物流成本管理第一章案例分析

1、物流成本管理;第一章案例案例一：創(chuàng)業(yè)路上省錢就是掙錢在日常生活中，人們都在力求勤儉持家。工業(yè)生產(chǎn)也如此，要想取得更多的利潤，節(jié)約每一分錢，實行最低成本原則是非常必要的。著名企業(yè)都非常注意降低成本，節(jié)省每一分不必要的開支。洛克菲勒是美國的石油大王，他擁有的財富無人可比，但他深深懂得節(jié)約的重要性，他曾對他的下屬說：“省錢就是掙錢?！?洛克菲勒經(jīng)常到公司的幾個單位悄悄查看，有時他會突然出現(xiàn)在年輕簿記員面前，熟練地翻閱他們經(jīng)營的分類賬，指出浪費的問題。又如在視察美孚的一個包裝出口工廠后，確定用39滴焊料封5加侖油罐(而不是原先的40滴)的標準規(guī)格，也是很著名的事例。正是由于洛克菲勒的這種始終如一的注意

2、節(jié)約，美孚公司才取得了如此輝煌的財富。節(jié)約使成本降低，這樣既增加了利潤，也提高了企業(yè)競爭能力。美國鋼鐵大王卡內(nèi)基就曾說過：“密切注意成本，你就不用擔心利潤?！痹谒囊簧校瑥奈礊槔麧檽倪^，因為他最注重的就是節(jié)約成本，省卻每一筆不必要的開支。卡內(nèi)基在商海中縱橫一生，他從來沒有忘記節(jié)約，一輩子堅持最低成本原則。 為了降低成本，卡內(nèi)基可以說是不擇手段，不放過任何一個可以節(jié)約的機會。卡內(nèi)基的努力效果是明顯的，正是由于他掌握了這一原則，才使他在鋼鐵業(yè)中超過眾多同行，獲得鋼鐵大王的美稱。案例2：關(guān)于“機會成本”的另類解讀據(jù)說，大物理學家愛因斯坦有這樣一則逸事。有一天他的助手跟他說，有人想請他在周末做一次

3、演講，報酬是一萬美元。愛因斯坦一口回絕：“我周末有安排，沒時間?！敝种浪總€周末都要去給讀初中的小女孩蘇菲輔導數(shù)學，便說：“難道你不能少給蘇菲補一次課嗎？”“不能，”愛因斯坦笑咪咪地說，“我還想著她分給我一把糖果呢?！比收咭娙?，智者見智，對同一則逸事，各人都有不同的看法。偏重感情、糞土錢財?shù)娜?，一般都贊賞愛因斯坦的這個決定，認為他是一個溫情脈脈、純真而可愛的好人，盡管愛因斯坦是那么偉大的一個科學家，但是他做事還是如此的富有人情味。不過，要是我們用經(jīng)濟學的方法來分析，事情卻不是那么簡單。若從社會的角度來看，愛因斯坦的這種選擇無疑是社會資源的一種浪費。若從愛因斯坦的角度看，他要考慮“機會成本”

4、。這里，愛因斯坦要考慮的機會成本是什么呢？案例三：我省故我福來自苗栗的趙藤雄，有傳統(tǒng)鄉(xiāng)下人的儉樸美德，他的經(jīng)營信念開宗明義就將“儉樸”列為信條。據(jù)說每位遠雄員工報到時，都會拿到一本遠雄之路，內(nèi)容描述趙藤雄胼手胝足的奮門歷程，但當員工離職時，該書必須繳回公司，以便發(fā)給新進員工，節(jié)省資源。而趙藤雄本身也很省，他大約每月前往視察花蓮海洋公園一次，皆選擇搭票價較飛機少一半的火車，過去還沒有花蓮太魯閣號時，從臺北出發(fā)到花蓮，至少需要三小時，所花的時間是搭飛機的兩倍。第二章物流成本管理案例分析案例1 德國開發(fā)物流新技術(shù)將貨物通過設(shè)置在地下的專用通道快速投遞出去；把網(wǎng)上訂購的商品就近送到自動分揀的儲物塔內(nèi)，

5、隨時恭候顧客來取這些聽起來似乎是異想天開的事情，如今正在變?yōu)楝F(xiàn)實。德國北萊茵威斯特法倫州的科研人員最近開發(fā)出兩項新技術(shù)，為加速物資流通、方便消費者提出了前所未有的創(chuàng)新方案。為貨物運輸開辟一條“地鐵”線路的主意，是基于德國交通運輸能力趨于飽和的現(xiàn)實。德國的交通系統(tǒng)盡管完備，但經(jīng)濟發(fā)展對交通的挑戰(zhàn)日益增大，各等級公路上堵車頻仍，每年因此而造成的損失高達1000億歐元。而且，這種狀況在今后幾年內(nèi)不會有根本好轉(zhuǎn)：據(jù)有關(guān)部門預測，到2020年，公路交通的貨運量將比1997年增加近一倍。在此背景下，德國北威州波鴻市魯爾大學的教授迪特里希·施坦因博士領(lǐng)導的一個跨學科科研組，研發(fā)出了被稱為除公路、鐵

