天瑞集團有限公司薪酬體系設(shè)計

1、天瑞集團有限公司薪酬體系設(shè)計第三章天瑞集團有限公司薪酬體系現(xiàn)狀分析31公司組織架構(gòu)和員工現(xiàn)狀從組織特點的角度來審視，天瑞集團有限公司有自已獨特的一面，主要表現(xiàn)為以下幾點。首先，經(jīng)營領(lǐng)域的多元化別具一格。天瑞集團有限公司走的也是多元化發(fā)展之路，但與多數(shù)集團公司不同的是，他的多元化既不是產(chǎn)業(yè)鏈條的橫向擴展，也不是產(chǎn)業(yè)鏈的縱向延伸，他的四大產(chǎn)業(yè)鑄造、水泥、鋁業(yè)、旅游相互之間聯(lián)系不緊密，并且主次關(guān)系不明顯，如鑄造、水泥、鋁業(yè)三大產(chǎn)業(yè)年銷售收入都在十億元以上，旅游產(chǎn)業(yè)雖然是集團剛介入的行業(yè)，但資產(chǎn)規(guī)模也達到了近三億元，這使其組織構(gòu)建顯得不同于傳統(tǒng)意義上的范圍經(jīng)濟概念。其次，成員企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多樣。天瑞集團

2、有限公司旗下?lián)碛卸募页蓡T企業(yè)，均是獨立法人，他們中有全資子公司，有控股子公司，有參股子公司，也有政府委托代管的國有控股公司；而非全資子公司則既有與國有企業(yè)合資的企業(yè)，也有與私有個體合資的企業(yè)，還有與境外投資者合資的企業(yè)。這樣的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，使得公司的法人治理結(jié)構(gòu)變得非常復(fù)雜。第三，成員企業(yè)地域分布廣。天瑞集團有限公司的成員企業(yè)主要分布于河南和遼寧兩省，而河南境內(nèi)也不集中，除集團總部所在地平頂山地區(qū)外，三門峽、南陽、許昌、周口、商丘、新鄉(xiāng)、鄭州等地市均有數(shù)量不等的成員企業(yè)，目前仍有繼續(xù)擴張的態(tài)勢，這使其管理上的管控程度也不斷的受到挑戰(zhàn)?；谏鲜鼋M織特點，公司在組織架構(gòu)上采取了兩級母子公司管理體制

3、，分為三個層次，其中集團公司為一級母公司，而其直屬子公司天瑞集團鑄造有限公司、天瑞集團水泥有限公司、天瑞集團鋁業(yè)有限公司、天瑞集團旅游發(fā)展有限公司則是二級母公司，集團各成員企業(yè)按行業(yè)性質(zhì)分屬為上述各二級母公司的予公司。在管理分工方面，集團公司層面?zhèn)戎赜诤暧^引導(dǎo)，主要強調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)管理和監(jiān)督審查；二級母公司主要側(cè)重于本行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中重要物質(zhì)資源的分配與協(xié)調(diào)，主要是人力、物力、財力、技術(shù)、市場等方面的組織與共享；各個子公司側(cè)重于運營管理，主要是產(chǎn)銷組織、成本控制、品質(zhì)保證、設(shè)備管理等。集團的整體組織架構(gòu)如下圖所示。天瑞集團有限公司擁有員工13000余人，人力資源優(yōu)劣勢比較明顯，大體可以歸納為以

4、下幾個特點：首先，從知識結(jié)構(gòu)看，兩極分化表現(xiàn)十分突出，普通員工文化素質(zhì)普遍偏低，三分之二弱是初中以下文化程度，而中高層管理人員則文化素質(zhì)較高，大多數(shù)具有本科以上文化程度。全集團子公司副總級以上干部105人，其中擁有博士學(xué)位者2人，碩士學(xué)位者27人，學(xué)士學(xué)位者59人。其次集團高管人員和主要技術(shù)人才平均年齡偏大且多數(shù)系高薪外聘，企業(yè)成立已有二十三年的歷史，但缺乏內(nèi)部提拔產(chǎn)生的高管人員和技術(shù)人員。據(jù)統(tǒng)計，集團21名高管人員平均年齡達497歲，有16名是外聘產(chǎn)生且到企業(yè)平均工作時問不足三年，而主要技術(shù)人員則均為外聘。第三，集團對普通員工培訓(xùn)開發(fā)不夠，中層及以下員工中，擁有技術(shù)職稱的員工不足300人，約

