企業(yè)的財(cái)務(wù)管理17

1、資料范本本資料為word版本，可以直接編輯和打印，感謝您的下載企業(yè)的財(cái)務(wù)管理17地點(diǎn)：時間：說明：本資料適用于約定雙方經(jīng)過談判，協(xié)商而共同承認(rèn)，共同遵守的責(zé)任與 義務(wù)，僅供參考，文檔可直接下載或修改，不需要的部分可直接刪除，使用時 請?jiān)敿?xì)閱讀內(nèi)容關(guān)于集團(tuán)公司建立以資金集中管理為核心的財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)想一、集團(tuán)公司資金集中管理的必要性LI前集團(tuán)公司的面臨三大財(cái)務(wù)管理缺陷：一是進(jìn)一步導(dǎo)致集團(tuán)公司整體資 金成本過高。因?yàn)榧瘓F(tuán)本部與股份公司的資金運(yùn)動相互獨(dú)立，相互之間不能進(jìn) 行資金的余缺調(diào)劑，各自的資金需求都要向銀行貸款，支付貸款利息，因此整 體的資金成本較高；二是不利于集團(tuán)公司對各二級單位資金使用情

2、況的監(jiān)控， 無法保證二級單位經(jīng)營LI標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。二級單位在資金運(yùn)用中，常常因局部 利益、決策失誤等原因造成資金使用偏離企業(yè)經(jīng)營LI標(biāo)，發(fā)生盲LI投資、投資 超概、亂采購、濫發(fā)獎金等問題；三是資金使用效率低下，財(cái)務(wù)彈性減弱，難 以優(yōu)化財(cái)務(wù)負(fù)債結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步加大。所以隨著我集團(tuán)公司進(jìn)一步發(fā)展壯大，應(yīng)該樹立“企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為 中心，財(cái)務(wù)管理以資金管理為核心”的管理理念，盡快構(gòu)建以資金集中管理為 核心的財(cái)務(wù)管理模式。二、集團(tuán)進(jìn)行資金集中管理應(yīng)具備的基礎(chǔ)和條件資金集中管理是集團(tuán)整體集中管理思想的具體表現(xiàn)，與其他的管理方法、 管理措施密不可分、相互聯(lián)系、相輔相成、互為基礎(chǔ)。這些基礎(chǔ)和條件主

3、要包 括：()成立資金管理委員會為保證資金集中管理的全面實(shí)施，把集中起來的資金運(yùn)用好、管理好，集 團(tuán)公司應(yīng)該成立資金管理委員會。委員會曲主管財(cái)務(wù)工作的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，成 員由財(cái)務(wù)、企管、計(jì)劃等部門領(lǐng)導(dǎo)組成。委員會執(zhí)行三項(xiàng)主要職能：1、決定集團(tuán)整體資金的籌集金額和渠道。資金管理委員會對集團(tuán)整體負(fù)債 水平進(jìn)行控制，決定資金籌集的額度，貸款銀行的選擇，貸款期限的選擇，資 金籌集方式的選擇等。2、決定資金內(nèi)部投放的對象和金額。資金管理委員會可根據(jù)各二級單位的 經(jīng)營狀況和集團(tuán)整體戰(zhàn)略安排，決定對哪些單位提供有償使用或無償使用的資 金，以及金額大小。3、對二級單位資金使用情況進(jìn)行評價控制。資金管理委員會將評

4、價各單位 資金使用效益，對效益差的企業(yè)在資金投放量上予以限制；對不按期支付資金 使用費(fèi)、不按時歸還資金的企業(yè)給予相應(yīng)的制裁。（二）實(shí)施全面預(yù)算管理“集團(tuán)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，財(cái)務(wù)管理以資金集中管理為核心”的理論 是開展全面預(yù)算管理的內(nèi)在要求。全面預(yù)算管理以現(xiàn)金流量為“控制元”。所 謂以現(xiàn)金流量為“控制元”，是指各項(xiàng)預(yù)算要素的控制源頭是現(xiàn)金流，強(qiáng)調(diào)預(yù) 算控制的核心是現(xiàn)金流量和現(xiàn)金流量的高度集中，其主要表現(xiàn)在以下兒個方 面：1、只有通過控制現(xiàn)金流量才能確保收入項(xiàng)LI資金的及時回籠及各項(xiàng)費(fèi)用支 出受控。2、按“以收定支”、“收支兩條線”原則確保資金運(yùn)用權(quán)力的高度集中。 根據(jù)"以收定支”的辦

