最經(jīng)典實用有價值的管理培訓(xùn)課件之四十四：麥肯錫供應(yīng)鏈管理-流

1、LONDONSHOP T H E開發(fā)一個綜合的供應(yīng)鏈績效指標體系流程,建議McKinsey這份資料概述了一些能用來評估供應(yīng)鏈績效的指標供應(yīng)鏈CoE的目標就是確定一個測試供應(yīng)鏈框架能力的基準:在項目中,與常用的衡量指標作對比用一致的形式獲取更多的基準數(shù)據(jù)倫敦商店的任務(wù)開發(fā)出一套能夠用來測量供應(yīng)鏈績效的指標體系篩選出能夠應(yīng)用于各個行業(yè)的最重要的評估指標探討如何將這些最重要的指標與供應(yīng)鏈上各個階段的操作指標結(jié)合起來.建議供應(yīng)鏈CoE如何繼續(xù)關(guān)注這個主題在這個項目中,我們使用了許多資料中信息內(nèi)部和外部資料:高水準的供應(yīng)鏈績效評估體系商店研究(March 1997 ,從專家和以往的項目中獲取信息供應(yīng)鏈標

2、桿及最佳實踐(Dow Polyurethane & Epoxy April 1995.供應(yīng)鏈標桿評估(March 1997.供應(yīng)鏈評估與標桿分析(client X September 1997.與供應(yīng)鏈CoE討論:Graham Colclough.Andrew Morgan.Lee Sherman.Deborah Huff (Cap McKinsey.可能的數(shù)據(jù)資源CIPS (UK:Purchasing (& Supply Chain.采購與供應(yīng)鏈APICS (US:Supply Chain.供應(yīng)鏈CAPS (US:Purchasing & Supply Chain (

3、US & Legal:Research Benchmark Industry Listings (http:/www.capsresearch/htm.NAPM (US:Purchasing.采購Kaiser Associates:Benchmark Specialist Consultant.標桿研究專家顧問US University Research:New global initiative (investigating entryopportunitiesBob Ackerman.全球新動向(發(fā)現(xiàn)進入的機會鮑勃·阿克曼。績效評估是一個重要而復(fù)雜的項目這份資料只是正確導(dǎo)

4、向的第一步許多公司都在尋找所需的評估指標但是開發(fā)出一套“正確”的評估指標體系是一個挑戰(zhàn)如果你不能評估,你就不能管理,你就不能改進建立適當評估體系,促進組織持續(xù)改進沒有通用的模型可用保證績效評估的業(yè)務(wù)問題:行業(yè)與行業(yè)之間的業(yè)務(wù)差別同一行業(yè)內(nèi)的業(yè)務(wù)差別因時而變的業(yè)務(wù)沒有一個“正確”的答案關(guān)注責任溝通將戰(zhàn)略與行動結(jié)合需要時,明確責任,采取行動通過交互式溝通和教育,發(fā)展面向目標測的評估我們采用通用的供應(yīng)鏈架構(gòu)作為我們分析問題的基礎(chǔ). . .供應(yīng)鏈架構(gòu)供應(yīng)商采購信息流預(yù)測與采購計劃客戶服務(wù)庫存管理采購物流生產(chǎn)維護市場銷售銷售物流集成的供應(yīng)鏈管理客戶這種框架與CoE POV一致,并且與供應(yīng)鏈庫存數(shù)據(jù)庫的診

5、斷框架類似。我們分析供應(yīng)鏈時,有三個戰(zhàn)略目標應(yīng)該關(guān)注關(guān)鍵指標必須能夠提供“公司應(yīng)該如何執(zhí)行原有的戰(zhàn)略性目標”的信息。戰(zhàn)略目標:質(zhì)量時間成本根據(jù)客戶的需求進行采購在允許的時間內(nèi)合理的成本采購信息流預(yù)測與采購計劃庫存管理采購物流生產(chǎn)維護市場銷售銷售物流集成的供應(yīng)鏈管理客戶服務(wù)供應(yīng)鏈架構(gòu)NB: 附屬功能NPDI支持的功能調(diào)整公司的具體目標(BSC,平衡計分卡我們采用頭腦風暴會來分析質(zhì)量、時間和成本改進的主要驅(qū)動力我們從界客戶的角度來看供應(yīng)鏈我們針對“供應(yīng)鏈上哪些環(huán)節(jié)容易出錯”召開頭腦風暴會:什么是質(zhì)量、時間和成本績效改進的驅(qū)動力?質(zhì)量時間成本價格服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品數(shù)量產(chǎn)品分銷到達延遲分銷延遲庫存成本產(chǎn)