6、路、水路和航空之外的第五種現(xiàn)代貨運方式。具體來說，就是在地下挖一條直徑1.6米、鋪有軌道的專用管道，然后用一種被稱為“智能車”的運輸工具運送貨物。為保證裝卸和分發(fā)的靈活性，每輛車上都配備了兩塊按歐洲統(tǒng)一標準制作的載貨平板，每一塊80厘米寬，120厘米長。由于不受天氣的影響，也不為交通擁堵所困擾，“智能車”以每小時30公里的運行速度，晝夜不間斷地在地下穿行。據(jù)研究者說，這種通過電腦控制、利用空氣動力原理設(shè)計的智能“地下貨運車”，主要是為批量不大、但對時間要求甚高的貨物服務(wù)的，例如食品。2002年，第一家開展地下貨運業(yè)務(wù)的公司在波鴻市正式成立。在一片廢棄的廠房地下，公司修建了一條長約160米的試驗

7、通道，從建筑設(shè)計、機械制造、電子控制等各個方面進行了實地測試，并在此基礎(chǔ)上擬定了初步建設(shè)方案：不久的將來，在北威州這樣城鎮(zhèn)密集的經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，將會出現(xiàn)覆蓋方圓150公里的專用地下貨運網(wǎng)絡(luò)，在其范圍內(nèi)，將配套建造許多自動化車站。至于工程的造價，據(jù)匡算，修建1公里雙向地下貨運通道的費用，比把同樣長度的高速公路再擴展出兩條車道還要低廉。因此，長遠來看，地下運輸系統(tǒng)比用載重汽車運貨經(jīng)濟得多。對這項工程計劃，北威州經(jīng)濟界表現(xiàn)出了極大的興趣，希望能盡快付諸實施。 近年來，通過電腦購物的德國人越來越多。最新的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，已有40的德國人采用這種購物方式。僅亞馬孫網(wǎng)上書店，在高峰日就能在網(wǎng)上售出數(shù)以十萬計的

8、書籍。但是，包裝和送貨上門是網(wǎng)上購物服務(wù)的“瓶頸”。為此，不僅要耗費大量人力物力，還經(jīng)常發(fā)生貨物送到而收件人不在家的情況，送貨員往往要跑幾趟才能把貨物送抵收件人手中。針對這一問題，設(shè)在北威州多特蒙德市的弗勞恩霍夫研究院，研發(fā)出了一種新式商品存儲和取貨設(shè)施，名為“24小時儲物塔”。儲物塔高10米，有4米深入地下，因采用了節(jié)能冷卻技術(shù)，其溫度始終保持在2到7攝氏度，便于保存新鮮水果和蔬菜。在每座塔里，都安裝了全自動貨架服務(wù)裝置。該裝置接收貨物后，立即根據(jù)密碼自動分類擺放，總計200個長60厘米、寬40厘米的塑料容器，為顧客保存著各種各樣的商品。與此同時，儲物塔還會通過電子郵件、手機短信等方式，將到

9、貨的消息通知顧客。顧客可在方便的時候去取，并以電子方式付款。儲物塔全天24小時不停地工作，從而避免了傳統(tǒng)送貨、取貨方式所帶來的麻煩。這種新設(shè)施特別適用于書籍、信件和食品的存取。當然，對有關(guān)商品的規(guī)格、重量和保存時間都是有限制的。如果在一座城市里有計劃地設(shè)立若干個這樣的儲物塔，消費者便能就近提貨。這既節(jié)省了物流開支，也降低了網(wǎng)上購物的成本。據(jù)北威州州長于爾根·呂特格爾斯介紹，物流是該地區(qū)的一個發(fā)展重點，旨在提高物流效益的技術(shù)創(chuàng)新活動得到了州政府的大力支持。2006年，首座“24小時儲物塔”在多特蒙德市落成。當?shù)氐暮諣柮匪刮锪骷瘓F和奧托郵購貿(mào)易公司等已開始利用這套設(shè)施，更快捷、更順利地開

