企業(yè)文化戴爾文化犯的錯誤愈多學(xué)得就愈快

1、戴爾文化 -犯的錯誤愈多，學(xué)得就愈快1、塑造出戴爾公司文化的一以貫之的要素，許多都是在初期形成的。在發(fā)展初期，公司還在風(fēng)險頗高的 階段，所以戴爾會甄選具有高度冒險性格而又變通能力強的人。戴爾在財務(wù)、制造、信息技術(shù)等方面，當(dāng) 然會延聘專業(yè)人士負(fù)責(zé)，如果聘用了好的人員，他們在有所作為后，會帶進(jìn)更多的優(yōu)秀的人才。 戴爾從一開始就以非常務(wù)實的方式動作。戴爾常問： “完成這件事情最有效率的方式是什么？”如此一來， 戴爾杜絕了所有產(chǎn)生官僚體制的可能性，這種作法出提供了學(xué)習(xí)的機會。把產(chǎn)品賣給大企業(yè)與賣給一般消費者，是截然不同的事。所以戴爾聘用了曾經(jīng)對大企業(yè)進(jìn)行銷售的銷售人 員，其他的銷售人員則專門負(fù)責(zé)銷售給

2、聯(lián)邦政府、州政府、教育機構(gòu)、小公司或一般消費者。 這一切都源自于“消除中間人”的基本設(shè)想。2、在一次電腦展中，戴爾領(lǐng)悟到產(chǎn)品功能和上市時間的重要性。戴爾自己都還沒搞清楚，就已成為眾人 的焦點，這全是因為戴爾做出創(chuàng)新的機器，一舉在競爭中拔得頭籌。戴爾從原本可能會被放在PC 周刊不起眼的第 87 頁，一躍成為封面故事的主角。3、庫存流通不僅是致勝的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速貶值，而且現(xiàn)金需求較少，風(fēng) 險較低。4、不管在哪一個產(chǎn)業(yè)，都應(yīng)該及早找出潛在的問題，然后盡快修正；另外，在發(fā)展的過程中盡早讓顧客 參與，他們會是你們最棒的意見小組。不但要盡早傾聽他們的意見，而且要仔細(xì)聽。5、和競

3、爭對手比較起來， 5%的獲利其實偏低。但他們的成長率不及戴爾。戴爾覺得，在發(fā)展過程的那個 階段，戴爾比較需要的是一個成長策略，而非一個擴大利潤的策略。6、一旦現(xiàn)金善重新上軌道之后，便可以賺進(jìn)利潤，重新加速成長的腳步。因此，戴爾公司新的營運順序 不再是“成長，成長，再成長” ，取而代之的是“資金流通，獲利性，成長” ，依次發(fā)展。 一旦建立起明確的制度與評量方式，就能夠一眼看出哪一個項目營運不佳，進(jìn)而視情況需要來改變策略。 要推動利潤和虧損的管理。要求每個營業(yè)單位都提出詳細(xì)的損益表后，戴爾才明白，事實和數(shù)據(jù)在管理復(fù) 雜業(yè)務(wù)方面具有非凡的價值。壯大成熟的戴爾公司，成為一家非常重視數(shù)據(jù)和損益表的公司，

4、而數(shù)據(jù)和損 益表，可說是戴爾進(jìn)行所有事情的核心。7、能從錯誤中重振旗鼓，最重要的工具之一就是溝通。8、事情平順時，沒有人會思考：是什么方式讓戴爾成功的？為什么會成功？而想要整理出成功事件的因 果關(guān)系，比分析出失敗的原因來得困難。但戴爾必須做到，才能躋身全球獲利最高的公司之列。9、戴爾以損益表為前提，與拜恩合作，對公司的營業(yè)結(jié)構(gòu)做一番細(xì)分；依照這項分析，發(fā)展出一套評定 的公式，判斷業(yè)務(wù)項目的表現(xiàn)，并且加以比較，確認(rèn)發(fā)展?jié)撃?，鎖定可獲利的重點，使之加速成長。一待 確定了哪些部分表現(xiàn)不佳，便會在得到足夠信息之后，判斷該如何改進(jìn)；如果確定無法改善，便評估是否 要降低虧損，予以裁除。如同其他許多公司一樣