6、品成本生產(chǎn)成本分銷成本客服成本完整的圖片存放在附件中使得他們的客戶在更具體的方面引起注意尊重所有的資料來源:理解他們的關(guān)系因果圖”:重新認識行業(yè)之間、行業(yè)內(nèi)部、公司內(nèi)部之間的共同點和不同點:盲區(qū)直覺觀點討論調(diào)查功能評估KPIs外部最佳實踐品質(zhì)品質(zhì)目標1KPIKPIKPIKPI目標2KPI 和xxx 組合評估“服務(wù)指標:時間和成本”評估推拉使得他們的客戶在更具體的方面引起注意(繼續(xù)重新認識行業(yè)之間、行業(yè)內(nèi)部、公司內(nèi)部之間的共同點和不同點整合解決當前客戶的評估、系統(tǒng)、業(yè)務(wù)和文化問題的方法:. . . 指導(dǎo)客戶隨著時間而變遷確保收集資料和采取行動的過程中責任明確建議采用的供應(yīng)鏈KPIs(關(guān)鍵績效指標

7、KPIs 是用來幫助組織找到供應(yīng)鏈績效問題的所在,并且引導(dǎo)組織去分析問題產(chǎn)生的原因。準確(銷售用% 客戶滿意度客戶滿意的比率總的周轉(zhuǎn)時間客戶從下達訂單到收到貨物的時間產(chǎn)品交貨的準時率銷售成本在整個供應(yīng)鏈成本的比率每件產(chǎn)品的銷售成本占總產(chǎn)品總成本的比率銷售物流成本占總成本的比率按客戶訂單(數(shù)量和質(zhì)量交貨的產(chǎn)品比率客戶對服務(wù)滿意的比率訂單商品入庫比例生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品缺陷率供應(yīng)商根據(jù)訂單(數(shù)量和質(zhì)量供貨的比例從下達訂單到接收貨物的時間從生產(chǎn)訂單下達到產(chǎn)品入庫的時間停工時間在總生產(chǎn)時間中占的比率供應(yīng)商送貨的準時率采購成本占總成本的比率生產(chǎn)成本占總成本的比率庫存成本占總成本的比率庫存每年周轉(zhuǎn)的次數(shù)整個供

8、應(yīng)鏈計劃采購采購物流生產(chǎn)維護庫存管理市場銷售客戶服務(wù)銷售物流質(zhì)量時間成本總采購價值90%的活躍供應(yīng)商的比例需要核實的市場銷售KPIs注意內(nèi)部關(guān)系在供應(yīng)鏈的每一個階段都有各自的指標來評估其運作效率這些指標用來識別“為什么”會產(chǎn)生這樣的問題預(yù)測采購采購物流生產(chǎn)維護質(zhì)量時間成本實際值VS 預(yù)測值計劃中無需修改就能使用的數(shù)據(jù)的%對某一材料供貨90%的供應(yīng)商數(shù)量占所有活躍供應(yīng)商的%正確下達訂單的%可供選擇的供應(yīng)商的數(shù)量參與產(chǎn)品開發(fā)/革新的供應(yīng)商數(shù)量每個采購員所掌握的供應(yīng)商數(shù)(采購專員經(jīng)銷商采購訂單的數(shù)量集中采購數(shù)在總采購數(shù)中占的%供應(yīng)商根據(jù)訂單數(shù)量和質(zhì)量準時交貨貨物的%輔助運輸人員的數(shù)量超載的數(shù)量不用必