5、占普通員工總?cè)藬?shù)的3，擁有職業(yè)資格證書的不足260人，而且主要集中于財務(wù)系統(tǒng)、質(zhì)檢系統(tǒng)和工程管理系統(tǒng)，技工隊伍十分薄弱。第四，由于集團高管來自四面八方，成員企業(yè)又有近三分之一是兼并收購而來，所以集團宏觀管理思想比較紊亂，主體文化不突出，各種管理政策連續(xù)性差，員工對集團整體認同意識差。第五，由于收購國企和內(nèi)部工藝技術(shù)更新的原因，內(nèi)部待崗員工較多，總數(shù)約2000余人，對于員工管理造成了一定壓力。32公司發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略構(gòu)想天瑞集團有限公司正處于快速成長時期，未來五年的總體定位可以概括為：管理水平爭創(chuàng)國內(nèi)一流，生產(chǎn)工藝及產(chǎn)品技術(shù)保持領(lǐng)先地位，穩(wěn)步增加投資，強化規(guī)模效益，力爭使集團所涉足的四大產(chǎn)業(yè)鑄造、

6、水泥、旅游、鋁業(yè)在國內(nèi)同行業(yè)中達到最具競爭力。為實現(xiàn)這一目標，公司的總體指導(dǎo)方針是十六個字，即控制資源、控制市場、成本領(lǐng)先、技術(shù)領(lǐng)先。具體來說，就是要在局部競爭領(lǐng)域內(nèi)，從投資成本、營運成本、管理成本等多個方面著手，貫徹成本領(lǐng)先意識，同時應(yīng)用成熟的工藝技術(shù)，積極開發(fā)新產(chǎn)品投入市場競爭，使產(chǎn)品生產(chǎn)達到效率高、成本低、質(zhì)量好，逐步形成對產(chǎn)品生產(chǎn)重要資源的相對壟斷控制，保證在目標市場上，集團產(chǎn)品牢固占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位。在事業(yè)層面上，集團近期重點是發(fā)展鑄造產(chǎn)業(yè)、壯大水泥產(chǎn)業(yè)、推動旅游產(chǎn)業(yè)、培育煤電鋁產(chǎn)業(yè)。具體的目標是鑄造產(chǎn)業(yè)三至五年內(nèi)發(fā)展成為世界最大最強的鐵路機車專用配件生產(chǎn)基地，然后在規(guī)模投資上轉(zhuǎn)向國外建廠

7、，產(chǎn)業(yè)鏈條延伸上向與鋁產(chǎn)業(yè)結(jié)合生產(chǎn)鑄鋁件、與旅游產(chǎn)業(yè)結(jié)合生產(chǎn)工藝品的方向發(fā)展。水泥產(chǎn)業(yè)爭取三年內(nèi)控制河南、遼寧市場，通過與國際資本投資商合作，完成國內(nèi)建設(shè)項目投資和產(chǎn)業(yè)購并，使總規(guī)模達到年產(chǎn)水泥4500萬噸以上，躋身國內(nèi)同行業(yè)五強和國際同行業(yè)前十強，實現(xiàn)上市運作。旅游產(chǎn)業(yè)主要以現(xiàn)有佛泉寺景區(qū)和石人山景區(qū)為依托，近三年內(nèi)投資2-3億元，完善配套基礎(chǔ)設(shè)施，通過多種投資方式，逐步將其建成融佛教文化與自然景觀為一體的朝拜、休閑、娛樂國際性旅游基地。煤電鋁產(chǎn)業(yè)方面，今后五年內(nèi)仍堅持投資合作的模式來發(fā)展，集團的投資重點主要是相關(guān)資源項目的收購。33公司現(xiàn)行薪酬體系特點天瑞集團有限公司現(xiàn)行的薪酬體系，主要是

