康師傅的渠道模式分析

1、目錄第1章康師傅分銷渠道模式現(xiàn)狀21.1 快速消費(fèi)品行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀21.2 康師傅公司簡(jiǎn)介21.2.1 發(fā)展歷程與產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)21.2.2 分銷渠道現(xiàn)狀2第2章康師傅分析渠道的問題分析82.1 分銷渠道結(jié)構(gòu)問題82.2 渠道成員選擇與合作問題82.3 分銷渠道沖突問題8第3章康師傅分銷渠道模式的優(yōu)化方案93.1 擴(kuò)大產(chǎn)品分銷渠道覆蓋率，多渠道并存93.2 選擇合適的經(jīng)銷商，規(guī)范經(jīng)銷商管理93.3 管理渠道沖突，維護(hù)分析覆蓋體系93.4 整合營(yíng)銷組織，優(yōu)化資源配置10第4章總結(jié)與思考10參考文獻(xiàn)10第1章康師傅分銷渠道模式現(xiàn)狀1.1 快速消費(fèi)品行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀快速消費(fèi)品具有便利性、品牌忠誠(chéng)度不高等特點(diǎn)

2、，屬于視覺化產(chǎn)品，消費(fèi)頻率高，使用時(shí)限短，擁有廣泛的消費(fèi)群體，對(duì)于消費(fèi)的便利性要求很高，銷售渠道種類多而復(fù)雜，傳統(tǒng)業(yè)態(tài)和新興業(yè)態(tài)等多種渠道并存。隨著世界經(jīng)濟(jì)的融合和中國(guó)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，更多的國(guó)外快速消費(fèi)品公司進(jìn)入到中國(guó)，同時(shí)國(guó)內(nèi)廠商也在逐步崛起，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈.這種競(jìng)爭(zhēng)不單體現(xiàn)在對(duì)最終消費(fèi)者的密集宣傳攻勢(shì)上，也體現(xiàn)在對(duì)通路的爭(zhēng)奪上。外資品牌在國(guó)內(nèi)的投入逐漸加大，國(guó)內(nèi)品牌的生存空間受到擠壓?，F(xiàn)代通路所占有的份額日漸增長(zhǎng)，傳統(tǒng)渠道有萎縮的趨勢(shì)，并且行業(yè)集中度逐步上升，競(jìng)爭(zhēng)難度加大。1.2 康師傅公司簡(jiǎn)介1.2.1 發(fā)展歷程與產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)1988年，頂新集團(tuán)從臺(tái)灣來到大陸，秉持著“誠(chéng)實(shí)、務(wù)實(shí)、創(chuàng)

3、新”的經(jīng)營(yíng)理念，企業(yè)快速發(fā)展，從最開始的方便面，逐漸擴(kuò)張到飲料、糕餅、糧油、快餐連鎖、大型生活購(gòu)物中心等，產(chǎn)品種類發(fā)展到百余種，包括水、即飲茶、果汁、“3+2”夾心餅干、優(yōu)酪乳等。根據(jù)企業(yè)年報(bào)，2006年康師傅營(yíng)業(yè)額達(dá)到23.32億美元，其中方便面、茶飲料都位居行業(yè)第一，果汁飲料也位居市場(chǎng)三甲。近二十年的快速發(fā)展，使得康師傅成長(zhǎng)為名副其實(shí)的食品王國(guó)。2007年11月18日，在中央電視臺(tái)2008年黃金資源廣告招標(biāo)會(huì)上，“康師傅”所屬頂新國(guó)際集團(tuán)一舉中標(biāo)超過2.6億元，成為行業(yè)最大亮點(diǎn)?！翱祹煾怠笨梢哉f是中國(guó)最為熟悉的食品飲料品牌之一，也是央視熒屏上的?？?。近幾年，康師傅在招標(biāo)時(shí)段的投放逐年增加，