9、過入庫質(zhì)量檢驗確認的、直接采購的材料的%從倉庫到生產(chǎn)線,不用必過入庫質(zhì)量檢驗確認的直接采購的材料的%按訂單交貨、而無需計劃外的溝通或者特別處理的%生產(chǎn)過程中產(chǎn)品缺陷所占的%產(chǎn)品的損壞率每次生產(chǎn)周期的變更次數(shù)貨物需要重新包裝的%實際vs. 生產(chǎn)能力從訂單下達到貨物接收的時間從下達生產(chǎn)訂單到產(chǎn)品完工入庫的時間到期日之前處理應(yīng)付款的%130 天內(nèi)處理應(yīng)付款的% 3160 天內(nèi)處理應(yīng)付款的% 6190 天內(nèi)處理應(yīng)付款的% 90 天之后處理應(yīng)付款的% 通過EDI 與供應(yīng)商聯(lián)系的%開發(fā)/商談一個協(xié)議的時間平均時間供應(yīng)商準時送貨的%每天送貨一次的供應(yīng)商的比例一個月以上送貨一次的供應(yīng)商的比例每月送貨一次的供應(yīng)

10、商的比例每周送貨兩次的供應(yīng)商的比例計劃變更的回應(yīng)時間不可預(yù)測的問題的回應(yīng)時間拒收貨物的回應(yīng)時間平均的生產(chǎn)提前期當前的生產(chǎn)提前期最小的生產(chǎn)提前期停機時間占總生產(chǎn)時間的%由于零部件損壞而停機(或者是配件庫存不足計劃外的停機時間預(yù)測成本在總成本的%采購成本占銷售成本的%采購成本在總成本中的%訂單采購的成本(范圍經(jīng)銷商交易的成本(范圍快速補充材料的成本每個供應(yīng)商的采購費用每個采購員的采購費用(采購專員采購成本占銷售成本的%采購成本占總成本的%生產(chǎn)成本占銷售成本的%每個銷售單位的成本每個生產(chǎn)單位的成本維修成本占銷售成本的%每個生產(chǎn)單位的成本Source: H. CookNos of strategies

11、, 或者更新以服務(wù)為基礎(chǔ)的聯(lián)系在供應(yīng)鏈的每一個階段都有各自的指標來評估其運作效率(接上頁庫存管理市場與銷售客戶服務(wù)銷售物流整個供應(yīng)鏈質(zhì)量時間成本訂單產(chǎn)品已經(jīng)入庫的%產(chǎn)品因為缺陷率而留存在倉庫的%庫存記錄的準確率庫存vs. 服務(wù)水平庫存數(shù)量占總采購單位的%不可用庫存vs. 可用庫存正確接收銷售訂單的%從客戶處獲得的額外銷售的數(shù)量更改訂單次數(shù)在填寫訂單中的比率第一次電話聯(lián)系的時候就確認產(chǎn)品/服務(wù)的訂單的%客戶對服務(wù)表示滿意的%所以訂單中被投訴的%每個訂單裝運過程中聯(lián)系客戶服務(wù)部門的電話數(shù)由于交貨時間、訂單輸入、貨物包裝、產(chǎn)品質(zhì)量和裝運錯誤的而投訴的%所有訂單中客戶投訴的%每個訂單中客戶聯(lián)系的次數(shù)請

12、求(包括投訴的回答沒有令客戶滿意的客戶訂單信息反饋的%電話被放棄、通過記錄或延遲回答的%客戶通過客戶服務(wù)聯(lián)系的%客戶服務(wù)責任者(部門經(jīng)理,業(yè)務(wù)經(jīng)理,責任人處理客戶投訴的%發(fā)票內(nèi)容錯誤的%完全交貨而沒有錯誤的訂單的%貨物到達客戶手中時有貨物損壞的訂單的%能直接處理而不必轉(zhuǎn)到其他人或部門的投訴的%有爭議的發(fā)票的% (平均按客戶訂單數(shù)量和質(zhì)量交貨的%設(shè)備利用程度(%設(shè)備利用率卸貨設(shè)備利用率裝載從訂單下達到開始交貨的時間客戶滿意率客戶滿意的%在線信用記錄信息的可信度在線的未結(jié)訂單歷史信息的可信度在線的未清帳款信息的可信度在線的定價信息可信度在線產(chǎn)品歷史信息的可信度在線的產(chǎn)品ID 信息的可信度在線裝運點