5、，戴爾依照功能來組織公司，分成產(chǎn)品發(fā)展、融資、市場行銷與產(chǎn)品制造等功能。 但戴爾這個功能性的組織，其成長已經(jīng)遠(yuǎn)超過先前自設(shè)的功能范圍，而各項功能已經(jīng)自行其事了。隨著戴 爾的長大，漸漸難以一個整合的團(tuán)隊方式來運作，不但沒辦法以一致的步伐前進(jìn)，各功能性的部門反倒像 戰(zhàn)國諸侯般四分五裂了。任何一家公司若想要成功，關(guān)鍵在于最高層人員是否能分享權(quán)力；高層人員必須把重點放在整個組織的發(fā) 展，而非個人的權(quán)力擴張。10、規(guī)模大、成長快的公司，很顯然不能采用傳統(tǒng)的功能性結(jié)構(gòu)來分工，也不能完全采取分散型的管理模 式。功能性結(jié)構(gòu)往往造成各部門分散運作，責(zé)任歸屬不明；完全分散則又成了共同基金，不再是一家公司 了。所以

6、必須既維持功能的優(yōu)越性，又做到責(zé)任分明。為達(dá)到上述目標(biāo)，戴爾創(chuàng)立了一種“雙主管”制度。 負(fù)責(zé)財務(wù)、人事與法律事項等職務(wù)的資深經(jīng)理，要與負(fù)責(zé)某地區(qū)事務(wù)或某產(chǎn)品線的管理人員分擔(dān)責(zé)任。 常有人說，“一軍不容二帥” ，或“矩陣式管理法行不通” 。但事實上，這種雙主管制在戴爾公司成效極高。 而戴爾成功的關(guān)鍵在于權(quán)限雖然重疊，責(zé)任卻一定分明。經(jīng)理人員必須一起督促他們所共同管理的員工， 也要分?jǐn)傋詈蟮谋憩F(xiàn)結(jié)果，即使在技術(shù)上那是屬于他人的職責(zé)。戴爾經(jīng)由正式的工作表現(xiàn)來評估經(jīng)理人的 績效。這其實是一種制衡的系統(tǒng)，權(quán)責(zé)共享不但能成就共榮的態(tài)度，鼓勵合作，還能使得全公司都能分享不同的 觀點與創(chuàng)意。 雙主管制為全公司

7、帶來極大的能量與熱情， 戴爾把所有能量化為行動， 通過所謂的 “細(xì)分化” 過程來創(chuàng)造成長。11、戴爾在服務(wù)器市場的機會，無異于最初在臺式電腦和筆記本電腦時的情形：經(jīng)由提供低價位的高效能 產(chǎn)品，快速建立市場占有率，同時強迫對手也降低他們服務(wù)器的價格，打垮他們的利潤空間，讓他們沒有 余力補貼其他產(chǎn)品的虧損。12、大家會問戴爾： “你怎么讓你的員工愿意用電子郵件？”戴爾回答：“很簡單，你只要問他們有沒有收到你用電子郵件傳過去的通知就行了。 ”沒有人希望自己漏掉信息，對不對？13、人人各司其職，對結(jié)果負(fù)責(zé)，重視事實與數(shù)據(jù)。14、戴爾定下規(guī)矩，所有人都必須尋找并發(fā)展自己的接班人，這是工作的一部分；這不只

8、是在準(zhǔn)備移調(diào)到 新工作時才必須做的事，而是工作績效中永續(xù)的一環(huán)。如何找到確實可以成為明日領(lǐng)導(dǎo)者的人才呢？戴爾公司找的是具備學(xué)習(xí)者的質(zhì)疑本質(zhì)，并且隨時愿意學(xué)習(xí) 新事物的人。因為在戴爾成功的要素當(dāng)中，很重要的一環(huán)即是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧，所以戴爾會征求具有開放態(tài) 度和能提問思考的人；戴爾也希望找到經(jīng)驗與智慧均衡發(fā)展的人、在創(chuàng)新的過程中不怕犯錯的人，以及視 變化為常態(tài)并且熱中于從不同角度看待問題和情況，進(jìn)而提出極具新意的解決辦法的人。 戴爾在面試新進(jìn)人員時，第一件事就是了解他們處理信息的方法。他們能以經(jīng)濟(jì)的觀點思考嗎?他們對成功的定義是什么？如何與人相處？他們真的了解今日社會的商業(yè)策略嗎？對戴爾的策略又知道