4、面對(duì)2008年這樣的機(jī)遇，企業(yè)更是將營(yíng)銷戰(zhàn)略的支點(diǎn)放在了中央電視臺(tái)的黃金廣告資源上。1.2.2 分銷渠道現(xiàn)狀公司透過自有遍布全國(guó)的銷售網(wǎng)絡(luò)分銷旗下產(chǎn)品，截至二零零六年十二月底共擁有437個(gè)營(yíng)業(yè)所及80個(gè)倉(cāng)庫以服務(wù)5,490家經(jīng)銷商及73,392家直營(yíng)零售商。四通八達(dá)、快捷高效的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和售后服務(wù)是保障公司產(chǎn)品高居市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的主要原因，也有助于新產(chǎn)品及時(shí)迅速地登陸市場(chǎng)。在主業(yè)快速發(fā)展的同時(shí)，公司亦專注于食品流通事業(yè)，持續(xù)強(qiáng)化物流與銷售系統(tǒng)，以期整合資源，力圖打造全球最大的中式方便食品及飲品集團(tuán)。渠道建設(shè)在康師傅的高速發(fā)展中扮演了重要的角色。從最初的總經(jīng)銷，到分銷直至現(xiàn)在的“渠道精耕”，其不斷調(diào)

5、整和完善的渠道策略保證了公司的快速發(fā)展，總的來說，經(jīng)歷了以下的發(fā)展過程：第一階段：1996年到1997年成立之初，這段時(shí)間，主要是采用獨(dú)家經(jīng)銷制；第二階段：1997年到1998年，康師傅市場(chǎng)重心下移至地市，以地市為營(yíng)銷的起點(diǎn)，受控經(jīng)銷商設(shè)到縣；第三階段：1998年到現(xiàn)在，康師傅飲料開始了渠道精耕，即根據(jù)區(qū)域的不同實(shí)施不同的渠道策略。下面主要對(duì)通路精耕進(jìn)行分析。通路精耕是指對(duì)通路客戶（終端客戶、批發(fā)客戶、經(jīng)銷商）的過程管理。通過對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)區(qū)域進(jìn)行劃分，并設(shè)置相應(yīng)的通路經(jīng)營(yíng)模式，對(duì)通路中主要銷售網(wǎng)點(diǎn)做到定人、定域、定線、定點(diǎn)、定期、定時(shí)的拜訪和專業(yè)化服務(wù)和管理，達(dá)到對(duì)通路客戶的全面掌控，提高產(chǎn)品在

6、通路的全面覆蓋，進(jìn)而讓公司成為通路的主宰。在此，我們可以做一下通路精耕與傳統(tǒng)通路的對(duì)比。傳統(tǒng)通路“通路精耕”系統(tǒng)讓我們看一下這張圖大家就會(huì)發(fā)現(xiàn)過去的傳統(tǒng)通路從產(chǎn)品到消費(fèi)著經(jīng)過了多層渠道，總經(jīng)銷道一級(jí)代理商再到二級(jí)代理商價(jià)格層層加價(jià)，通路的服務(wù)相對(duì)滯后，而康師傅通路精耕把客戶分成三種：三階、二階、一階，縮短了路線，對(duì)于一階零售商又分的很細(xì)，有專門服務(wù)，商場(chǎng)由公司開戶直營(yíng)，一般的超市煙酒士多店和特殊通路都有不同的經(jīng)銷商去服務(wù)，做到精耕細(xì)作。針對(duì)不同通路找對(duì)的經(jīng)商商做到一對(duì)一服務(wù)，與傳統(tǒng)粗放經(jīng)銷截然不同。就像董事長(zhǎng)說的通路決定成敗。公司為通路精耕細(xì)作定了一個(gè)目標(biāo)、兩個(gè)方向、三個(gè)重點(diǎn)一個(gè)目標(biāo)精耕細(xì)作服

