企業(yè)員工差異化管理模式淺議

1、自考本科生畢業(yè)論文論文題目 企業(yè)員工差異化管理模式淺議作者瑜潔專業(yè)名稱人力資源管理準 考證號 050115152007指導教師志廣2016年9月30日容摘要一個良性開展的企業(yè)背后必定有一套科學的管理方案。 科學的管理方案使得員工 和企業(yè)時刻進展著良好的互動，員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標并為之奮斗， 企業(yè)理解和尊 重員工的個性與差異，以此為前提進展富有彈性的差異化管理。并依靠人性化的制度 來監(jiān)視企業(yè)的設計、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)，以維持企業(yè)的安康開展。關鍵詞：個性差異化管理人性化引言1二、差異化管理模式存在的問題1一個體差異性影響企業(yè)的凝聚力和績效水平 1二個體差異性會導致矛盾與沖突2三個體差異性與制度

2、統(tǒng)一性3三、差異化管理模式存在問題的原因4一管理者的自身因素4二員工的承受程度4四、高效利用差異化管理的對策5一根據(jù)不同員工的個性進展差異化管理 5二根據(jù)員工不同的工作類型進展差異化管理 6三建立差異化的薪酬制度8四建立差異化的考核體系9五開展差異化的崗位培訓9六創(chuàng)造差異化管理的環(huán)境10七彈性管理策略10五、完畢語11引言正文人是企業(yè)最珍貴的資源。其珍貴之處表達在，不僅能夠創(chuàng)造巨額的剩余價值，還在 于人不可復制的差異性上。從某種意義上說，世界上最稀缺的不是時間、不是礦產(chǎn)，而 是人擁有不可復制的能力和智慧。每個人都有著不同的教育背景、思維方式、價值觀念等，不同的經(jīng)歷促使其形成了不同的處事方式，而

3、這種差異一直存在著，卻又一直被無 視著 X世國：？出路？，中國物價，2004 白萬綱：？人力資源管控實操全解？，中國經(jīng)濟，2014 o實踐證明，一視的管理法那么看起來簡單明了， 實質是一種低效耗能的粗放管理 方式。因此如何利用員工的差異，運用科學的管理模式管理好員工，將是管理者需要認 真思考的問題。差異化管理作為一種新興的人力資源管理方式，如何平衡個體差異對企 業(yè)的影響，利用差異化人力資源管理塑造高效的企業(yè)， 使企業(yè)人力資源發(fā)揮最大的效用， 將是我們本次研究的重要課題。、差異化管理模式存在的問題（一）個體差異性影響企業(yè)的凝聚力和績效水平個體差異是指“個人在人事、情感、意志等心理活動過程中表現(xiàn)出

4、來的相對穩(wěn)定而 又不同于他人的心理、生理特點每一個獨立的個體都千差萬別，就有形的方面來說，他們性別不同、身高不同、膚 色不同、講話速度、腔調不同等，就無形的差異來說，家庭與教養(yǎng)、成長過程、價值取 向、教育程度、反響速度、個性敏感度、事物認知、甚至行為導向等均不一樣。因此對 其他成員某方面的不認可會造成差異性，組織中具有不同背景和觀點的人難于相融合。 研究認為組織中的個體差異性有可能會對群體凝聚力產(chǎn)生不利影響，普遍看法是個體差異性與凝聚力負相關蘇敬勤等：？中國首屆MBA管理案例評選百優(yōu)案例集錦 ？第三輯，科學，2011o差異性組織中有著不同特性的個體所存在的交流困難問題，降低了組織凝聚力，從 而

5、損害組織績效。同一個體往往會因為存在于不同的組織而所起到作用的大小、與對其 他成員所擁有的專業(yè)知識的認可程度，造成差異性。組織中具有不同背景和觀點的人難 于相互交流，這將對組織績效產(chǎn)生不利影響。案例：在H公司跨文化的實踐磨合中，也不是一帆風順的。當2005年6月日方總經(jīng)理換屆時，中方管理團隊中不少人擔憂日方新任總經(jīng)理的風格會給企業(yè)文化上帶來影響甚至 沖突，據(jù)說他是一個喜歡“控制并對數(shù)據(jù)很敏感的人，和前任總經(jīng)理喜歡授權的風格 有很大不同。已經(jīng)形成的良好合作、順暢溝通的文化是否會隨著日方總經(jīng)理的到來而被 推倒重建的問題讓大家感到憂心忡忡。2005年7月，由于快速的規(guī)模擴導致大量新員工 技能和質量意