13、信息的可信度將體力勞動的比率作為消極勞動的%訂單被拒絕的平均時間產(chǎn)品在倉庫中存放的平均時間商品消耗之前在倉庫中的存放天數(shù)(A 類商品商品消耗之前在倉庫中的存放天數(shù)(B 類商品商品消耗之前在倉庫中的存放天數(shù)(C 類商品安全庫存的天數(shù)(A 類商品安全庫存的天數(shù)(B 類商品安全庫存的天數(shù)(C 類商品雙倍庫存的產(chǎn)品數(shù)手中庫存的計劃天數(shù)到期日之前就處理完應(yīng)收款的%應(yīng)收款產(chǎn)生后130 天內(nèi)處理應(yīng)收款完的%應(yīng)收款產(chǎn)生后3160 天內(nèi)處理應(yīng)收款完的%應(yīng)收款產(chǎn)生后6190天內(nèi)處理應(yīng)收款完的%應(yīng)收款產(chǎn)生后90天之后處理應(yīng)收款完的%交貨時間產(chǎn)品提前交貨的%每個工作人員交貨的時間訂單準時交貨的%(根據(jù)客戶的訂單要求平

14、均延遲1個月交貨的平均次數(shù)比計劃交貨時間推遲的平均天數(shù)總周期客戶從下達訂單到收到貨物的時間準時交貨的%客戶等待的平均提前期從接到訂單到貨物裝運的平均時間評估信息所花費的平均時間現(xiàn)金貨物現(xiàn)金的周期客戶等待的最長時間新鏟平道路時間產(chǎn)品隨時間更新的速度客戶等待的最短時間從收到訂單到客戶收到裝運單的時間花費在修改錯誤訂單上的時間需求回應(yīng)的平均時間庫存成本占銷售成本的%庫存每年周轉(zhuǎn)的次數(shù)庫存成本在商品采購成本的%價值增加數(shù)庫存中A 類商品的比率平均庫存水平庫存中A 類商品的比率庫存中B 類商品的比率庫存中C 類商品的比率庫存成本占總資產(chǎn)成本的比率(貨物資產(chǎn)最大庫存水平最小庫存水平市場開發(fā)成本占銷售成本的

15、%交貨成本占銷售成本的%每次交貨的成本每條交貨路線的成本倉庫設(shè)施的成本倉庫場所的成本公司自有運輸設(shè)備的%每個訂單的成本每條路線的成本總供應(yīng)鏈成本占銷售成本的%每個產(chǎn)品的銷售成本在銷售成本的%基本采購的利潤%增加的采購的利潤%預(yù)先定價獲得的利潤%最大客戶群產(chǎn)生的收益所占的%(最大的20%每件產(chǎn)品的銷售成本占銷售成本的%每個客戶帶來的利潤與投入的成本之比每個訂單的總成本每個生產(chǎn)單位的總成本服務(wù)成本占銷售成本的%我們建議采用多層評估方法,從多維度來分析供應(yīng)鏈績效. . . 挖掘“因果樹”,改進業(yè)務(wù)流程績效.主要:關(guān)鍵績效指標KPI輔助指標其他操作方面指標評估類型樣本最高水平的應(yīng)用誰用?預(yù)測的準確性(

