu)，以教書(shū)育人為主，但是這并不意味著我們可以忽略這些數(shù)字。舉個(gè)例子：學(xué)生收入-學(xué)生支出=一個(gè)班級(jí)每個(gè)學(xué)員的支出。有了這些數(shù)據(jù)，就可以算出我們每個(gè)學(xué)員的收入、支出、利潤(rùn)，同時(shí)核算出每位員工的成本，包括料、工、機(jī)、費(fèi)、稅，從而得到整個(gè)中心的ACCP這塊業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率，以此類推，就可以核算出我們鴻

4、卓國(guó)際每塊業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率。哪個(gè)賺錢、哪個(gè)不賺錢、哪個(gè)賺的多、哪個(gè)賺的少、哪個(gè)是平衡、哪個(gè)是虧損，用數(shù)據(jù)說(shuō)話。人人都是老板，人人都會(huì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)，公司就不是一盤糊涂賬，就不會(huì)出現(xiàn)年底的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)沒(méi)錢，說(shuō)企業(yè)虧損，員工不相信，繼而影響第二年的發(fā)展、壯大。這里可以設(shè)計(jì)個(gè)人損益表，涵蓋每人、每天、每件事，此為消耗成本的一部分，另外，料、工、機(jī)、費(fèi)、稅這些成本讓每位員工銘記于心，同時(shí)用考核警鐘長(zhǎng)鳴。這樣企業(yè)就會(huì)變得透明化，每個(gè)員工的收入也包括在內(nèi)，從而提高員工的主人翁意識(shí)。二、數(shù)字化思維模式從小到大，我們的日常交流大多都是語(yǔ)文方式，譬如對(duì)一件事的評(píng)價(jià)習(xí)慣用差不多、還行、挺好、不好等詞語(yǔ)來(lái)評(píng)價(jià)。我們很少用數(shù)學(xué)

5、的模式來(lái)評(píng)價(jià)，總覺(jué)得一切都是數(shù)字，顯得很沒(méi)有人情味，薄了感情，抹了面子。記得我在入青鳥(niǎo)接受崗前培訓(xùn)的時(shí)候，有個(gè)企業(yè)文化特別吸引我、打動(dòng)我，就是“對(duì)事不對(duì)人”。我們?cè)谧鍪碌臅r(shí)候，因?yàn)槭率侨俗龅?，是人的行為?dǎo)致的結(jié)果，所以也沒(méi)法絕對(duì)的不對(duì)人，況且在中國(guó)，就是這種氛圍。慢慢的，慢慢的，就會(huì)有種聲音來(lái)質(zhì)問(wèn)自己，這人沒(méi)有人情味，做事很好，就是相處不愉快等等。后來(lái)經(jīng)過(guò)不斷反思、不斷改進(jìn)，我也會(huì)先看人再看事，貌似被這種人情味的氛圍同化了。再后來(lái)，我知道，不是別人的問(wèn)題，是自己的問(wèn)題，也很委屈，明明事情沒(méi)錯(cuò)，卻不對(duì)。再再后來(lái)，我明白，歸根結(jié)底就是制度的問(wèn)題。是制度不在先、評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)不在先、考核不在先、要求不在先

6、，處處講人情、拉關(guān)系、走形式、看心情。當(dāng)然，這兩年，看見(jiàn)領(lǐng)導(dǎo)在不斷的完善整個(gè)公司的制度、KPI等，領(lǐng)導(dǎo)要求一件事情做10分，到主管這可能只有8分，到員工可能只有6分。可見(jiàn)，正如李踐老師所說(shuō)，員工只做領(lǐng)導(dǎo)檢查的事、監(jiān)督和考核的事。此種改革一旦開(kāi)始，勢(shì)必會(huì)讓中心人心惶惶、議論紛紛。但是若是能做到人人都是老板，人人都對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)，也不一定推行不了。因?yàn)樽寙T工有奔頭、有干頭、有搞頭，只會(huì)讓企業(yè)越來(lái)越好。譬如，以李踐老師的風(fēng)馳廣告為例，創(chuàng)立伊始，奔頭就是一年成為云南第一、三年成為西部第一；干頭就是塑造任務(wù)，任務(wù)分明自然干勁十足；搞頭就是塑造利益，比同行業(yè)平均薪資高出30%，個(gè)人收入與利潤(rùn)掛鉤等一些系列薪酬