7、務(wù)終端決勝終端兩個(gè)方向1 .服務(wù)：以服務(wù)終端，滿足需求為中心應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律，因勢(shì)利導(dǎo)以客戶服務(wù)為導(dǎo)向2 .通路：以決勝終端為目標(biāo)，保持品類通路高覆蓋、高滲透提升人員產(chǎn)能使其提供更有效的客戶管理/服務(wù)，天羅地網(wǎng),有價(jià)值通路全面覆蓋。三個(gè)重點(diǎn)1 .通路布建a以城市分級(jí)為基礎(chǔ)；b以覆蓋目標(biāo)為指導(dǎo)2 .專業(yè)專精3 .通路服務(wù)以服務(wù)帶動(dòng)銷售a以服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值；b以服務(wù)強(qiáng)化品牌通路精耕細(xì)作確實(shí)到位公司為了讓通路精耕細(xì)作確確實(shí)實(shí)落實(shí)到位，而制定了具體的定人、定域、定線、定點(diǎn)、定期、定時(shí)六定拜訪原則，并規(guī)定公司業(yè)務(wù)員要嚴(yán)格執(zhí)行。定人就是本區(qū)域,本路線,責(zé)任到人,該業(yè)務(wù)就是本區(qū)域的經(jīng)營(yíng)者,不得隨意更換人員；特殊情

8、況是請(qǐng)假的時(shí)候，由機(jī)動(dòng)人員幫助完成定域該區(qū)域是固定的,其覆蓋的客戶也是相對(duì)固定的,需要對(duì)本區(qū)域的地圖區(qū)隔出來；避免業(yè)務(wù)有模糊地帶，管重復(fù)，或沒人管的空白區(qū)域定線就是在其負(fù)責(zé)的固定區(qū)域劃分出六條路線,固定出周一到周六的路線，當(dāng)然這中間要有客戶的分級(jí).定出拜訪頻率,按每天40拜訪的頻點(diǎn),來安排六天的路線定點(diǎn)就是要求業(yè)務(wù)人員按方便的原則,對(duì)卜客戶拜訪的次序,標(biāo)明客戶的拜訪序號(hào),再根據(jù)設(shè)定的拜訪頻率,安排每周每天拜訪的客戶,這樣才保證每天拜訪是固定的定期依據(jù)客戶分級(jí)及其它因素，設(shè)定每個(gè)客戶的拜訪頻率，保證單點(diǎn)客戶每月需要拜訪的次數(shù)定時(shí)根據(jù)定線定點(diǎn)定期的原則，每個(gè)點(diǎn)的拜訪，在正常情況，到達(dá)本點(diǎn)的時(shí)間在一

9、個(gè)相對(duì)固定的時(shí)間范圍內(nèi)總的來說，六定的目的，就是建立與老板的服務(wù)承諾，便于建立客情，成為通路的主宰在縣級(jí)市場(chǎng)（片區(qū)）產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，從省地級(jí)總經(jīng)銷一地級(jí)大中型批市一縣級(jí)分銷代理一縣城批市一零售店（含鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶）的五級(jí)通路變?yōu)榭h級(jí)經(jīng)銷商（三階客戶）一批發(fā)商一零售店的三級(jí)通路，控制了縣城鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，以利于低價(jià)面在農(nóng)村市場(chǎng)的推廣和低價(jià)面的市場(chǎng)占有率的提升。分分區(qū)域形成責(zé)任區(qū)，設(shè)立專屬經(jīng)銷商，控制貨流，建立長(zhǎng)期的渠道合作伙伴，增強(qiáng)了渠道的競(jìng)爭(zhēng)力。通過以上動(dòng)作，保證價(jià)格體系的有效實(shí)行，保證了通路利潤(rùn)。企業(yè)考核、管理分銷商的具體政策措施：根據(jù)分銷商對(duì)公司銷售的貢獻(xiàn)程度，將其分為三個(gè)等級(jí)（AAAa分銷