10、展商品郵購業(yè)務(wù)。 來案例2：一家餃子館的物流管理三年前，胡小艾在南肖埠開了家餃子館，如今生意還算火爆。不少周圍的小區(qū)住戶常來光顧小店，有些老顧客一氣兒能吃半斤餃子。胡經(jīng)理說，“別看現(xiàn)在生意還不錯，開業(yè)這一段時間，讓我頭疼的就是每天怎么進貨，很多利潤被物流吃掉了。”剛開始賣出一客10個烤餃，定價為5元錢，直接成本為餃子餡、餃子皮、佐料和燃料，每個餃子成本大約2角錢。雖然存在價差空間，可是胡經(jīng)理的小店老賺不了錢，原因在于每天都有大量剩余原料，這些采購的原料不能隔天使用，算上人工、水電、房租等經(jīng)營成本，餃子的成本都接近4角錢了。胡經(jīng)理很有感慨，如果一天賣出1000只餃子，同時多余500個餃子的原料，

11、相當于虧損了100元左右，每個餃子的物流成本最高時有1角錢，加上前年年初糧食漲價，因此利潤越來越薄。關(guān)鍵在于控制數(shù)量，準確供貨。其實做餃子的數(shù)量挺難掌握。做少了吧，有的時候人家來買沒有，也等不及現(xiàn)做，眼看著要到手的錢飛走了;做多了吧，就要剩下。從理論上說，一般有兩種供應方式：每天定量供應，一般早上10點開始，晚上9點結(jié)束，這樣可能會損失客流量;根據(jù)以往的經(jīng)驗作預測，面粉每天的用量比較大，因為不管包什么餡兒都得用面粉呀，所以這部分的需求量相對比較固定。后來胡經(jīng)理又開了兩家連鎖店，原料供貨就更需統(tǒng)籌安排了。餃子餡的原料要根據(jù)頭天用量進行每日預測，然后根據(jù)原料清單進行采購。一日采購兩次，下午會根據(jù)上

12、午的消耗進行補貨，晚上采購第二天的需求量。麻雀雖小，五臟俱全。一個餃子館的物流管理同樣容不得差錯。胡經(jīng)理咨詢了一些物流專家，這是波動的需求和有限的生產(chǎn)能力之間的沖突。在大企業(yè)里，他們通常會提高生產(chǎn)柔性去適應瞬息萬變的市場需求?？墒菍τ诮?jīng)營規(guī)模有限的小店來說，要做到這點太難。所以有些人建議想辦法調(diào)整顧客的需求以配合有限的生產(chǎn)能力，用物流專業(yè)名詞說，叫作平衡物流。比如用餐高峰期大概在每天12:0013:00和19:0020:00這兩個時段，胡經(jīng)理就選擇在11：0011：45和18：0018：45推出9折優(yōu)惠計劃，吸引了部分對價格比較敏感的顧客，有效分散了需求。如果碰到需求波動比較大的情況，也就是說

13、某一種餃子的需求量非常大的時候，比如客戶要的白菜餡兒沒有了，胡經(jīng)理就要求店員推銷牛肉餡兒或者羊肉餡兒，同時改進店面環(huán)境，安上空調(diào)，提供雜志報紙，使顧客在店里的等待時間平均從5分鐘延長到10分鐘。胡經(jīng)理做了三年的水餃生意，從最初每個餃子分攤大約1角錢的物流成本，到去年的5分錢，而今年成本就更低了。由于做餃子的時間長了，需求的種類和數(shù)量相對固定下來，每個餃子的物流成本得到有效控制，大約在2分錢左右，主要就是采購人工、運輸車輛的支出。案例3：英國人的法制觀念英國石油公司要敷設(shè)一條新的天然氣地下輸運管線。當最合理的設(shè)計方案完成時，公司發(fā)現(xiàn)他們遇到了麻煩：該管線的一段要通過一位老太太私人地產(chǎn)的地下。雖然

14、管線是從約十米深處通過，但老太太毫不妥協(xié)，堅持不同意公司的要求。公司無法強行通過，因為保護私人財產(chǎn)是英國的法律，老太太有權(quán)保護她的地產(chǎn)不受侵犯。于是公司投書報界，力陳改道施工的耗費將大大超過原計劃的預算，作為國營企業(yè)，所花的每一分錢都是納稅人的血汗，并希望新聞界能造造輿論以說服老太太。此事是幾年前英國報紙上的一則消息，也成了我國在英留學生飯后睡前的談話資料。我們這些來自中國的學生幾乎毫無例外地站在公司一邊，老太太的“小我”應該服從“大我”，個人利益畢竟應當后于國家利益，更保況石油公司保證施工后，地面上的一切將恢復原狀并付給老太太一筆報酬，實屬仁至義盡。但出入意料，英美學生以及一些港臺及其它華裔