9、多少？然 后，戴爾幾乎每次都故意大力反對他們的個人意見，原因是戴爾想知道他們是否具有強烈質(zhì)疑的能力，并 且愿意為自己的看法辯護(hù)。戴爾公司需要的是對自己能力有足夠信心并且堅持自己信念的人，而不是覺得 必須一味保持表面和諧、避免沖突的員工。15、當(dāng)事業(yè)突飛猛進(jìn)時，許多新的工作會衍生附加責(zé)任，而變得過于龐大與復(fù)雜，連最有事業(yè)心、最辛勤 的人都不得不犧牲個人發(fā)展，要精疲力竭才處理得完工作。一個讓員工愈來愈難以成功的公司結(jié)構(gòu)，完全沒有必要固守。公司的組織結(jié)構(gòu)必須有足夠的彈性，讓員工 得以共同演進(jìn)，而非反而阻礙他們的發(fā)展。以特定方式劃分出不同的事業(yè)體、產(chǎn)品組織或功能性組織，讓新細(xì)分出來的結(jié)構(gòu)更易于管理，更

10、能把重心 放在商業(yè)契機上。這種做法不但能維持員工的滿意程度與成長，也能保持高度的成長率。在傳統(tǒng)的做法里，責(zé)任縮減，象征著降職、不認(rèn)同、失敗。在其他公司，也許依據(jù)部屬人數(shù)的多寡，或為 公司賺錢的程度來評估一個員工的表現(xiàn)；而在戴爾公司，成功的宣言是：業(yè)務(wù)成長太快，所以戴爾把你原 先負(fù)責(zé)的部分減一半。有時侯，即使戴爾把團(tuán)隊分為兩到三個新的單位，新單位卻可能比原本團(tuán)隊在兩年 前的規(guī)模還大兩倍。有一個做法能有效克服員工的憂慮，那就是不但要計劃未來的組織結(jié)構(gòu)，也必須與整個組織溝通“未來的 狀況”。這樣做，可以不斷增加組織性的調(diào)整；而組織性的改變是一點一點進(jìn)行，不是驟然在某一天就完 成的。事實證明，及早溝通

11、，可以收鼓勵之效，因為員工可以先從個人的工作機會及事業(yè)發(fā)展上看到公司成長所 帶來的實質(zhì)改變。工作細(xì)分化，完全與傳統(tǒng)做法背道而馳，但其邏輯絕對合理：戴爾希望優(yōu)秀人才能茁壯成長，協(xié)助公司繼 續(xù)興盛。戴爾認(rèn)為，若欲使員工的新工作有意義，并且更適合員工的專才，這是最好的辦法。期待任何一 個人變成超 ,是絕對無法產(chǎn)生附加價值的，反倒會招致失敗。工作細(xì)分化也有助于戴爾找出自己的弱點，并因此形成企業(yè)的策略。如果戴爾不考慮進(jìn)行細(xì)分，也許根本 無法了解公司在財務(wù)或行銷方面的不足；一旦發(fā)現(xiàn)了這些問題，或許便會發(fā)現(xiàn)戴爾沒有足夠人力來執(zhí)行這 些新的責(zé)任。就一個制衡系統(tǒng)的功能而言，細(xì)分化是一種非常實際的做法。其實，細(xì)分

12、化最大的好處是能為員工創(chuàng)造新的機會。當(dāng)新的事業(yè)創(chuàng)立，組織會出現(xiàn)新的空缺，而這能鼓勵 員工成長。由于做了細(xì)分，戴爾得以確定公司最優(yōu)秀的人才不會驕縱自滿或無聊怠惰，與他們建立一份更 長久，而戴爾也希望是更充實的關(guān)系。16、有問題產(chǎn)生的時侯，戴爾不需要進(jìn)行額外的研究，也不用指派專人去找出議題所在，因為戴爾手邊恒 常擁有全部信息，可以立即集合相關(guān)的人，做出決議，立即執(zhí)行，過程非常迅速。不容許浪費時間，在一 個決議上躊躇不定。盡管戴爾致力于做出正確的選擇，但戴爾相信，甘冒錯誤的風(fēng)險而搶得先機，總比做 出百分之百正確的決定，卻比別人晚了兩年要好多了。然而，若沒有數(shù)據(jù)，不可能做出最快速最正確的決 定。信息是