10、商、AA級(jí)分銷商、A級(jí)分銷商），實(shí)行三級(jí)管理制度。AAAK分銷商，公司與其建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，并在促銷資源上優(yōu)先支持。AA級(jí)分銷商公司采用重點(diǎn)維護(hù)策略，提供更多指導(dǎo)，努力促使分銷商向AAA級(jí)分銷商轉(zhuǎn)變。A級(jí)分銷商統(tǒng)一采取現(xiàn)款交易，提供一般的維護(hù)。目前，康師傅通路中傳統(tǒng)經(jīng)銷商貢獻(xiàn)75%肖售額，現(xiàn)代通路（超市、大賣場(chǎng)）貢獻(xiàn)25%肖售額。隨著人們生活節(jié)奏的加快，越來越多的人選擇集中購(gòu)物，現(xiàn)代通路是未來發(fā)展趨勢(shì)。大超市、大賣場(chǎng)改變了消費(fèi)形態(tài)，也改變了產(chǎn)品的包裝形態(tài)，康師傅投放市場(chǎng)5個(gè)小包的大包裝就是迎合這種變化。大賣場(chǎng)大量的客流量保證銷售量，從而形成穩(wěn)定的利潤(rùn)。因此康師傅會(huì)緊緊抓住現(xiàn)代通路這個(gè)環(huán)節(jié)。通路

11、掌握與拜訪頻率一"階：KA,天一訪MA:一周2-3訪Ca：一周2訪Cb:一周1訪為配合渠道精耕的實(shí)施，頂新對(duì)銷售一線的隊(duì)伍進(jìn)行了重新組織。業(yè)務(wù)人員分成兩類：一類是業(yè)務(wù)代表，簡(jiǎn)稱業(yè)代；另一類是助理業(yè)務(wù)代表，簡(jiǎn)稱助理業(yè)代。業(yè)務(wù)代表負(fù)責(zé)分銷商與集團(tuán)公司之間的貨物及資金往來，助理業(yè)代主要負(fù)責(zé)渠道精耕的第二階段的常規(guī)工作，即頂新人說的商流工作。康師傅的營(yíng)銷組織成員激勵(lì)。激勵(lì)渠道成員是為了激發(fā)渠道成員的動(dòng)機(jī)，使其產(chǎn)生內(nèi)在的動(dòng)力，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)，目的是調(diào)動(dòng)渠道成員的積極性。公司在激勵(lì)方面像其它企業(yè)一樣也有返利政策、價(jià)格折扣，補(bǔ)助等，但這些在當(dāng)今市場(chǎng)運(yùn)作上也算是較為常見的了，不足為奇。但是，康

12、師傅在這方面的思想是用最少的資源創(chuàng)造最大的效益，各種花在客戶身上的費(fèi)用都要花在實(shí)處，要給公司帶回效益，那些希望拿到公司費(fèi)用的就要和公司業(yè)務(wù)人員簽訂協(xié)議，由公司派出第三方付費(fèi)員去檢查協(xié)議的執(zhí)行情況，執(zhí)行好了，才能拿到費(fèi)用，不合格者則取消費(fèi)用，并要業(yè)務(wù)人員作出檢討反省。另外要特別提一下每年開春的訂貨會(huì)，這個(gè)是公司見效最快的做法，訂貨會(huì)把經(jīng)銷商和批發(fā)商召集在一起并給予訂貨優(yōu)惠，量大則優(yōu)惠更多，有些經(jīng)銷商便一下子把幾個(gè)月的貨給下單了?？祹煾嫡惺樟俗约旱挠唵喂芾韱T，并把他們派駐到經(jīng)銷商和重要的批發(fā)商處，時(shí)刻關(guān)注本公司產(chǎn)品的發(fā)貨量和庫存，并給經(jīng)銷商提供信息和訂貨的建議，避免出現(xiàn)斷貨的情況。另外，業(yè)務(wù)人員除