7、制度，讓風(fēng)馳創(chuàng)業(yè)8年，從年收入20萬(wàn)飛躍到1.87億。而現(xiàn)在李踐老師打造的行動(dòng)教育，年?duì)I業(yè)額也達(dá)到6億+，還有小米公司，成立5年，市值突破500億，最近餓了么上市，成功融資6.3億美元。我們是一家搞IT培訓(xùn)和教育的企業(yè)，在洛陽(yáng)市場(chǎng)上摸爬滾打10年，我們的市值現(xiàn)在是多少？我們的年收入是多少？年利潤(rùn)率又是多少？李仙老師教我們數(shù)字管理第一向國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人學(xué)習(xí)，一切管理離不開(kāi)GDP、CPI、失業(yè)率；第二向投資人學(xué)習(xí)，投資一個(gè)項(xiàng)目前，要先核算出該項(xiàng)目的凈利潤(rùn)率、未來(lái)的增長(zhǎng)率、人均產(chǎn)值、和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比所占的市場(chǎng)份額，這四點(diǎn)確定之后，有了數(shù)據(jù)后，便可判斷出，該項(xiàng)目值得不值得投資；第三向首富們學(xué)習(xí)，用果行果來(lái)管理

8、企業(yè)，先明確效益、再考慮用什么人、最后考慮做什么事。這里講到“151”投資方程式：1投資1000萬(wàn)；51年?duì)I業(yè)額達(dá)到5000萬(wàn)；11年的獲利達(dá)到1000萬(wàn)。這個(gè)投資方程式，讓我們能夠明確企業(yè)發(fā)展壯大后的投資方向。三、做對(duì)決策有句話講的好，選擇比努力重要。站在今天這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展時(shí)代，若我們鴻卓選擇正確，才能走出國(guó)際范，走向國(guó)際市場(chǎng)。關(guān)于如何做對(duì)決策，李踐老師分3塊分析，分別是決策前、決策中、決策后。 生活中、工作中，我們面臨著一次次的決策。工作中，隨著公司的壯大發(fā)展，機(jī)會(huì)多了、選擇多了，就更顯決策的重要。若能在做任何一個(gè)決策前，做到如下考慮，勢(shì)必會(huì)規(guī)避很多風(fēng)險(xiǎn)：決策前三大關(guān)鍵、決策中六大保障

9、、決策后二大執(zhí)行。三大關(guān)鍵：戰(zhàn)略吻合、人在事前、先算后做。譬如人才戰(zhàn)略合作部若是做任何決策，就要先考慮是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是相吻合還是背道而馳，在拓展業(yè)務(wù)前先考慮人在事前，這件事情順應(yīng)公司發(fā)展，那么我們有沒(méi)有人去做？此人是否德才兼?zhèn)?，他的人品、價(jià)值觀、意愿、個(gè)人規(guī)劃和發(fā)展是否與公司的要求一致，接下來(lái)就是如何做？策略、方法、時(shí)間計(jì)劃表都做好后，再考慮最后一步，先算后做，算算此決策的投資回報(bào)率、內(nèi)部收益率、回收期、現(xiàn)金流。這些都算好了，進(jìn)入決策中的六大保障環(huán)節(jié)。分別是：一線的聲音；反對(duì)是金，當(dāng)我的決策沒(méi)有反對(duì)意見(jiàn)時(shí)千萬(wàn)不要做決策；請(qǐng)教行家，正所謂不熟不做，保持專注；執(zhí)行者參與，做任何決策時(shí)候，要讓去做的人參與其中做決策；多種方案，提倡腦洞風(fēng)暴，做至少3種應(yīng)對(duì)方案；明確決斷，正所謂當(dāng)斷不斷必受其害。最后就是二大執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)者就是檢查者，員工的