給CMO的終極拷問：選擇“單一品牌”亦或“多品牌”戰(zhàn)略？

1、Word文檔給CMO的終極拷問：選擇“單一品牌”亦或“多品牌”戰(zhàn)略？塑造品牌的背后規(guī)律是差異化的需求 品牌，可以被給予極多的含義和價(jià)值，但它首當(dāng)其沖的作用，是為了把你和其他人區(qū)分開來。而這種區(qū)分會(huì)漸漸變成一種固化的聯(lián)想，使得這個(gè)品牌一旦被提起，就會(huì)在你腦中出現(xiàn)一幅畫面，從而想象出這個(gè)品牌背后的產(chǎn)品或服務(wù)的體驗(yàn)和感受。 比如說，當(dāng)你的伴侶說周末去一家新開的希爾頓酒店吃下午茶，你就會(huì)想象出一間巨幅落地玻璃，裝飾著水晶吊燈，氣味芳香，富麗堂皇的大廳，錯(cuò)錯(cuò)落落地坐著幾桌人在低聲細(xì)語，桌上擺著精致的三層甜點(diǎn)塔和現(xiàn)磨咖啡；而要是伴侶說，喝完下午茶去海底撈吃飯，你又會(huì)想象出一幅熙熙攘攘，摩肩接踵，熱忱周到的

2、服務(wù)員加上翻騰的火鍋的畫面。 我們都理解，營銷工作的首要目標(biāo)是避開“價(jià)格戰(zhàn)”，由于一旦開頭“價(jià)格戰(zhàn)”，不管是否是你挑起的，最終都沒有真正的成功者，活下來的一方也只能牽強(qiáng)靠微薄的利潤存活，直到被新崛起的行業(yè)或者商業(yè)模式替代。 而避開價(jià)格戰(zhàn)的主要手段就是找到并維持“差異化”。營銷雖然是一門進(jìn)展了只有150多年的年輕學(xué)科，但是進(jìn)展的特別快。對(duì)于獵取“差異化”的方法論也始終在不斷進(jìn)展。 從最強(qiáng)調(diào)賣點(diǎn)和特色的“USP（Unique Sales Points）理論”，到強(qiáng)調(diào)不同商業(yè)要素的規(guī)律關(guān)系的“科特勒營銷組合理論”，再到以打造目標(biāo)客群體驗(yàn)為核心的“定位學(xué)說”，以及近些年隨著互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)展，以傳播和帶貨為主

3、要目的的“私域流量”體系，都是在為商品和服務(wù)查找“差異化”的各種營銷理論的進(jìn)展衍生。 然而，品牌對(duì)于“差異化”的價(jià)值，盡管在近幾年有所下降，卻還是有著特別顯著的作用。因此，作為消費(fèi)品德業(yè)來說，打造一個(gè)在目標(biāo)市場(chǎng)具備相當(dāng)含金量的“品牌”依舊是最優(yōu)的商業(yè)模式。 那么，我們究竟是把“全部雞蛋放在一個(gè)籃子里”，傾盡資源只使用一個(gè)品牌；還是，平衡各方利益，兼顧不同市場(chǎng)和客戶的想法，以多品牌來傳遞多種不同的市場(chǎng)信息呢？ 單一品牌策略的優(yōu)勢(shì)在于業(yè)務(wù)拓展 事實(shí)上，B2B領(lǐng)域里赫赫出名的公司往往都是走單一品牌戰(zhàn)略，即使有一些控股的子公司使用獨(dú)立品牌，那也基本和其他業(yè)務(wù)沒有任何交集，屬于戰(zhàn)略投資的形式。其中知名的

4、公司就有類似GE，西門子，3M，霍尼韋爾，飛利浦等等。 單一品牌的好處是由于業(yè)務(wù)較寬，你作為客戶接觸到這個(gè)品牌的機(jī)會(huì)更多。而當(dāng)你從自己熟識(shí)的業(yè)務(wù)了解了這個(gè)品牌，在一個(gè)你不熟識(shí)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域上也看到這個(gè)品牌的時(shí)候，我們前文所說的“聯(lián)想力量”就消失了。它能幫你很快建立起一個(gè)基本的“信任”和“感知”。 我所知道的從多品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成單一品牌戰(zhàn)略的企業(yè)，比較勝利的就是施耐德。2008年之前，施耐德作為投資型業(yè)務(wù)公司，收購了大量電氣業(yè)務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)質(zhì)品牌，如梅蘭日蘭，奇勝，Square D，TE等等，并且用多品牌戰(zhàn)略維持他們各拘束其原本優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域的進(jìn)展。 但當(dāng)其嚴(yán)格貫徹其自1999年后專注電氣領(lǐng)域的戰(zhàn)略，在子品牌和