13、了每天去拜訪客戶外，還要清點(diǎn)庫存并關(guān)注競(jìng)品在各銷售點(diǎn)的進(jìn)出貨情況，并按公司的要求算出安全庫存給客戶提供訂貨量的建議，每天下班前還要把訂貨的情況還有一些市場(chǎng)上的重要信息匯報(bào)到營(yíng)業(yè)所。公司能在最快的時(shí)間里獲得信息，上級(jí)則依據(jù)這些信息的重要程度做出討論、研究，并提出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略。業(yè)務(wù)代表又分為三類：直營(yíng)業(yè)代、城區(qū)業(yè)代與外埠業(yè)代。直營(yíng)業(yè)代的工作對(duì)象是核心商場(chǎng)；城區(qū)業(yè)代的工作對(duì)象是“郵差”和“信箱”；外埠業(yè)代主要負(fù)責(zé)精耕區(qū)以外的銷售區(qū)域。L負(fù)關(guān)組織桀 構(gòu)建設(shè) 2、負(fù)責(zé)生產(chǎn)力 般 3、負(fù)責(zé)現(xiàn)劃階 段性業(yè)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)案t負(fù)責(zé)所有很 銷方案的規(guī)劃 2、負(fù)責(zé)所有費(fèi) 用的審核1、負(fù)責(zé)制定疑 品項(xiàng)銷甑;隹2、負(fù)責(zé)規(guī)劃品

14、】 發(fā)展方案1、負(fù)責(zé)制定廣品 生動(dòng)版隹2、負(fù)責(zé)宣傳物料 的制作零售店如果一個(gè)助理業(yè)代一天可以走訪35家零售店，以此為標(biāo)準(zhǔn)可以把青島市內(nèi)分成幾個(gè)區(qū)，每個(gè)區(qū)由一個(gè)助理業(yè)代負(fù)責(zé)。假如某個(gè)區(qū)有300家零售店，則如表1.2所示標(biāo)準(zhǔn)將這300家店分成AB、C三類。A類店一周走訪兩次，B類店一周一次，C類店兩周一次。這樣，每個(gè)助理業(yè)代的每周的工作量是205家店的走訪工作量。頂新為每周六天工作制，平均每天的走訪量為35家店。每個(gè)助理業(yè)代再將所轄區(qū)域分成六個(gè)片區(qū)，如表1.3所示規(guī)則進(jìn)行走訪（將每區(qū)內(nèi)的C店分成兩部分，分別稱謂C1、C2,單雙周交替走訪）。以青島為例，青島下轄即墨、萊西、平度、膠州等幾縣（市），每

15、一縣都對(duì)應(yīng)有一級(jí)分銷商（一般為一家），一家分銷商下又有二級(jí)分銷商（一月為80150家）及更低級(jí)別的分銷商，每一級(jí)分銷商都可能直接面對(duì)零售店或消費(fèi)者。外埠業(yè)代除負(fù)責(zé)一級(jí)分銷商的進(jìn)貨及結(jié)算工作外，還對(duì)二級(jí)分銷商進(jìn)行走訪，也就是說對(duì)二級(jí)分銷商也進(jìn)行ABC管理制度。走訪的工作內(nèi)容同樣要點(diǎn)庫存、建議銷售等。為了配合整個(gè)行動(dòng)，集團(tuán)按照區(qū)域分布合理性原則，與此同時(shí)，為了配合集團(tuán)“渠道精耕”的整體戰(zhàn)略，要求集團(tuán)的生產(chǎn)、管理和后勤等各個(gè)部門所有人員全力協(xié)助、配合一線集中精力解決渠道的“機(jī)制轉(zhuǎn)軌”。第2章康師傅分析渠道的問題分析2.1 分銷渠道結(jié)構(gòu)問題渠道寬度與密度還有加大的空間康師傅雖然銷售網(wǎng)絡(luò)相對(duì)很廣，但是廣