15、學生都大多指責石油公司，認為登報是多此一舉，老太太不同意就說明了一切。事后交談中，我們了解了他們的想法。他們認為，與法律的嚴肅性相比，任何所謂的國家利益都是小事。法律賦予老太太的權(quán)利，她完全可以行使。即使法律有問題，也只能通過立法程序進行改法，例如地下十米處到底屬不屬“私人財產(chǎn)”？是否可以侵犯？均是嚴肅的法律問題。“法”則無靈活性可言！蔑視法律的神圣權(quán)威將是國家的最大災難。事后的結(jié)果是：英國公眾沒有因須多花錢而支持石油公司；國家司法機構(gòu)也沒有出面干涉老太太的固執(zhí)己見。有人提出了十米深處的財產(chǎn)權(quán)問題，但石油公司因等不及“重新立法”而先行改道施工了。案例4：鄭人買履的想法鄭人有欲買履者，先自度其足

16、，而置之其坐。至之市，而忘操之。已得履，乃曰：“吾忘持度。”反歸取之。及反，市罷，遂不得履。 人曰：“何不試之以足？”曰：“寧信度，無自信也?！眴渭兛催@個故事，這個鄭人確實愚蠢而荒誕。但幾千年來，在我們一直對鄭人的嘲笑之中，卻反應了中國人做事注重實際不注重提煉、注重經(jīng)驗不注重數(shù)字、注重靈活不注重規(guī)范的行為習慣。試想如果鄭人買的不是一雙鞋，而是一首船，有關(guān)的數(shù)字不是一個而是幾百甚至成千上萬個數(shù)字，假如忘了帶“度”的話，他還能通過現(xiàn)場試驗來決定購買與否嗎？又或者他要買的不是一個人的鞋而是幾萬人的鞋而把“度”給遺忘了，那幾萬人現(xiàn)場試驗的成本就會極大的提高。有人可能又會辯解應該“具體問題具體分析”，買

17、一雙鞋的時候可以靈活一點，數(shù)量多了再規(guī)范。但實際上一個人深層次的行為習慣形成之后，往往很難改變。在現(xiàn)代企業(yè)管理體系中，員工個體認為通過“試”一下就可以低成本靈活解決的問題，放到企業(yè)整體的層面上，就可能變成了龐大到難以統(tǒng)計的程度。沃爾瑪做為全球連鎖零售的老大，一直把“天天低價”做為自己的品牌口號，其背后發(fā)揮支撐作用的是遍布全球的高效供應鏈，但跟沃爾瑪打交道的供應商對沃爾瑪?shù)钠毡橛∠缶褪撬腊?、教條，頗有“寧信度，無自信”的風范，前兩年媒體報道過一個沃爾瑪?shù)氖录f一個供應商給沃爾瑪供貨，因為晚到了一分鐘，明明“變通”一點直接入庫就ok了，沃爾瑪偏偏要求這個供應商必須重新另外安排時間，重新走流程。按

18、我們嘲笑“鄭人買履”的思維，覺得沃爾瑪未免小題大做，客大欺店，供應商、媒體甚至很多管理專家都對沃爾瑪?shù)淖龇H有微詞。但實際上想想就可以清楚，沃爾瑪節(jié)約了這個具體事件上的成本，以后帶來的整體成本的增加將難以想象。靈活本身就具有自我膨脹的特征，遲到一分鐘可以，那么兩分鐘、五分鐘是否可以？這個口子一開，可以想象，慢慢就會形成，遲到半小時的事情都會被“靈活”放行，建立在流程上的供應鏈效率就會越來越低。我們很多企業(yè)之所以規(guī)章制度會形同虛設(shè)，其實就被靈活的思維慢慢腐蝕掉的，最后成為大家都不當回事的紙上條文?，F(xiàn)在很多企業(yè)都在上ERP等信息系統(tǒng)，但大部分企業(yè)實施的效果又都不理想，甚至在上線的過程中就會遭遇到強大的阻力，原因就在于員工站在個體或者小團體的角度，會認為按ERP的“度”來做事，不但沒有提高效率，反而降低了效率。本來兩個人、兩個部門之間一句話的事情，用了ERP就需要一套復雜的轉(zhuǎn)換程序之后才能執(zhí)行，所以就會習慣于按原來直接、簡單的方式延續(xù)做下去。結(jié)果ERP帶來的整體效率的提升還沒有體現(xiàn)出來，就在個體的變通中給消磨完了。一些企業(yè)家正是看到這一點，所以在推行一種制度的時候往往采取“矯枉過正”的方式，如任正非在華為引入IPD體系的時候，要求即使有不合理的地方，也要不折不扣的執(zhí)行，先僵化、再固化，然