8、以個人績效為出發(fā)點構(gòu)造而成的，有著濃郁的創(chuàng)業(yè)階段的特征，即公司的薪酬水平，主要依據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)人個人的需求和感覺而確定，追求的是方便快捷合算，是“能人經(jīng)濟”反映到薪酬管理方面的具體表現(xiàn)。其主要內(nèi)容包括以下幾個方面：第一，對中高級管理人員、技術(shù)人員以及其他稀缺人才的薪酬待遇實行談判年薪制。集團公司隨時根據(jù)需要招聘生產(chǎn)經(jīng)營過程中的稀缺人才，不同的人不同的背景不同的進入集團公司時間，盡管職位或工作內(nèi)容基本相似或相同，但所給薪酬待遇差別很大，并且相互保密，來自薪酬管理部門和財務(wù)部門的調(diào)查表明，相似或相同職位的年薪最低和最高的差距將近8倍。這部分人員的薪酬標準均是以合同的方式來約定的，其高低取決于在當時背景

9、下集團公司方對該方面需求人才市場勞動力價格的判斷和雙方談判過程中的技巧以及融洽度，由于合同內(nèi)容是保密的，所以具體支付時，如何與業(yè)績掛鉤來衡量，也沒有公開的評價辦法，主要取決于集團公司領(lǐng)導(dǎo)或集團公司領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)委托與應(yīng)聘者簽訂合同的負責人自我判斷掌握。第二，集團公司對各成員企業(yè)負責人推行年薪報酬外的特別獎勵制度，類似于年度利潤分享計劃。每年初，公司在給各成員企業(yè)下達經(jīng)營責任目標時，均要和成員企業(yè)以首席負責人為代表的整個經(jīng)營班子簽訂經(jīng)營目標責任書，目標責任書約定按照集團公司考核口徑，當成員企業(yè)超額完成年度凈利潤計劃時，成員企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子除了可以按照公司年度績效考核方案獲得相應(yīng)年薪外，集團還按超額部分的2

10、0提成給成員企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子作為獎勵。而成員企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子在對提成獎勵金額進行分配時，個人可享受獎勵總金額的50，剩余部分，由成員企業(yè)首席負責人提出分配方案，報集團公司董事會批準備案后即可執(zhí)行。第三，集團公司對各在建項目指揮部人員推行團隊激勵計劃。集團這幾年發(fā)展速度很快，為確保集團公司重點工程項目全面實現(xiàn)工期短、質(zhì)量高、投資省的總目標，公司除對指揮部人員高薪聘用外，另外結(jié)合工期、投資額度安全、質(zhì)量等指標制訂對整個團隊采取強有力的激勵措施。一般規(guī)定工程竣工日期和計劃相比每提前一天，獎勵工程項目指揮部2萬元，每滯后一天罰工程項目指揮部2萬元；工程實際投資決算額與本工程項目總投資定額相比，每下降1，獎勵工

11、程項目指揮部2萬元，每上升1罰工程項目指揮部2萬元；因指揮部員工責任，工程每發(fā)生一起重大質(zhì)量安全事故，罰工程指揮部5萬元，情節(jié)嚴重的，集團對前述各項獎勵實行一票否決。工程質(zhì)量未按本目標責任書要求標準完成，集團對前述各項獎勵也給予一票否決。第四，集團公司對各單位普通員工的薪酬管理追求目標是盡可能地簡易化，因此各單位工資結(jié)構(gòu)簡單，沒有明顯的基本工資、補助津貼、績效工資的區(qū)分，實得薪資幾乎全和工作業(yè)績掛鉤。比如對鑄造公司的員工薪酬就采用計件工資制，員工的所有勞動應(yīng)得報酬全部折算成每加工一件應(yīng)付多少薪資，對其它成員企業(yè)不能推行計件工資制的，公司采用的是按實現(xiàn)銷售收入提成、按利潤完成率考核兌現(xiàn)的工資總額

12、承包制，而對銷售人員則主要是采取業(yè)績提成制，幾乎沒有底薪。34現(xiàn)行薪酬體系存在的問題及成因為了準確把握集團公司各級員工對現(xiàn)行薪酬體系的評價，我們設(shè)計了調(diào)查問卷，并根據(jù)計劃對不同層次的員工進行了走訪座談。本次問卷調(diào)查計劃發(fā)放170份，實際發(fā)放182份，計劃回收率為90，實際回收率達96，原計劃對中層以上管理干部被訪談的比率爭取達到75，技術(shù)人員、營銷人員訪談比例不低于70，普通員工訪談總?cè)藬?shù)不少員工總數(shù)的25，并且訪談人員要做到集團五大行業(yè)和總部比例基本一致，結(jié)果中層以上管理干部由于種種原因只達到了67，而部分普通員工聽說集團公司安排進行薪酬情況訪談，主動與調(diào)研組約談，結(jié)果訪談比率達到近36，技