16、大的農(nóng)村市場(chǎng)并沒有做很大的覆蓋。隨著零售終端數(shù)量井噴，零售渠道類型呈現(xiàn)多樣性，國(guó)際零售商也將拓展開店目標(biāo)放到了二三線城市，甚至農(nóng)村，而LRL公司能廣泛覆蓋幾乎所有城市，且真正農(nóng)村市場(chǎng)的擴(kuò)大還不夠。不論是發(fā)達(dá)的重點(diǎn)城市，還是欠發(fā)達(dá)的非重點(diǎn)城市，甚至落后的農(nóng)村市場(chǎng)，康師傅都有很大的發(fā)展空間。2.2 渠道成員選擇與合作問題竄貨問題依然存在，竄貨是產(chǎn)品跨區(qū)域銷售，造成亂價(jià)，使部分經(jīng)銷商利益受損的現(xiàn)象。康師傅除了這種經(jīng)銷商跨區(qū)域竄貨外，還有就是跨級(jí)沖貨，因?yàn)榭祹煾档那莱蓡T是分成三階、二階、一階的，還有KA賣場(chǎng)，公司對(duì)他們執(zhí)行的進(jìn)貨價(jià)也是按級(jí)別對(duì)待的，一些三階的經(jīng)銷商拿到的進(jìn)貨價(jià)最低，他們有時(shí)為了各自的

17、利益就直接以低價(jià)向本屬于二階批發(fā)負(fù)責(zé)配送的零售商進(jìn)行售賣，致使一些零售商不向公司的業(yè)務(wù)人員要貨；更有些竟是公司負(fù)責(zé)KA賣場(chǎng)的直營(yíng)業(yè)務(wù)員自行操作的竄貨，他為了自己達(dá)成業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)，就利用公司給大賣場(chǎng)優(yōu)惠價(jià)和補(bǔ)貼的進(jìn)貨優(yōu)勢(shì)，向級(jí)別低的業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)的零售商沖貨，這不單打亂了市場(chǎng)的價(jià)格，降低了品牌形象，也打擊了其它業(yè)務(wù)人員的積極性。2.3 分銷渠道沖突問題分銷商產(chǎn)生沖突大致可以為三類：與經(jīng)濟(jì)有關(guān)的比如獎(jiǎng)罰、限量供貨和罷銷等；與合有關(guān)的如協(xié)商、談判、責(zé)任的明確與否等；與法律有關(guān)的如裁、訴訟。比如，暢銷品在旺季經(jīng)常面臨斷貨，導(dǎo)致一系列的問題出現(xiàn)，如經(jīng)銷商和批發(fā)商早在之前的訂貨會(huì)就打款給公司了，現(xiàn)在是付了款卻沒有

18、收到相應(yīng)的貨，錢被砸了當(dāng)然就會(huì)有怨言了，經(jīng)銷商和批發(fā)商沒有貨了那零售商就更沒有貨了，導(dǎo)致營(yíng)業(yè)人員經(jīng)常接到催貨的電話，甚至是都不敢接客戶打過來的電話了，這樣的話就不利于客情的建立了。在冰紅茶、綠茶這兩個(gè)老產(chǎn)品斷貨的情況下，其它一些新品或推出不久的產(chǎn)品的銷量增長(zhǎng)卻不大，如康師傅果汁飲料業(yè)績(jī)平平，增長(zhǎng)不大，有些客戶甚至從來都是不進(jìn)果汁飲料來賣的。這肯定是不利于康師傅整體業(yè)績(jī)提升的。批發(fā)商出貨價(jià)格不統(tǒng)一，造成市場(chǎng)亂價(jià)。同一個(gè)市內(nèi)的批發(fā)商卻存在著出貨給零售商的價(jià)格不一樣的情況，因?yàn)橥粋€(gè)市內(nèi)的負(fù)責(zé)不同區(qū)域的批發(fā)商的路程距離是不會(huì)很遠(yuǎn)的，但是他們的價(jià)格不一樣的話，就會(huì)有零售商直接跳過公司的業(yè)務(wù)人員直接去價(jià)