6、識缺乏，H公司爆發(fā)了有史以來最為嚴重的質量危機，公司信譽遭受了極 大的影響。新任日方總經(jīng)理還沒有來得及把情況了解清楚，幾名日方管理人員就開場抱 怨。在該年例行召開的有100多名中日管理人員參加的年度會議上，有幾名日方管理人 員在發(fā)言中充滿了指責與抱怨，將問題的責任都推給了中方人員。這與此前形成的和諧 團結、配合默契局面形成了強烈的反差，這種對立使“中國人為主角的管理模式遭到 了沖擊和挑戰(zhàn)。恰逢第三任日方總經(jīng)理剛剛到任，搞不好會直接影響總經(jīng)理對中國H公司文化的認同與傳承。（二）個體差異性會導致矛盾與沖突矛盾沖突如同火一樣，同樣血脈古遠，同樣一半天使一半魔鬼。企業(yè)的矛盾與沖突 主要存在于以下幾個方

7、面：員工之間的沖突、員工與部門之間的沖突、部門與部門之間 的沖突、部門與企業(yè)之間的沖突韓大勇：？知識型員工鼓勵策略？，中國經(jīng)濟，2007。員工之間的沖突通常是由于不同的個體對同一問題的認識、態(tài)度與立場的不同，另 外，個體在部門中承當?shù)慕巧煌?，為了個人不同的利益、不同的目標而產(chǎn)生的競爭時 刻存在著。有時部門的安排的工作可能與其個人想法有偏差，或抑制其開展，從而導致 員工工作積極性較差，阻礙部門目標的實現(xiàn)逢勇等：？企業(yè)人事主管角色分析與管理之道 ？，中國經(jīng)濟，2003。不同部門的職責和目標不同，各部門很自然的以主觀立場的利益出發(fā)，導致合作中經(jīng)常會出現(xiàn)實際方案與目標需求偏差較大、溝通困難等問題。這

8、些不僅降低了協(xié)同效率，在某種程度上也影響著企業(yè)戰(zhàn)略目標的統(tǒng)籌案例：荷蘭人的血統(tǒng)里都具有注重家庭生活的特質，瑞德也不例外。瑞德認為，對家人的 關心是人性最根本的美德，一個人如果連自己的家人都不關心不保護，那么他還會保護 誰呢？因此，當瑞德發(fā)現(xiàn)中國員工樂于犧牲自己的休閑時間而去加班的時候，感到很感 動，也更加驚訝和不解。而一件事情的發(fā)生，使這種矛盾頓時激化。質檢部的徐部長是 一個很有事業(yè)心的人，在 GDC這么多年，工作也算得上是得心應手，業(yè)績好，同事關系 也好，因此徐部長一直很珍惜這份工作，愿意為公司犧牲和付出。瑞德來到GD（公司的第二個月，剛好趕上徐部長的妻子生了小孩，徐部長仍以工作為主，只在家

9、休息了兩天 就回到公司工作，公司里的同事們都很敬仰徐部長這種忘我工作的精神，偏偏瑞德除外。 在徐部長回到公司的當天早上，瑞德竟然當著很多同事的面嚴肅地用不流利的漢語表到 達：“你為什么在這？我對你感到遺憾，你居然不關心你的妻子和剛剛出世的孩子，很 難想象你是一個怎樣的人，這太可怕了！幾句話說得徐部長是“丈二和尚摸不著頭 腦，本想向上得到總經(jīng)理的青睞，向下起到表率的作用，哪想不但沒得到總經(jīng)理的好 評，還被如此奚落一番，再怎么說自己也是個部門的領導啊，這樣一來以后還怎么在同 事面前、下屬面前抬起頭來呢？這讓徐部長很長一段時間都不知如何工作，原本十分自 信的徐部長自信心受到打擊。（三）個體差異性與制