13、任何競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。不過數(shù)據(jù)不會從天而降，你必須主動搜集。17、要深入了解所有事情發(fā)生的原因。經(jīng)由提出問題，可以開戶創(chuàng)意的新大門，最終便有助于提升公司競 爭力。戴爾的學(xué)習(xí)方法，還包括在全公司各部門詢問同樣的問題，比較其結(jié)果的異同。因為大家都在同一個團(tuán)隊 之下運作，追求相同的目標(biāo)，所以可借此讓全公司各事業(yè)單位分享最好的概念。如果其中一個小組在中型 企業(yè)市場出奇制勝，創(chuàng)下佳績，戴爾便會把他們的想法傳布給全世界的分公司；而另一個小組可能想出了 針對大型律師事務(wù)所進(jìn)行銷售的方法，戴爾也會把他們所學(xué)到的經(jīng)驗與整個組織分享。18、當(dāng)一家公司的所有人員都以同樣的方式思考時，是非常危險的現(xiàn)象。 你可以鼓勵公司

14、員工，以創(chuàng)新的方式來思考公司的業(yè)務(wù)、所處的產(chǎn)業(yè)、顧客等課題。以不同的觀點來處理 問題、反應(yīng)或機會，便可以創(chuàng)造出許多新的機會，得到新的理解或?qū)W習(xí)。而經(jīng)由對公司營運的所有層上提 出疑問，可以不斷把改進(jìn)與創(chuàng)新注入公司文化中。要怎么教導(dǎo)別人，讓他們更具創(chuàng)新能力呢？一個很好的方法是，要求他們以整體的概念來處理問題。戴爾 一開始的做法，便是請教顧客： “你真正希望達(dá)成這件事情的方式是什么？可以用其他方式代替嗎？”戴 爾與供應(yīng)商商量： 、能不能換一種做法？“接著，戴爾會試著想出超越原來目標(biāo)的截然不同的做法。19、戴爾的公司文化不屑于只滿足現(xiàn)況，總是試著訓(xùn)練員工，去尋找突破性的新觀念，讓他們在公司面對 大型的

15、策略挑戰(zhàn)時，可以根據(jù)實際狀況迅即提出最佳解決方案。你必須經(jīng)常訓(xùn)練員工提問的能力，要他們 思考：戴爾可以用什么方式改變游戲的規(guī)則？哪些做法可以讓戴爾達(dá)到這個目標(biāo)，而其他人從未想到過？ 如果公司的發(fā)展史就是以非傳統(tǒng)智慧為基礎(chǔ)的成功歷程，更能激勵員工全力以赴。而營造出能敦促員工以 老板角度來思考的環(huán)境，就能不斷發(fā)想出新的另類創(chuàng)意，也賦予員工更大的自由，鼓勵他們冒險。20、要鼓勵人們更具有創(chuàng)新精神，就必須讓他們知道，失敗了也沒關(guān)系。許多公司說自己樂于見到創(chuàng)新的 做法，也期待見到創(chuàng)新，但同時也告訴員工： “只要別搞砸就行了。 ”然而，所謂失敗，有各種定義。 “如何迅速確實地完成這個任務(wù)？” 如果你認(rèn)為現(xiàn)

16、狀“已經(jīng)夠好” ，你便會以如同后視鏡一般狹窄的視野來進(jìn)行管理。而以現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)環(huán)境來 看，你未來鐵定會摔得粉身碎骨。光為了要保持競爭性，就必須不斷質(zhì)疑目前的所有作為。21、“自我批判”的態(tài)度，已深植戴爾公司的文化中，戴爾隨時質(zhì)疑自己，隨時尋找改進(jìn)事物的方法。戴 爾試著由上至下建立起這樣的行為模式，聘用具有開放觀念的人員，并且把他們培育為領(lǐng)導(dǎo)者。這些人在 自己犯錯的時侯，必須能夠接受他人公開的反對或糾正。這樣可以促進(jìn)公開的辯論，鼓勵理性的“能人治 理制度”。戴爾盡量避免對自己的成就過度自傲。 如果戴爾開始覺得自己功成名就， 便會把自己推往他人的光芒之下， 終將黯然失色。正面迎接問題，而不否認(rèn)問題存