13、術(shù)人員、營銷人員的訪談比例也比計劃略高，由此可見大家對薪酬問題的關(guān)注程度非同一斑。經(jīng)過對調(diào)查問卷的統(tǒng)計和訪談記錄的整理，對于當前集團在薪酬管理方面存在的問題，匯總起來，主要是以下幾個方面。首先，大家對集團薪酬的內(nèi)部公平性認識存在較大差異。根據(jù)本次回收的調(diào)查問卷，參加問卷調(diào)查總?cè)藬?shù)的36認為公司的薪酬存在內(nèi)部不公平，但管理干部與普通員工的認識差距非常大，57的普通員工選擇了不公平或很不公平，而86的管理干部則選擇了很公平或比較公平。其次，在對集團薪酬支付和工作能力發(fā)揮匹配方面，約76的參與問卷調(diào)查者認為兩者不匹配或非常不匹配。這個比率是很高的。當對其形成原因進行回答時，員工與管理干部的認識又發(fā)生

14、了差異，中高層干部42認為是自己的能力沒有得到發(fā)揮造成的，而普通員工則有75認為自己能力已經(jīng)發(fā)揮，但沒有獲得相應(yīng)報酬。這至少說明集團現(xiàn)行的薪酬政策是缺乏激勵作用的，拿高工資者沒有人盡其才，辛勤勞作者卻入不敷出。第三，在對集團薪酬水平的競爭力調(diào)查回答上，就集團內(nèi)部四大產(chǎn)業(yè)之間工作任務(wù)相似或相近其它工作崗位相比較，參與問卷調(diào)查的員工64認為不合理，其中51的中高層管理干部將自己工作崗位待遇與集團其它產(chǎn)業(yè)對比時，表示不滿意或很不滿意自己的收入，麗普通員工這方面的比例為455。這說明，集團內(nèi)部不同產(chǎn)業(yè)之間，中高層管理干部相似或相近崗位之間工資差距較大，而普通員工間的差距總體上小于中高層管理者。在與外單

15、位從事相似或相近工作崗位的同事或朋友相比，中高層管理者和普通員工的認識則比較一致，中高層管理者不滿意的占了8096，普通員工則是84，這說明集團整體工資水平是缺乏競爭力的，近年技術(shù)人員、高管人員、大中專畢業(yè)生的頻繁流失就是一個明顯的例證。第四，對集團現(xiàn)行薪酬制度，接受調(diào)查的員工意見也比較集中，67的人員認為缺乏科學(xué)、規(guī)范、合理的薪酬管理體系，81的員工認為集團的薪酬結(jié)構(gòu)過于單一，對員工的基本生活保障缺乏考慮，還有15認為仍存在吃大鍋飯的現(xiàn)象。這說明集團現(xiàn)行薪酬體系中入治的因素較多，工資是成本的意識較濃。第五，在對待獎金與績效考核關(guān)系方面，有62的人員認為集團獎勵措施依據(jù)不合理或依據(jù)不完全合理，

16、更有32的員工包括中高層管理者在內(nèi)，不清楚集團有什么樣的獎勵措旌，這說明一方面集團盡管制訂了比較明確的績效考核管理制度，但宣貫不到位，在獎金分配上成員企業(yè)大多數(shù)存在一把手說了算的現(xiàn)象；另一方面員工對績效管理相關(guān)制度認識分歧較大，普通員工甚至被遺忘于獎金激勵之外。追溯上述現(xiàn)象的成因，結(jié)合訪談了解到的情況，大概有以下幾個方面。其一，集團一貫信奉“千軍易得，一將難求”的理念，薪酬待遇從一開始就注意向中高層管理者傾斜，管理者和普通員工的工資收入差距最大的可達100倍甚至更高，因此對集團薪酬待遇的認識上員工和干部反映不同，就很自然。其二，集團在管理活動過程中，比較強調(diào)管理效率，不重視程序和標準，所以初始