10、度統(tǒng)一性“管理員工要一視是以制度的角度出發(fā)提出的。所謂法律面前人人平等，而企業(yè) 的相關制度就是企業(yè)的法律，是一個企業(yè)在管理上應有的管理工具樸愚：？人力資源制度X例與解析？，電子工業(yè)，2007。任何企業(yè)在論及管 理時，都必須了解到管理是通過人建立管理制度，由這些制度來管理員工，而不是由人 來管理人，這也是所謂法治，而非人治；如果人治，人有情緒的上下、價值判斷的差異 以及個人利益的差異，都會影響到管理員工時所下的決定及處理方式 X慧：？一等人用一等人？，工業(yè)大學，2006。所以用制度加以 規(guī)，希望能以制度的統(tǒng)一性，消除或者降低管理者在管理決策中的技巧差異。許多企業(yè)從中小企業(yè)過度后，開場進入快速開展

11、期，在快速開展期，企業(yè)建立了完 善的管理制度，成功從小作坊式企業(yè)過度到制度管理的企業(yè)。良好的制度確實能使企業(yè) 進入正軌，但是對差異化管理的無視往往會導致制度僵化，企業(yè)氣氛冷漠，缺乏凝聚力,員工狀態(tài)低迷。三、差異化管理模式存在問題的原因（一）管理者的自身因素一些企業(yè)的領導者，對未來的思考，經(jīng)常會固化現(xiàn)有的、過去曾經(jīng)成熟的經(jīng)營模式。 由于企業(yè)陷入一種過時的經(jīng)營思維定勢，難以跳出來，導致企業(yè)的成長受到影響。而中層管理者大多都是來源于企業(yè)的普通員工，由于這些員工在本部門的業(yè)務工作 中常常是挑大梁、擔重任、做主角的棟梁之材，加之他們在單位時間長、人頭熟、技術 精，而倍受上下稱道、左右贊許，由技術骨干提拔

12、起來，是單位最適宜的中層管理者人 選李軍：？環(huán)境造就人才：塑造優(yōu)秀的員工，成就卓越的管理者？，工業(yè)大學，2007。但是，中層管理者普遍缺乏管理經(jīng)歷，盡管他們是基層工作中的佼佼者，可由于缺 乏管理者所必備的管理理論、技能、經(jīng)歷、心理和管理素質，在擔任領導職責時往往顯 得力不從心。此外，管理者是有生命周期的，這個問題常常不能引起董事會或決策層的注意。許 多企業(yè)對管理者的任用，一般是做長遠來考慮的。多數(shù)企業(yè)在特定的業(yè)務環(huán)境下，其能 力、素質經(jīng)常是與企業(yè)特定的環(huán)境相適應的梭倫：？以人為本：管人的藝術？，中國紡織，2002。在一定規(guī)模、構造、運行條件下，企業(yè)的 管理者隊伍只能適合特定的市場條件。但當企業(yè)

13、的開展進入另一個新階段時，用原先的 老業(yè)務管理人員去管理新的業(yè)務，特別是管理跨度大的業(yè)務，是很困難的。（二）員工的承受程度任何組織的領導者，或任何企業(yè)的管理者對員工的管理不可一視，而要因個別的差 異，以不同和管理方法與管理技巧施以管理。比方不同性別或不同教育程度的員工，當 同樣的績效，或同樣的過失發(fā)生后，我們應該用同樣的方式處理嗎？答案可能是否認的。 因為女性對責難的承受能力通常比男性差；受教育程度較高的員工在溝通方式及技巧上 與受教育程度較低的員工亦不一樣。再以身體素質來說，一個身體素質較強的員工與身 體素質較弱的員工，我們也不能要求他們做一樣強度的工作。就對員工表揚而言，有的希望公諸于他人