16、銷售百分比集成的供應(yīng)鏈通用的標桿顧問高層管理人員供應(yīng)鏈上各階段的管理者通過EDI 與供應(yīng)商聯(lián)系的百分比供應(yīng)鏈各個階段問題診斷顧問供應(yīng)鏈上各階段的管理者一種貨物在庫存中占的百分比供應(yīng)鏈各個階段問題診斷供應(yīng)鏈上各階段的管理目標找出供應(yīng)鏈上“問題”的所在明確供應(yīng)鏈上產(chǎn)生問題的原因提供供應(yīng)鏈在該階段上更深層的信息例如,客戶服務(wù)的質(zhì)量可以在三個不同層次來做清晰的評估質(zhì)量主要KPIs建議的輔助指標其他操作方面的指標對服務(wù)滿意的客戶的比率訂單抱怨數(shù)占總訂單數(shù)的比率每個訂單裝運過程中打給客戶服務(wù)部門的電話次數(shù)抱怨的原因:訂單錄入,包裝、裝運錯誤記錄的電話中,放棄的比率?回復(fù)的比率?抱怨得到處理的比率: 客戶服

17、務(wù)?部門主管?, . . .KPIs 將被當作will be measured for generic benchmarks, whilst operational metrics will be measured by a customer service manager. . .對客戶不滿的反饋方面訂單被拒絕的平均數(shù)主要的KPIs建議的輔助指標其他操作方面的指標銷售物流績效. . .此頁重點關(guān)注根據(jù)客戶訂單中的數(shù)量和質(zhì)量來交貨產(chǎn)品的%(這些指標經(jīng)常被客戶服務(wù)指標所驅(qū)動設(shè)備利用率(%設(shè)備利用率(卸貨/裝載交貨時間準時按客戶的訂單交貨的%交貨人員的交貨時間提前按訂單交貨的%按訂單交貨平均延遲1

18、個月的%與計劃相比,延遲裝運的平均天數(shù)交貨成本在總銷售成本的%每次交貨路線的公里數(shù)倉庫/存放地的數(shù)量利用公司自有的運輸設(shè)備的%. . .每次交貨的成本每張訂單的成本每條路線的成本質(zhì)量時間成本主要KPIs建議的輔助指標其他操作方面的指標質(zhì)量時間成本維修方面,通常將供應(yīng)鏈績效考核與時間和成本掛鉤維修質(zhì)量通常根據(jù)維修成本或者生產(chǎn)時間(停機時間來評估。我們建議采用兩個主要測量指標,以便能積極主動監(jiān)督維修績效. . .服務(wù)聯(lián)系的次數(shù)維修工人的培訓(xùn)天數(shù)停機時間占總生產(chǎn)時間的%維修成本在銷售成本的% 每單位產(chǎn)量的成本停機是由于零部件損壞(或者是庫存不足計劃之外的停機時間記住. . .存在有許許多多的指標,要

19、因需而選.為了避免被數(shù)據(jù)拖累,所以在評估供應(yīng)鏈績效的過程中應(yīng)該采用循序漸進的方法.以下三段為我們提供了一些方法:23 主要KPIs 可以幫助我們分辨出供應(yīng)鏈上的哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題.主要的輔助指標能夠幫助我們回答“為什么”會有存在這樣的問題.操作指標能夠幫助我們更詳細的分析供應(yīng)鏈上某一個階段的問題.找不到一套現(xiàn)成的、對某一行業(yè)或者具體某一公司的“合適”的指標體系一套“合適”的指標體系如同業(yè)務(wù)一樣是動態(tài)的,它會隨著行業(yè)的類別、問題的類別和時間推移而不斷發(fā)生變化. . .供應(yīng)鏈CoE下一步要做的事同意本次項目之后你將要做的事情同意目標、范圍和責任.例如. 討論是否每個GMT都需要自己的供應(yīng)鏈指標.進

20、一步確認供應(yīng)鏈評估的基準框架.看一個采購的示例.支持和擁護(S. Beck/Disc. Heads. . .全面推廣.持續(xù)改進流程.附件KPI 定義.因果樹:質(zhì)量時間成本采購方面的數(shù)據(jù): KPIs & 標桿a: CAPS Research: Chemical Purchasing Benchmark 1997; H. Cook shop research.行業(yè)部門標桿/最佳實踐(Validate source制造業(yè)平均水平(Validate source化學(xué)行業(yè)最佳實踐(Validate source全球化學(xué)用品采購0.06%3.0%0.30%評估指標質(zhì)量時間成本汽車行業(yè)(全球a 制藥