5、法，對各現(xiàn)金收支部門的資金嚴(yán)格區(qū)分收入和支岀，分 別開設(shè)銀行帳戶，收入由資金管理部門統(tǒng)一支配，支出則根據(jù)集團(tuán)資金情況由 資金管理部門統(tǒng)一安排。3、通過動態(tài)的現(xiàn)金流量預(yù)算和資金收支計(jì)劃實(shí)現(xiàn)對資金的精確調(diào)度。在對 年度現(xiàn)金流量預(yù)算靜態(tài)分解的基礎(chǔ)上，通過月度滾動現(xiàn)金流量預(yù)算的月度、周 資金收支計(jì)劃，對各部門的資金收支計(jì)劃進(jìn)行動態(tài)控制，按日調(diào)度，確保資金 運(yùn)用的及時、高效。4、帳戶高度集中，通過結(jié)算中心結(jié)算，降低資金沉淀，突出資金時間價 值。各部門銀行帳戶的開銷權(quán)集中于資金管理部門，將銀行帳戶集中至結(jié)算中 心，統(tǒng)一辦理銀行收支業(yè)務(wù)，以自動劃款方式實(shí)現(xiàn)“零余額”管理，確保資金 的高度集中，將資金沉淀量降

6、至最低。（三）完善和強(qiáng)化內(nèi)控制度U前集團(tuán)公司各二級單位都不同程度存在會計(jì)信息失真、財(cái)務(wù)收支混亂、 潛虧掛帳嚴(yán)重等問題。這三者之間是密切聯(lián)系的。會計(jì)信息失真是表面現(xiàn)象， 而透過這一表面現(xiàn)象來看，就會發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)收支混亂是因，潛虧掛帳是果。要消 除以上三個問題必須建立健全集團(tuán)內(nèi)控制度。企業(yè)的內(nèi)控制度是貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程和各種制度、方法和程 序的自我調(diào)控體系。我國企業(yè)內(nèi)控制度包括以下基本內(nèi)容：（1）法規(guī)制度控 制；（2）組織機(jī)構(gòu)控制；（3）人員素質(zhì)控制；（4）職務(wù)分離控制；（5）授 權(quán)控制；（6）目標(biāo)計(jì)劃控制；（7）內(nèi)部會計(jì)控制；（8）財(cái)產(chǎn)管理控制；（9）業(yè)務(wù)程序控制；（10）內(nèi)部審計(jì)。隨著集

7、團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)張和跨區(qū)域經(jīng)營的現(xiàn)實(shí)，現(xiàn)有的管理方法逐漸暴露 出明顯的不足，管理乏力，內(nèi)部控制薄弱。為了適應(yīng)集團(tuán)管理層次增多，管理 跨度加大，充分發(fā)揮以資金集中管理為核心的財(cái)務(wù)管理模式的作用，必然要求 建立完善有效的具有自我控制、自我調(diào)節(jié)功能的內(nèi)控制度。（四）實(shí)行會計(jì)委派制H前，集團(tuán)公司會計(jì)信息失真現(xiàn)象嚴(yán)重，造成此種現(xiàn)象的原因是：一方 面，集團(tuán)內(nèi)控制度不健全；另一方面，對各二級單位的經(jīng)營者缺乏必要的監(jiān)督 和約束，使得經(jīng)理人員擁有越來越大的經(jīng)營自主權(quán)，并且有完全控制本單位財(cái) 務(wù)系統(tǒng)的趨勢。在“內(nèi)部人”控制下，有的二級單位隨意篡改財(cái)務(wù)會計(jì)報(bào)告、 虛報(bào)經(jīng)營成果和瞞報(bào)資金變動情況，導(dǎo)致了潛虧掛帳現(xiàn)象有增

8、無減。因此，建 議集團(tuán)實(shí)行會計(jì)委派制度。三、資金集中管理的基本運(yùn)作方式（）成立財(cái)務(wù)結(jié)算中心財(cái)務(wù)結(jié)算中心，是資金統(tǒng)一籌集和調(diào)配管理的具體執(zhí)行機(jī)構(gòu)。它主要在資 金結(jié)算、融資和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制方面實(shí)現(xiàn)對資金的管理：1、結(jié)算管理。要求各二級單位只能在財(cái)務(wù)結(jié)算中心開立帳戶。其他銀行帳 戶必須辦理銷戶。企業(yè)一切往來款項(xiàng)結(jié)算，必須通過財(cái)務(wù)結(jié)算中心辦理。特別 是收入款項(xiàng)，應(yīng)直接匯入財(cái)務(wù)結(jié)算中心在銀行開設(shè)的結(jié)算帳戶，最大限度發(fā)揮 集團(tuán)資金“蓄水池”作用，實(shí)現(xiàn)一個漏斗進(jìn)出資金，減少資金進(jìn)出渠道太多帶 來的監(jiān)控難度。2、融資管理。財(cái)務(wù)結(jié)算中心根據(jù)金額大小，統(tǒng)一籌集資金、統(tǒng)一放款。內(nèi) 部借款堅(jiān)持有償使用原則，借款利率參照