14、，有的希望上級領導私下鼓勵；就處分而 言，有時一句批評的話，員工就已難以承受，甚至淚流滿面；有的即使聲色俱厲，員工 仍安之假設素，神色自然。就員工對于信息的接收能力而言，有的員工簡單交代，即能 從中體會，順利執(zhí)行；有的那么必須巨細無遺交代清楚，外加叮嚀囑咐以及督導。四、高效利用差異化管理的對策（一）根據(jù)不同員工的個性進展差異化管理個性差異是在企業(yè)人力資源管理中起著關鍵影響作用的因素，而作為上級領導，作 為一個部門的管理者，必須因地制宜，根據(jù)不同人的個性和與之相對的特征進展有針對 性的、差異化的管理吳蓉麗.中小民營企業(yè)新老員工流失的差異化管理研究D.某師X大學,2013.。具體說來，包含以下幾個

15、方面：1、人崗匹配人崗匹配能夠使人才特點與崗位要求相匹配，使得組織和個人都受益 X力.企業(yè)核心員工特質、差異化需求及其管理D.對外經(jīng)濟貿易大學,2007.。因為在現(xiàn)存體制下，考試、錄用過程是發(fā)現(xiàn)將來最適合的工作人員的過程，要求候選人不僅要和 組織文化有一定的契合，還要適合具體的工作崗位，這與員工的績效直接掛鉤。但企業(yè)在選拔員工的初期，往往會花費很多的時間和資金，來考核員工的技能和知 識，而無視他們的在優(yōu)勢。如局部公司因為不能準確的判斷人的價值，招募的員工不適 合自己的職位，或者是這些員工增加了企業(yè)的本錢卻沒有創(chuàng)造多少價值。這時，如果企 業(yè)想要持續(xù)發(fā)揮員工的作用，防止用人風險，可以對員工進展職位

16、輪換。比方英特爾公 司在其全球7萬名員工當中，每年有10%勺員工，要在企業(yè)部職業(yè)輪換，其中包括英特 爾公司在全球業(yè)務部門的總經(jīng)理等馬友峰.基于組織承諾的企業(yè)核心員工鼓勵機制研究D.某工業(yè)大學,2007.。多數(shù)企業(yè)在市場競爭中，會面臨員工與職位匹配 的問題，面臨職位優(yōu)化的問題。同時，也面臨著總部或分支機構的關鍵職位和職位人員 的問題等。如員工和職位不匹配問題，員工不適應職位要求問題，重要職位和關鍵職位 輪換問題等，都需要持續(xù)調整。當然企業(yè)職位輪換的目的，是選拔優(yōu)秀人才，通過鍛煉、 培養(yǎng)和選拔人才，來為企業(yè)做長期而重要的工作。2、優(yōu)勢互補不同個性的員工搭配工作可以使各自的優(yōu)勢互補，所謂最優(yōu)協(xié)作就是

17、那“瞎子背瘸 子的組合王求秀.企業(yè)員工的差異化管理J.企業(yè)改革與管理，2007,03:54-55.。一般來說，一個單位或一個部門的管理人員，最好不要都配備個性和能 力一樣或相近的人。道理很簡單，假設把十個自認一流且個性要強的優(yōu)秀人才集中在一 起做事，每個人都有其堅決的主，那十個人就會有十種主，根本無法決斷，方案也無法 落實。但如果十個人中只有一兩個才智出眾、具有較強的綜合領導素質，其余的人個性、能力各有千秋，這些人就會心悅誠服地服從那一兩位有才智的領導，工作反而可以順利 開展。近來國外的研究說明，一個經(jīng)理班子中，最好有一個直覺型的人作為天才軍師，有 一個思考型的人設計和監(jiān)視管理工作，有一個情感

18、型的人提供聯(lián)絡和培養(yǎng)職員的責任 感，并且最好還有一名沖動型的人實施某些臨時性的任務馮國基.基于異質性的知識型員工差異化薪酬管理 D.某大學,2008.。所以，企業(yè)用人，不光要考慮其才能，更要注意人員搭配能力和個性的互補。（二）根據(jù)員工不同的工作類型進展差異化管理1.生產(chǎn)型員工由于生產(chǎn)型工作以體力勞動為主，18-30歲年齡段的人往往是主要的勞動力來源， 這也決定了 80后、90后的年輕人是生產(chǎn)型員工的主體。其對員工的腦力要求不高，低 學歷人群根本上可以滿足需要。生產(chǎn)型員工相比其他類型員工，更關注企業(yè)提供的物質 待遇，例如食堂的飯菜質量、住宿條件、加班工資、節(jié)假日福利等趙立.某通信建立工程局人力資