21、行業(yè). (全球la 工程/建筑(全球a訂單下達的正確率可供選擇的供應(yīng)商數(shù)量參與產(chǎn)品開發(fā)/革新過程的供應(yīng)商的數(shù)量每個采購專員掌握的活躍的經(jīng)銷商數(shù)量經(jīng)銷商產(chǎn)品訂單數(shù)量供應(yīng)所有采購價值的90%的供應(yīng)商占全部供應(yīng)商的% of purchases handled by purchasing department 由采購部門采購的Purchasing head count as % of total head count % purchases handled by purchasing function % spend on long-term basis (>2yrs% firms using

22、consortium buying 每個采購人員的培訓(xùn)應(yīng)付款在到期日之前處理完的% 應(yīng)付款在130 天內(nèi)處理完的% 應(yīng)付款在3160 天內(nèi)處理完的% 應(yīng)付款在6190天內(nèi)處理完的%應(yīng)付款在90天以上才處理完的% 通過EDI 與供應(yīng)商聯(lián)系的% 開發(fā)/商談一個協(xié)議的平均時間供應(yīng)商準時送貨的%從訂單下達到貨物接收的時間Cost as % of sales 該成本占總成本的%訂單采購成本(范圍經(jīng)銷商交易的成本(范圍加速修復(fù)材料的成本每個供應(yīng)商的采購費用每次采購的采購費用采購部門費用(¢ per $ sales65%29%4%1%1%9 weeks59%$24.8m 31/100 ¢

23、18 cos £12bn226 weeks50%42%6%1%1%61%26.515/100 ¢!0 cos $23bn508720%110%61829267575%0.3%4.5%1657.9%(18% xxx821.4%82%50%22261%97%2720.4%27%26%42 hrs30215.5%11%79%33%1%19%2610/100 ¢19 cos $3.5bn459/100 ¢服務(wù)產(chǎn)品分銷錯誤信息比競爭對手價格高一點比競爭對手更高的邊際收益錯誤的設(shè)定客戶期望錯誤訂單信息不能滿足客戶需求生產(chǎn)錯誤的貨物生產(chǎn)之后的產(chǎn)品損壞價格產(chǎn)品數(shù)量產(chǎn)品質(zhì)

24、量交貨錯誤的貨物質(zhì)量原材料不足預(yù)測不正確信息錯誤人力資源錯誤基數(shù)錯誤到達延誤分銷延誤到達延誤信息錯誤基礎(chǔ)設(shè)施錯誤產(chǎn)品錯誤錯誤信息信息發(fā)送給了錯誤的人信息發(fā)送延遲產(chǎn)品無庫存錯誤的產(chǎn)品人力資源錯誤技術(shù)錯誤不可控制因素信息錯誤基礎(chǔ)設(shè)施錯誤人力資源錯誤不再生產(chǎn)產(chǎn)量不足信息系統(tǒng)錯誤基數(shù)失誤人力資源失誤產(chǎn)能不足總體能力小其他生產(chǎn)要素不足原材料沒有交貨錯誤的原材料交貨原材料配送延誤供應(yīng)商忘記了我們沒有下訂單供應(yīng)商獲取了錯誤的訂單我們獲取了錯誤的訂單供應(yīng)商配送延誤我們的訂單延誤時間采購成本客戶服務(wù)成本庫存成本分銷成本生產(chǎn)成本庫存太多錯誤類型的產(chǎn)品Obsolete Stock基礎(chǔ)設(shè)施庫存人力資源成本使用了較多的昂貴的原材料材料到達延誤人力資源錯誤技術(shù)錯誤人力資源成本維護成本抱怨浪費計劃使用更多的原材料比競爭對手成本高訂單延誤多種材料人系統(tǒng)一些供應(yīng)商的錯誤處理不同的供應(yīng)商技能產(chǎn)品其他采購的數(shù)