17、在，也不找借口搪塞。戴爾試著用這種斬釘截鐵的態(tài)度去面對所有錯誤， 坦白承認(rèn)：“戴爾遇到問題了，必須進(jìn)行修正。 ”戴爾很清楚，如果自己不這么做，別人會。 戴爾的口頭禪之一是： “不要粉飾太平。 ”這話意思是說： “不要試圖把不好的事情加以美化。 ”事情遲早會 出現(xiàn)，所以最好直接面對。22、戴爾公司不允許信息緩慢到達(dá)。由于戴爾處在分秒必爭的行業(yè)里，因此必須通過會議、電子郵件和公 司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行及時的“討論” 。早上發(fā)生的事情，最遲到下午就必須作出反應(yīng)。戴爾必須一年365 天、一天 24 小時具備最高的競爭性，否則就會失去主意。立即溝通，以及立即解決問題，是絕對必要的。戴爾在開放的企業(yè)文化中，大家

18、可以盡情采取直接的渠道，得到所需的信息，電子郵件穿梭在傳統(tǒng)的“等 級”路線中的情況，在整個組織中隨處可見。如果任何人覺得只因為他是副總裁，就應(yīng)該只跟其他副總裁 講話，戴爾便會打壓這類想法。過度僵化的等級制度會限制信息的溝通，對誰都沒有好處。 等級制度不但代表速度慢，也暗喻著信息流通的阻塞；它代表著一層又一層的許可、命令及控制。信息在成形的最原始階段，并不是以很明確清楚的完整面貌呈現(xiàn)，所以公司更必須鼓勵信息在各階層自由 流通。戴爾如果發(fā)現(xiàn)任何異狀，便會立刻詢問任何一個可能知道事情原由的人。反之亦然，任何員工有問 題時，也會知道公司希望他能把問題提出來，通過電子郵件或在會議中提出都可以。當(dāng)然，重點

19、不在于規(guī)避管理的責(zé)任。相反的，直接的連結(jié)有助于提供更多知識，以便能以更快的速度，進(jìn) 一步了解在營運實際發(fā)生的狀況。23、戴爾公司大部分的員工都擁有公司股權(quán)，這是員工認(rèn)購股權(quán)計劃、配股獎金還有退休計劃的結(jié)果。戴 爾評估了員工對公司的表現(xiàn)之后，不但以現(xiàn)金獎勵，還贈送公司的股票。不過在戴爾公司還有另外一項承 諾。要成為公司的老板，你必須以老板的思維來思考。當(dāng)大家的思考行事都像個老板時，他們所感覺到的 個人投資也就會更明顯表現(xiàn)在對公司的全心投入。戴爾很驚訝為什么大部分提供股份給員工的公司，沒有 看出這一項重點。要讓員工以老板的思維思考， 你必須提供他所能夠接受的度量方式。 戴爾公司每個員工的獎勵和獎金

20、制度， 都與企業(yè)的健全息息相關(guān)。而戴爾所學(xué)到的評估健全度的最好方法，就是“投資資本回報法” 。 聽到全公司上下熱切討論盈虧或資產(chǎn)負(fù)債表，或討論和思考公司的投資資本回報，而在決策時也會以其為 標(biāo)準(zhǔn)，是很有意思的事。24、一家所有員工都是自律的“老板”的公司，在理論上聽起來好像很了不起，但如果目標(biāo)不夠明確，可 能會變成一片混亂。這套制度在戴爾公司能行得通， 全因為戴爾擁有一貫的策略，以及解釋明確的目標(biāo)： 把學(xué)習(xí)視為一種必需品，而非奢侈。研究明確的現(xiàn)象，以求得隱而未現(xiàn)解決方案。 如果失敗可以創(chuàng)造學(xué)習(xí)的機會，就要樂于接受。 不斷提問即使對看起來沒問題的事物也提問。與所有人溝通組織目標(biāo)。 即使員工實際上