19、源差異化鼓勵研究D.電子科技大學，2009.。另外生產(chǎn)型員工在企業(yè)里屬于執(zhí)行層面，講究實干，因此技術能手或者生產(chǎn)骨干比擬容易服眾。如果其 上級管理者只是夸夸其談、不能夠實干，一般是不會得到生產(chǎn)型員工的信任和服從的。 而大多數(shù)生產(chǎn)型員工都會認為自己只是一個打工者，很難形成職業(yè)使命感。綜上，由對生產(chǎn)型工作進展分析，了解生產(chǎn)型員工的特點，有利于更好的實施差異 化管理。企業(yè)應根據(jù)自身訂單情況，提前做好人員需求方案，特別是關鍵工序員工的人 員穩(wěn)定和數(shù)量保障，也可培養(yǎng)一批多能型生產(chǎn)員工。此外，應多關心并解決好生產(chǎn)型員 工的生活，像吃飯、住宿、節(jié)假日、加班工資這些常規(guī)問題，一旦出現(xiàn)問題，都會影響 生產(chǎn)型員工

20、的心情，進而影響到他們的工作質量和效率。這些問題解決好了，員工才有 可能安心工作。對于生產(chǎn)型員工，業(yè)績一般都比擬容易衡量和量化， 一般是產(chǎn)量、質量、 效率、本錢等因素綜合評估的結果。多勞多得，少勞少得，不讓做得好的員工吃虧，是 企業(yè)要給生產(chǎn)型員工的價值導向。要弘揚務實作風，加強執(zhí)行力，更要培養(yǎng)生產(chǎn)型員工 的使命感和質量意識。只有觀念改變了，行動才有可能改變。這需要企業(yè)樹立典范，管 理者以身作那么，形成“以做出高質量的產(chǎn)品、讓客戶滿意為己任的使命感，對于生 產(chǎn)型員工來說具有重要意義。2.知識型員工知識型員工從事的工作是具有創(chuàng)造性的，不同于體力勞動，也不同于行政管理和純 粹的技術性操作性工作，而是

21、依靠自己的知識積累和靈感，應對各種可能發(fā)生的情況， 推動技術的進步、產(chǎn)品的創(chuàng)新江麗云.對企業(yè)員工差異化管理模式的探討A.中國某決策信息研究開發(fā)中心、決策與信息雜志社、大學經(jīng)濟管理學院.“決策論壇一一科學決策的理論與方法學術研討會"論文集下C.中國某決策信息研究開發(fā)中心、決策與信息雜志社、大學經(jīng)濟管理學院：,2015:1.0知識型員工擁有較強的獨立自主性， 他們不喜歡上司把要做的每一件事的方案與措 施都安排得非常明確。他們希望擁有靈活的工作場所、工作時間以及寬松的組織氣氛。 知識型員工從事的不是簡單的重復性的工作， 而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā) 揮個人的資質和靈感，應對各種可能

22、發(fā)生的情況，推動著技術的進步，不斷使產(chǎn)品和效 勞得以更新。與一般員工相比，知識型員工更在意實現(xiàn)自身價值，并強烈期望得到社會 的認可與尊重，并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。知識型員工管理最大的困難就是如何激發(fā)他們的主觀能動性，積極主動地工作，同 時又要留住他們。因為知識型員工的過程難以控制，所以激發(fā)他們的原動力至關重要， 但知識型員工能力越大往往離職的可能性也會加大 郭拴英.基于需求差異化的某供電局一線員工培訓方案研究D.西北大學,2012.。一方面要通過員工的開展來推動 公司的開展，但另一方面如何讓優(yōu)秀的員工留下來這也是非常重要的。企業(yè)需營造相互尊重、和諧的工作環(huán)境，實