5、業(yè)務(wù)寬度積累到肯定量時(shí)，他們打算合并全部品牌，只保留母公司品牌施耐德作為唯一的產(chǎn)品品牌。 這一戰(zhàn)略在當(dāng)時(shí)是收到很多質(zhì)疑的，由于他面臨著要拋棄一大堆優(yōu)質(zhì)品牌的選擇。然而，其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手西門子，ABB，GE，Eaton，乃至國內(nèi)的正泰和德力西等公司卻正好都是“單一品牌戰(zhàn)略”的擁護(hù)者，這一點(diǎn)，也算是關(guān)心它做出了這一困難選擇。 如今，我們看到的結(jié)果是施耐德的單一品牌戰(zhàn)略獲得了很好的市場(chǎng)反饋。不僅鞏固了原有的業(yè)務(wù)線，還把品牌價(jià)值傳遞到新業(yè)務(wù)上，在智能家居，家用線路愛護(hù)，機(jī)電零售等業(yè)務(wù)上獲得了巨大的增幅。甚至，其綜合體量帶來的品牌價(jià)值溢出，利用消費(fèi)者口碑的傳遞，使得其作為僅有的外資電氣品牌，可以沉到中國的

6、4、5線城市市場(chǎng)，與國產(chǎn)品牌爭(zhēng)鋒。 多品牌戰(zhàn)略更符合投資型戰(zhàn)略 從做業(yè)務(wù)和開拓新市場(chǎng)來說，單一品牌的優(yōu)勢(shì)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于多品牌，甚至可以節(jié)省大量學(xué)問產(chǎn)權(quán)方面和市場(chǎng)推廣方面的成本。 我曾經(jīng)拿自己公司和一家執(zhí)行單一品牌戰(zhàn)略的競(jìng)品做過比較分析。 假如我們把一年全部的媒體聲浪加總在一起，其實(shí)大家差不多。但是，由于這些媒體的聲音和呈現(xiàn)分散到十幾個(gè)品牌上，又在不同的行業(yè)里無法協(xié)同，最終的結(jié)果就是，差不多的總聲浪，但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌在市場(chǎng)上的知名度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于我們?nèi)魏我粋€(gè)子品牌和母品牌。 同樣的，需要維護(hù)數(shù)量眾多的品牌資產(chǎn)，每年要投入的法務(wù)，注冊(cè)，維權(quán)等等方面的人力、物力也是成倍增長的。 那么，多品牌有沒有好處呢？首先

7、，一方面的好處是簡(jiǎn)單保持各個(gè)“子品牌”之間的獨(dú)立性，便于業(yè)務(wù)的收購、兼并和再出售。這對(duì)于投資型戰(zhàn)略的公司是更加有利和便捷的管理模式，但是一旦要做業(yè)務(wù)整合和深層次管理，“多品牌”的數(shù)量就是難度系數(shù)的倍數(shù)。 多品牌的背后是多方內(nèi)部利益的平衡 許多單一品牌戰(zhàn)略的B2B公司也曾推出過獨(dú)立子品牌，但是新品牌，新產(chǎn)品上市后本想拓展一塊獨(dú)立的新市場(chǎng)，卻發(fā)覺不是被現(xiàn)有的銷售當(dāng)作低價(jià)“搶現(xiàn)有項(xiàng)目”的工具，就是被客戶詬病為看不懂或是貶低他們的智商。往往，這些“多品牌+多渠道”的戰(zhàn)略最終都只能活在PPT里，或者短暫面世后就不了了之。 然而，想要反過來讓多品牌轉(zhuǎn)向單一品牌卻是更加地困難。由于，每一個(gè)獨(dú)立品牌后代表著一

8、條獨(dú)立的決策鏈和價(jià)值鏈，假如合并了，首先消逝的就是它們背后的決策層，那又有誰會(huì)站在公司業(yè)務(wù)的層面來挑戰(zhàn)自己的利益呢？ 現(xiàn)如今，B2B玩不轉(zhuǎn)多品牌，B2C也未必玩得轉(zhuǎn)。 當(dāng)年寶潔和聯(lián)合利華帶著品牌矩陣的概念來收割國內(nèi)消費(fèi)者“智商稅”的時(shí)候，我們還處在一個(gè)市場(chǎng)分層較為清楚，客戶體驗(yàn)和認(rèn)知沒有那么動(dòng)態(tài)變化，信息傳遞還不那么便利的時(shí)代。 換一個(gè)LOGO，換一個(gè)包裝，改一改賣點(diǎn)，就能變成一個(gè)新產(chǎn)品去獵取一個(gè)全新的消費(fèi)群體的年月已經(jīng)越來越遙遠(yuǎn)。首當(dāng)其沖的就是原本大量輕奢品牌的衰敗，就是由于大眾品牌的提升和浪費(fèi)品牌的下沉，使得原本定義清楚的市場(chǎng)變得不那么清楚了。而這一切最終要?dú)w咎于消費(fèi)者的需求正在變得越來越快，越