17、階段形成的人才引進措施一直保留到了現(xiàn)在，外聘的中高層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員剛開始是董事長親自談，薪酬基本上是雙方單兵較量，后來集團規(guī)模大了，引進人才也不是靠人力資源部門，而是基本沿用“誰用人誰招聘，誰招聘誰定薪”的模式，結(jié)果是董事長權(quán)力下放了，新迸人員的薪資更加五花八門，在集團有份量的話語權(quán)大的領(lǐng)導(dǎo)引進的人才，薪酬就高；在集團不得寵的領(lǐng)導(dǎo)招錄的人員，待遇自然就低。另外在合同簽訂時，為了省事，薪酬約定的大多就是一個數(shù)字，無任何結(jié)構(gòu)可言，所以談不上什么多樣化，激勵作用有限。其三，集團在發(fā)展戰(zhàn)略上非常強調(diào)“成本領(lǐng)先”和“艱苦創(chuàng)業(yè)”的理念，在實際經(jīng)營活動中又一直將普通員工的薪酬開支視為一種成本，員工福

18、利項目無論是強制性的還是非強制性的，爭取能省的就省，不麓省的也要盡量縮小享受范圍攻，譬如國家法規(guī)明令要求企業(yè)為員工辦理的“三金一險”，據(jù)統(tǒng)計約有32的員工全部沒有參加，而大多數(shù)員工參加了也不齊全。在這種前景下員工工資整體水平和同行業(yè)相比當然處于偏低的狀態(tài)，員工連基本的保健因素都無法選擇，當然不滿意。其四，集團初始階段的資本擴張主要靠兼并、收購來實現(xiàn)，并且時間短，增長快，各企業(yè)所屬行業(yè)特點和原有基礎(chǔ)也各不相同，加盟后的各成員企業(yè)并沒有進行有效整合，各單位基本保留原來固有的管理制度和管理班子，有所不同的是企業(yè)所有權(quán)明晰了，財務(wù)系統(tǒng)收歸集團管理，領(lǐng)導(dǎo)班子的整體待遇提高，領(lǐng)導(dǎo)班子的年終獎數(shù)額巨大且和實

19、現(xiàn)利潤緊密掛聯(lián)。這樣一來。原來基礎(chǔ)好的企業(yè)工資標準就高，社保福利項目也齊全，基礎(chǔ)差的就相應(yīng)各方面都差一點，而集團自己投資建成設(shè)的企業(yè)，則屬守“成本領(lǐng)先”的原則，工資能不增的就不增，社保福利能不辦的就不辦，于是各企業(yè)之間薪酬政策就顯得各不相同了。其五，集團這些年一直處于高速發(fā)展狀態(tài)，每年都有大批的人才需要引進，而這些年物價水平在不斷上升，各種人才的稀缺程度也不盡相同，所以不同階段不同崗位引進的的人才，即便是相同或價值相似的崗位，合同中規(guī)定的待遇也千差萬別，而且合同中規(guī)定的薪酬一般不隨在集團工作年限變化而變化，從而導(dǎo)致薪酬總是后來者居上，員工們甚至總結(jié)出了“扎根天瑞有罪，后進天瑞有功”的憤激之辭。

20、其六，集團整體管理思想上存在著“三輕三重“的傾向，也加劇了內(nèi)部的不公平性。長期以來，由于發(fā)展過程中對各種資源包括政府資源、籌資資源、技術(shù)資源的旺盛需求，集團形成了“重外聘、輕本地；重投資、輕管理；重企業(yè)，輕本部”的管理意識，工資、福利都先滿足外聘人員、基建項目和企業(yè)一線的需求，多數(shù)情況，是用超常規(guī)的辦法來處理，只要你能引來資、只要你能跑項目、只要你敢吹能實現(xiàn)計劃利潤指標，基本上你要啥條件就滿足啥條件。不過試了一段，如果你沒那能力或者老板反悔了，由于集團董事長為人心腸軟愛面子，一般只會淡化和你的距離或削弱你的管理權(quán)，而薪酬待遇則不會有大的變化，這樣由于沒有退出機制，所以人浮于事者就逐漸多了起來，