21、尚未擁有股權(quán)，也要把所有的員工當(dāng)成老板。一旦他們真的擁有公司，他們便會開始注意 整個大方向的目標(biāo)。榮譽感一旦能與強烈的個人投資并存，便會產(chǎn)生神奇功效，建立起更大的責(zé)任感 . 讓你的員工擁有知識、能力及權(quán)限，可以放手去做他們最在行的事，將其帶到“公司屬于員工”的最高境 地。戴爾發(fā)現(xiàn)，這個方式為公司帶來的成就，超過其他任何的方法。這是戴爾到目前為止的心得。25、戴爾公司最著名的一點，就是與顧客的親密關(guān)系。公司初創(chuàng)時，這種“直接連結(jié)”讓戴爾不但在眾多 競爭者當(dāng)中鶴立雞群，還使得戴爾有效分配資源，以提供最高科技、最新產(chǎn)品與最大價值。 把重點放速度與服務(wù)的完整顧客體驗，是企業(yè)競爭的下一道戰(zhàn)線。這種趨勢現(xiàn)

22、在就看得出來了。除了爭取顧客和滿足顧客之外，你還得次又一次讓他們高興，這才能建立顧 客忠誠度和持續(xù)公司發(fā)展。戴爾發(fā)現(xiàn)，要抓住顧客需求及維持他們滿意度的最好方法，是建立一種互惠的對話在關(guān)系。你不但能知道 哪些事行得通，也能明白為什么行得通。如此一來，那些耗資千萬、用才無數(shù)的新的創(chuàng)意，便可以在這些 顧客中試銷，還能通過他們的回饋，來了解整個運作是不是方向正確。26、針對顧客需求來設(shè)計產(chǎn)品或服務(wù)方式，不只是找到顧客要什么，也不只是提供合理價格與高性能產(chǎn)品 而已。更重要的是，要比顧客自己更早知道他們的需求。怎么做才能提早知道顧客的需求呢？ 想得到答案，你只需要開口問就行了。27、顧客們最在意的其實是戴

23、爾征詢他們意見的誠意。能與制造商有直接的對話，要比被迫向別的商家購 物更能提高顧客的滿意度。顧客回饋還能幫助你由整個市場的創(chuàng)意中獲益。 電腦業(yè)有成千上萬家公司， 如果某家公司有任何好的創(chuàng)意， 消費者很快就會采用。他們會問： “你們?yōu)槭裁床幌衲衬彻灸菢幼?？”這是很好的學(xué)習(xí)機會。 沒有人能獨占所有的好創(chuàng)意，因此，學(xué)習(xí)與執(zhí)行創(chuàng)意的速度便是關(guān)鍵。重點不在于你知道多少，而是能以 多開放的方式和多快的速度，來學(xué)習(xí)新創(chuàng)意。與顧客建立直接關(guān)系后，除非你對他們的意見充耳不聞，否 則你一定可以得到市場上的最佳信息。28、不過戴爾的做法遠(yuǎn)超越一般人所認(rèn)識的電子商務(wù)。通過網(wǎng)絡(luò)， 戴爾提供內(nèi)部發(fā)展的種種技術(shù)支援工具，

24、顧客要求的任何服務(wù)，都可以在特殊的電腦系統(tǒng)中取得信息。比如說，顧客可以直接與產(chǎn)品制造部門連線，了解他們訂貨的進(jìn)度如何。通過“頂級網(wǎng)頁” ，他們也能和 隔夜快遞連線，確實知道產(chǎn)品是不是已經(jīng)寄送出來了。戴爾在公司的網(wǎng)站上增加一種自戴爾診斷的功能，涵蓋了數(shù)百種解決問題的模式，以互動方式引導(dǎo)顧客解 決常見問題。由于戴爾網(wǎng)絡(luò)上技術(shù)支援的比率漸高，顧客們也逐漸由電話求援轉(zhuǎn)為在網(wǎng)上求助。因此，戴 爾的技術(shù)人員便可投注在較高價值的工作上。在銷售與技術(shù)支援這兩方面，每五次網(wǎng)上服務(wù)可抵一次電話 服務(wù)，每少通一次電話戴爾平均節(jié)省八美元。關(guān)鍵是在盡可能沒有品質(zhì)落差的前提下，縮減服務(wù)顧客需求的時間與資源。這有兩條路可行