23、行彈性工作制。工作場所中的快樂，是 提供優(yōu)越效勞的關鍵。知識型員工更多地從事思維性工作，僵硬的工作規(guī)那么對他們沒 有好處，知識型員工更喜歡工作富有自主性和挑戰(zhàn)性，喜歡更具力的工作安排。因此， 組織中的工作設計應注意考慮表達員工的個人意愿及價值，盡可能為員工創(chuàng)造一個既平安又舒暢的工作環(huán)境，在不斷擴大工作圍，豐富工作容，使工作多樣化、完整化的同時, 逐步實行彈性工作制，加大工作時間的可伸縮性和工作地點的靈活多變，并建立以團隊 友誼為重點的企業(yè)文化，使員工覺得工作本身就是一種享受。能在工作顯身手，充分實 現(xiàn)自我價值，才能最大限度地發(fā)揮員工工作的積極性和創(chuàng)造性。當然，也應防止過分強 調自主帶來的負面效

24、應，不能一味地放任自流，而應對知識工作的效率和效果進展控制。形成完善的鼓勵機制，激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造性。在新經(jīng)濟時代，人才的競爭日 趨劇烈，對知識型員工進展管理的一項重要任務就是要豐富鼓勵手段，實現(xiàn)鼓勵體系的 多維化開展，以滿足人們隨著生活質量的提高而出現(xiàn)的多樣化需求，從而激發(fā)知識型員 工的工作熱情和創(chuàng)造力。目前不少智力密集型企業(yè)已經(jīng)在嘗試風險同擔，利益共享的鼓 勵機制，如合伙人制。（三）建立差異化的薪酬制度企業(yè)的薪酬主要包含以下幾個局部：根本工資：根據(jù)職位評估和任職者技能評估 結果確定，受任職者業(yè)績水平影響，受工資檔所處位置的影響。業(yè)績獎勵：根據(jù)業(yè)績 目標完成情況確定，獎金空間一般在年初業(yè)

25、績合同中說明。長期鼓勵：贈予一定的股 票期權，以某一固定價格購置企業(yè)的股票，強制持有期為3-5年，并可在有限時間履行7-10年。普通福利：基于一般意義上的常見福利形式王求秀.企業(yè)員工的差異化管理J.企業(yè)改革與管理，2010,06:48-49.。補充福利：為了更大程 度地提升工作質量及企業(yè)文化而增設的福利。企業(yè)需要重視根本工資、業(yè)績獎勵及長期鼓勵等方面的比例關系，通過建立健全差 異化的薪酬管理制度，進一步對企業(yè)薪酬體系進展完善王求秀.企業(yè)員工的差異化管理J.冶金企業(yè)文化,2010,04:41-42.,從而使企業(yè)能能夠吸收和留住專業(yè)人才，提升自身的競爭力，確保企業(yè)競爭戰(zhàn)略方案的實施。企業(yè)在制定差異

26、化薪 酬制度時，需要確保其合理性、公平性和公正性，通過樹立科學的評價標準來進一步對差異化薪酬鼓勵效應進展強化，充分的調動起員工的工作積極性，使其更好的在工作中 發(fā)揮出聰明才智。企業(yè)可以通過職位分析，明確各崗位的工作任務、任職條件，以及完成任務的衡量 標準，以此為根底，確定企業(yè)部差異化的崗位工資，把崗位差異直接表達在工資差異上， 充分表達崗位的相對價值。實行效益工資與崗位工資相結合的薪酬制度，同時把獎金和 培訓等多種形式的獎勵納入報酬。員工的報酬主要取決于任職崗位、業(yè)績水平和企業(yè)效 益，充分表達崗位價值和實際績效在分配中的差異，關注員工個人績效，按績效分配， 確保員工的薪酬與其績效一致。（四）建

27、立差異化的考核體系差異化考核，將科學績效的要求轉化為量化的目標體系，更加注重擴大績效考核的 化、科學化，增強考核工作的公信度，對推動科學開展起到了重要的引領作用。差異化 考核的目的是為了能客觀、公平的反響員工的工作差異，使得考核評價有據(jù)可查，而不 是憑印象打分。在考核方法上整合力量、加強監(jiān)控、有意識的加大日常監(jiān)控評價的力度， 保證考核結果的準確性 X小浪,X善仕,王紅麗.關系如何發(fā)揮組織理性一一外鄉(xiāng)企業(yè)差異化人力資源管理構型的跨案例研究J.南開管理評論,2016,02:124-136.o（五）開展差異化的崗位培訓所謂差異化安排，就是根據(jù)企業(yè)規(guī)模、開展階段、行業(yè)特點、人員特點和課程性質, 采取有