9、人民銀行公布的貸款利率在一定范圍 內(nèi)浮動。3、風(fēng)險(xiǎn)管理。財(cái)務(wù)結(jié)算中心的風(fēng)險(xiǎn)來自兩個方面：一是二級單位經(jīng)營狀況 惡化，償債能力下降，結(jié)算中心形成“不良貸款”，不僅資金管理能力受到威 脅，而且直接影響財(cái)務(wù)結(jié)算中心的正常運(yùn)轉(zhuǎn)；二是若二級企業(yè)涉及法律訴訟， 法院可能凍結(jié)企業(yè)資金帳戶，而二級單位使用的是結(jié)算中心的銀行帳戶，因此 結(jié)算中心帳戶有可能遭到凍結(jié)的危險(xiǎn)。一旦形成事實(shí)，將會影響其他成員企業(yè) 的資金支付，結(jié)算中心將無法正常運(yùn)作。對于前者，主要靠事前信貸資格審查 和對資金使用進(jìn)行跟蹤管理、監(jiān)控的防范。第二種情況，除督促企業(yè)做好預(yù)防 工作，LI前所能做到的是與各開戶銀行協(xié)調(diào)好關(guān)系。（二）嚴(yán)格資金貸款審批

10、程序?yàn)榉乐共涣假J款的形成，各二級單位貸款都必須經(jīng)過嚴(yán)格的審批程序。1、貸款或授信額度審批程序：企業(yè)一企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)一財(cái)務(wù)結(jié)算中心一資金 管理委員會（或總會計(jì)師）一總經(jīng)理或董事會2、授信額度內(nèi)貸款審批程序：企業(yè)一企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)一財(cái)務(wù)結(jié)算中心一資金 管理委員會（或總會計(jì)師）對新增貸款，從嚴(yán)控制，凡沒有正式業(yè)務(wù)合同或貸款項(xiàng)LI的可行性報(bào)告， 乂不符合集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的，一律不予貸款。當(dāng)然，財(cái)務(wù)結(jié)算中心不能簡單根據(jù)成員企業(yè)是否有償還能力來決定是否發(fā) 放貸款，而應(yīng)更多地體現(xiàn)集團(tuán)決策的意圖，服務(wù)于集團(tuán)的總LI標(biāo)和戰(zhàn)略安排。 這樣財(cái)務(wù)結(jié)算中心就容易出現(xiàn)不良貸款，有時其至出現(xiàn)不良貸款占較大比例的 現(xiàn)象，以致影響財(cái)

11、務(wù)結(jié)算中心的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。因此對財(cái)務(wù)結(jié)算中心業(yè)績的考核也 不能簡單的以節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用的多少來衡量，而必須同時根據(jù)財(cái)務(wù)結(jié)算中心對集 團(tuán)控制和決策的支持程度和水平，集團(tuán)資金規(guī)模優(yōu)勢是否得以充分發(fā)揮來評 價。（三）資金集中管理的監(jiān)控體系為保證資金集中管理LI標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，構(gòu)建事前、事中、事后三層次監(jiān)控 體系。1、事前控制主要是通過年度資金計(jì)劃的審批程序來實(shí)現(xiàn)。結(jié)合財(cái)務(wù)預(yù)算，要求企業(yè)編 制下一年度的資金運(yùn)用和需求計(jì)劃，報(bào)結(jié)算中心和資金管理委員會審核審批， 對不合理的資金支付和需求一概不予批準(zhǔn)。2、事中監(jiān)督主要是通過委派所屬二級及以下單位的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人或財(cái)務(wù)科長來實(shí)現(xiàn)。集 團(tuán)公司確定財(cái)務(wù)下管一級制度，各企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人或財(cái)務(wù)科長曲集團(tuán)聘任或解 聘，委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人或財(cái)務(wù)科長隸屬集團(tuán)財(cái)務(wù)處，業(yè)務(wù)接受領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督，從而 使他們能在企業(yè)財(cái)務(wù)