25、：一是建立電 子信息的雙向道，另一則是與顧客面對面溝通。29、你應(yīng)該了解不同顧客的不同需求，再試著把他們的需求納入公司的策略。你愈能與他們連結(jié)，你的服 務(wù)與產(chǎn)品就愈能被顧客采用。在任何情況下戴爾絕不會出售顧客名單。有些公司在出售名單前會先取得顧客同意，戴爾的做法則非常簡 單：絕不出售。30、花費時間親自探訪顧客實際營運的地點后所得到的概念，遠(yuǎn)勝過邀請他們到“你”的業(yè)務(wù)范圍。你可 以體會到他們每天在營運上所遭遇的問題和挑戰(zhàn)，也能進(jìn)一步了解他們在服務(wù)他們自己的顧客時，你的產(chǎn) 品能造成什么樣的影響。制造和產(chǎn)品發(fā)展的策略，應(yīng)該基于顧客意見而調(diào)整，這概念對戴爾而言似乎是再清楚不過了；但對這個產(chǎn) 業(yè)內(nèi)的其

26、他公司而言，看來并無太大功效。戴爾的顧客常在與戴爾談話時，告訴戴爾其他競爭的電腦公司 的典型反應(yīng)：“謝謝你們的建議。 我們現(xiàn)在沒有辦法修正， 但等到下次我們修正產(chǎn)品時， 會試著做到這些。 而這一等，通常就是一二年。相反的，戴爾幾乎是立即回應(yīng)這些建議，并融入戴爾的策略當(dāng)中。31、產(chǎn)品和服務(wù)變得更有價值。這代表戴爾不再只是他們的個人電腦供應(yīng)者，戴爾成為顧客的信息工程小 組的一部分。32、理論上，一些很棒的創(chuàng)意，但并不值得去追求，因為顧客不感興趣。33、戴爾當(dāng)然會犯錯，也還真犯下不少錯。當(dāng)戴爾犯下任何錯誤時，至少可以因為戴爾的顧客反應(yīng)比較迅 速，能因快速修正而得到好處。戴爾通常不會讓所發(fā)現(xiàn)的損失惡化

27、為更大的問題。而戴爾之所以知道要快 刀斬亂麻，則仰賴于顧客所給的諸多寶貴建議。戴爾也會嘗試以下的做法：著眼于整體大局。以顧客所提供的建議來經(jīng)營公司。永遠(yuǎn)想到結(jié)果。更要扮演顧問的角色。以學(xué)生自居。34、與較少供應(yīng)商建立較緊密的關(guān)系，是降低成本和更進(jìn)一步加速產(chǎn)品問市速度的絕佳辦法。 戴爾想出“培養(yǎng)親近關(guān)系，必獲利”這句話，把投資資本回報（ROIC ）這套衡量標(biāo)準(zhǔn)推用每一零部件和每一供應(yīng)商。一旦能計算出，向不同供應(yīng)商購買某零部件能為股東帶來的實際回報，就會很明白，工廠距離 戴爾較近的供應(yīng)商，為戴爾帶來的 ROIC 高于工廠距離較遠(yuǎn)的廠商。很顯然，如果供應(yīng)商離戴爾比較近， 運輸成本便較低。但由于零部件

28、價值平均每星期降低0.5 到 1 個百分點，與供應(yīng)商保持親近關(guān)系，不但代表戴爾可以盡快拿到所需的產(chǎn)品，也可以充分運用零部件成本降低的好處。戴爾向地區(qū)性供應(yīng)商說明： “戴爾有全球性的業(yè)務(wù)，也希望你們能成為全球性的供應(yīng)商，供貨給戴爾全世 界的工廠。但要做到這樣，你們必須能發(fā)展出足以服務(wù)全球戴爾公司的產(chǎn)能。 ” 果然有效！有家廠商一開始在愛爾蘭和戴爾合作，后來知道戴爾要到馬來西亞建立一個制造中心，便在戴 爾位于檳榔嶼的工廠旁也設(shè)立了一個工廠。接著又在戴爾在中國的工廠附近開廠。戴爾最近決定要拓展得 克薩斯州的業(yè)務(wù)項目，這家公司又在當(dāng)?shù)卦黾恿艘粋€工廠。下一步：巴西。一旦你與全球性的供應(yīng)商合作，那么在不同