28、差異的培訓組織和管理方式，使得培訓的投入更有針對性和效率，從而產(chǎn)生更高 的回報。根據(jù)公司部員工人力資源本錢類別的差異，對員工培訓類別進展劃分，如管理 類、專業(yè)技術類。并且根據(jù)各級員工的類別，如高級、中級、初級，梳理勝任該崗位所 應具備的能力，明確培訓目標，制定培訓方案。由于員工的構成情況不同，培訓的組織和設計也應當有所不同。在以年輕員工占主 導的企業(yè)，員工的觀念、意識比擬超前，接收的信息比擬廣泛，這時的培訓課程設計就 不能再是簡單的“填鴨式，或是無厘頭地大講所謂“執(zhí)行力，而是應當抓住員工的 興趣和熱點，組織一些趣味性高的培訓工程，如：沙盤模擬、拓展訓練、游戲等，寓教于樂，將深奧的觀點寓于豐富多

29、彩的培訓活動之中再比方，對于異地員工較多的、工作壓力較大的企業(yè)，在開展傳統(tǒng)培訓的同時，也 應搭配開展一些書法、瑜伽、電影欣賞等方面的生活情趣課程，豐富大家的業(yè)余生活， 舒緩緊、孤獨的情緒，這些工作看似與企業(yè)的業(yè)務沒有關系，但卻會大大影響到員工的 生活和工作狀態(tài)，從而以更好的狀態(tài)投入工作。前一段時間出現(xiàn)的問題，除了與企業(yè)的 高工作強度有關之外，與員工業(yè)余生活的匱乏和精神生活的貧乏也有很大的關系。（六）創(chuàng)造差異化管理的環(huán)境差異化管理的核心就是要以人為本高恒.淺談企業(yè)員工的差異化鼓勵J.企業(yè)改革與管理，2015,14:45.。管理者要轉變傳統(tǒng)的人事管理理念，即把員 工視為本錢的觀念，不能把員工僅看作

30、是完成組織目標，按部就班履行規(guī)章職責和義務 的附屬工具，而應把員工看作企業(yè)開展的關鍵因素和重要源泉，而且每一個具備不同個 性的人員都是互相聯(lián)系、互相影響的。實踐證明，只有自上而下的改革，才是最省力且可推進企業(yè)開展的改革。管理層一 定要形成統(tǒng)一的認識，堅決不移地組織并持續(xù)推進改革。管理者應根據(jù)企業(yè)的開展和員 工的需求，開展、鼓勵、保障、效勞和培訓等具有引導和開發(fā)性質的管理功能，創(chuàng)造一 個公平競爭、自由開展的平臺，造就人盡其才的企業(yè)制度和尊重知識、尊重人才的人文 企業(yè)環(huán)境。（七）彈性管理策略企業(yè)要重視人才的作用，人才是彈性管理的核心，所有的彈性管理工作都是圍繞人 這一最活潑的因素進展的。要正確任用

31、人才，相應的職位對應具有相應能力的員工，建 立周密的委托代理關系，防止“成也蕭何，敗也蕭何。推行彈性管理不是弱化剛性管理，彈性管理“人本中心的原那么，使其成為剛性 管理的升華和潤滑劑，對于防止和緩解企業(yè)管理中的矛盾具有十分重要的作用。而夸張 彈性管理的作用會造成決策、管理上的隨意性和盲目性，最終反而不利于企業(yè)的開展。 一定程度的剛性是彈性管理的質量保證，能有效防止彈性管理偏離正確方向，兩者應該 互為補充。五、完畢語在時代飛速開展的今天，管理者應樹立以人為本的現(xiàn)代管理意識，但又不是簡單地把員工看成“組織的人、“對象或“工具，而應把企業(yè)變?yōu)椤叭说慕M織。每個人都是獨一無二的，比產(chǎn)品更有差異性。即便最為高