19、格比較低批發(fā)商那里進(jìn)貨，雖然批發(fā)商并不想沖貨，但是那里有送上門來的生意不做的呢。這樣的話，就會(huì)有更多的零售商想鉆空子想著進(jìn)更低價(jià)的貨，市場(chǎng)價(jià)格混亂，致使業(yè)務(wù)人員對(duì)零售終端的把握程度就會(huì)越來越少，這樣可能引發(fā)很多訴訟。第3章康師傅分銷渠道模式的優(yōu)化方案3.1 擴(kuò)大產(chǎn)品分銷渠道覆蓋率，多渠道并存在分秒必爭(zhēng)的消費(fèi)品市場(chǎng)，品牌間商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，占領(lǐng)先機(jī)則能占點(diǎn)資源控制于經(jīng)銷商手中時(shí)，經(jīng)銷商與公司的配合度相當(dāng)于零售商與公對(duì)網(wǎng)點(diǎn)掌控?zé)o話語權(quán)，將導(dǎo)致銷售政策無法快速地下達(dá)到網(wǎng)點(diǎn)。這樣的企業(yè)銷售執(zhí)行速度慢，投資風(fēng)險(xiǎn)高，執(zhí)行質(zhì)量難以控制。在不同渠道的零售商，對(duì)企業(yè)配合度的需求不一樣，很多重點(diǎn)零售接合作，通過直接合

20、作，零售商與企業(yè)可以更多機(jī)會(huì)相互利用資源，服助企業(yè)了解零售商市場(chǎng)，可提供個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)，控制渠道的價(jià)格。在同一區(qū)域內(nèi)，出于網(wǎng)點(diǎn)覆蓋的高要求，將經(jīng)銷商分配網(wǎng)點(diǎn)覆蓋任務(wù)，提高產(chǎn)品的渠道滲透力。除此之外,為了能掌控重點(diǎn)零售終端,兼顧農(nóng)村市場(chǎng)，企業(yè)必須著手?jǐn)U大分銷渠道覆蓋面，雖然短期內(nèi)廠家投入的人力物力成本高，但這種分銷模式渠道短，反應(yīng)速度快，企業(yè)價(jià)格控制力強(qiáng)，促銷到位。有利于康師傅在重點(diǎn)零售終端與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手奪取市場(chǎng)份額。3.2 選擇合適的經(jīng)銷商，規(guī)范經(jīng)銷商管理合適的經(jīng)銷商必須滿足下列條件：其一，必須有資金的保障；其二，經(jīng)銷商資產(chǎn)結(jié)構(gòu)應(yīng)比較緊密和合理，還必須有合法的經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地和場(chǎng)所；其三，最關(guān)鍵的還是要有為用戶服務(wù)的正確觀念和意識(shí)，也就是要有先進(jìn)的服務(wù)理念。選擇經(jīng)銷商的過程中，企業(yè)應(yīng)該在廣泛收集有關(guān)經(jīng)銷商相關(guān)信息的基礎(chǔ)上，對(duì)其經(jīng)營(yíng)能力、資信狀況、市場(chǎng)范圍、服務(wù)水平等方面的信息進(jìn)行評(píng)估后才能做出結(jié)論。3.3 管理渠道沖突，維護(hù)分析覆蓋體系首先是采用一些政對(duì)分銷商進(jìn)行刺激。比如說打折、貸款、按照業(yè)績(jī)制定獎(jiǎng)勵(lì)度、組織分銷商會(huì)議旅游等；接著就是主打感情牌，情感溝，信息共享。最后就是相互討論制定一些活動(dòng)與政策。比說定期與不定期的聯(lián)誼活動(dòng)就是最常用的一種方式。3.4 整合營(yíng)銷組織，優(yōu)化資源配置進(jìn)行價(jià)值鏈的整合，由傳統(tǒng)的銷售渠道模式