29、國家或地區(qū)，由于對服務(wù)和品質(zhì)的期待不同所造成的不一致， 就會大幅消失。這種簡化的過程，減少了內(nèi)部的迷惑，縮短了生產(chǎn)程序的時間，也為顧客降低成本。35、為了打造和供應(yīng)商的強勢結(jié)盟，務(wù)必做到以下幾點： 開發(fā)專家的才能，加以投資。公司應(yīng)該想辦法為顧客和股東創(chuàng)造最大價值，至于其他部分，就去找杰出的 合作對象，由他們來負(fù)責(zé)。保持單純。供應(yīng)商的數(shù)目愈少，代表錯誤愈少、成本愈低、困惑愈少，而一致性愈高。 維系親密的友誼，以及更緊密的供應(yīng)關(guān)系。把供應(yīng)商導(dǎo)入自己的業(yè)務(wù)體系，是虛擬整合的標(biāo)志。若能保持 與他們在地理上或聯(lián)絡(luò)上的緊密關(guān)系，會引導(dǎo)出更好的服務(wù)、升級的溝通、較低的成本，以及更快的問市速度。為雙方共同的成

30、功做投資。 保持明確而客觀的態(tài)度。在合作關(guān)系中，必須訂出公司的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和瑕疵容忍度，明確且舉細(xì)靡遺，并且 貫徹執(zhí)行。使用具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)，以判斷供應(yīng)商在達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)和自我評量的制衡系統(tǒng)上，表現(xiàn)如何。 這些關(guān)系的建立，是公司成功的基本要素；但要如何運用這些關(guān)系，使其成為競爭優(yōu)勢的源頭，則又是另 一樁全新的課題。36、當(dāng)了解減少存貨的重要性之后，首要之務(wù)，便是讓供應(yīng)商擺脫以往只考慮要運送多少存貨的觀念。要 反過來鼓勵他們思考，從他們的生產(chǎn)線，經(jīng)過自己的制造線，再到上市銷售，這整個流程的速度該多快。 簡單地說，焦點必須由“依計劃來購買” ，改變?yōu)椤耙溃▽嶋H顧客）訂貨量來決定存貨量” 。傳統(tǒng)上依供給 來決定

31、需求的模式，必須改變?yōu)橐佬枨髞頉Q定供給量。關(guān)鍵在于要讓供應(yīng)商取得他需要的正確信息，幫助他們做決定。要做到這點，必須與供應(yīng)商無私地分享你 公司的策略與目標(biāo)。“以信息代替存貨” 供應(yīng)商了解你這樣做的理由后，他們的工作得以大大簡化。37、由于戴爾的制造量是依顧客需求而定，前置期通常在五天以內(nèi)。戴爾手邊現(xiàn)有的原料只有幾天的存貨 量，有的甚至只有幾小時的存量。戴爾與供應(yīng)商保持經(jīng)常性的溝通，讓他們知道戴爾的存貨狀況與補貨需 求，與有些廠商甚至幾小時就聯(lián)絡(luò)一次，讓他們精確知道戴爾的需要。但戴爾不只是注意提高存貨流通的速度而已，戴爾出向價值鏈的下游發(fā)展，幫助供應(yīng)商提高他們的速率。 確實了解價值從何而來，如何取

32、得，才能正確判斷何時是與他人結(jié)盟的時機，自己又該在何時投入。 由于戴爾與顧客關(guān)系緊密，供應(yīng)商能獲知其他渠道很難取得的信息。但如果你與供應(yīng)商成為科技合作伙伴，對他們的設(shè)計提供有意義的意見，你們便能建立強而有力的關(guān)系。 要達(dá)成以上目標(biāo)的做法如下： 不可低估信息的價值。與決策者直接溝通。 反轉(zhuǎn)供需的模式。立即思考。研究開發(fā)經(jīng)費要用得其所。連上因特網(wǎng)。38、自從戴爾公司成為電腦產(chǎn)業(yè)里認(rèn)真爭取市場占有率的重量級戰(zhàn)士之后，很多人都問戴爾，如何處理競 爭局面。對此問題，簡單的答案是： “當(dāng)你只擁有個位數(shù)的市場占有率，而競爭對象都是大哥級的人物時， 你只能盡量做到與眾不同，否則就任人宰割。 ”39、許多公司都太在意競爭對手的作為， 因而受牽制； 花太多時間在別人身后努力