21、吃大鍋飯就再所難免。正如我們所知，判斷一種薪酬體系是否合理，其依據(jù)無外乎四個方面，即內(nèi)部公平性、外部競爭性、對員工個人的激勵性以及與是否與組織處境相適應(yīng)的可行性。結(jié)合對天瑞集團有限公司薪酬體系現(xiàn)狀的調(diào)查分析來看，現(xiàn)行體系的許多薪酬措施，對于當時背景下的集團狀況，也許是適應(yīng)的，但隨著集團規(guī)模的增大，發(fā)展階段的變化，我們不難發(fā)現(xiàn)它已不符合這四個方面的要求，因此重新設(shè)計公司薪酬體系勢在必行。第四章天瑞集團有限公司新的薪酬體系設(shè)計原則與思路41 1日體系中仍需堅持和繼承的成分據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，我國民營企業(yè)的平均壽命只有29年，而天瑞集團有限公司作為一家民營企業(yè)，不僅已經(jīng)走過了二十三年的輝煌歷程，而且規(guī)模

22、越來越大，時至今日發(fā)展勢頭仍十分強勁，僅從這個角度來說就足以證明其原來的薪酬體系，是有著大量的成功之處值得我們?nèi)タ偨Y(jié)和汲取的。首先需要我們引起重視的是原有薪酬體系的設(shè)計視角。天瑞集團有限公司過去的薪酬體系設(shè)計基本是圍繞如何充分發(fā)揮企業(yè)中關(guān)鍵職位和高管人員的積極性來展開，如談判年薪制、利潤分享計劃、團隊激勵計劃等。盡管這些方法在實際執(zhí)行中出現(xiàn)了這樣那樣的弊端，但其設(shè)計思想無疑是正確的。所以如果我們構(gòu)建新的薪酬體系，仍有必要堅持“千軍易得，一將難求”的理念，既要注意使薪酬待遇向中高層管理者和技術(shù)人才的傾斜，又要重視在薪酬體系設(shè)計中如何激勵其工作的積極性。其次，原有薪酬體系強調(diào)薪酬與業(yè)績密切相關(guān)，力

23、求達到按績付酬，也是值得借鑒的，盡管片面夸大薪酬與績效的關(guān)系，甚至使其絕對化是不正確的，但激勵功能是薪酬最具活力的基本功能則是不容置疑的事實。所以如果我們構(gòu)建新的薪酬體系，就要注意如何強化績效工資的份量，從而保持其一脈相承的薪酬體系特色。第三，原有薪酬體系設(shè)計時非常注意綜合考慮企業(yè)處境以及內(nèi)部各要素的整合狀況，力求做到相互適應(yīng)，辟如集團在兼并收購企業(yè)的過程中，并不是一開始就改變其原有薪酬制度，而是首先只改變其企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的薪酬支付辦法，然后進一步引入按銷售收入提成、按利潤完成情況考核的工資總額承包模式等，這種工作推進的方法和技巧也是我們在設(shè)計新的薪酬體系過程中值得借鑒和學(xué)習(xí)的。第四，公司原有的

24、薪酬體系設(shè)計也非常注重針對不同的群體采用不同的薪酬設(shè)計技術(shù)，這點也是非常值得學(xué)習(xí)的。譬如說，同樣是普通員工，對鑄造公司的員工集團主張的是計件工資制，而對其它單位的員工則推行的是工資總額承包制。又比如同樣是高管，對成員企業(yè)的激勵主要是利潤分享計劃只獎不罰，而對項目建設(shè)指揮部則推行團隊激勵計劃，指標多且有獎有罰。諸如此等，原有薪酬體系值得總結(jié)之處還有很多，但囿于論述重點所限，這里不再一一輟述。42舊體系中必須改進和完善的成分無庸諱言，公司原有薪酬體系中也有不少必須予以改進和完善的地方，大的方面可以歸結(jié)為以下幾點。第一，公司員工薪酬水平和薪酬政策過去主要依靠組織領(lǐng)導(dǎo)人個體意志來確定，這種方法必須予以

25、改進。在企業(yè)初創(chuàng)階段，公司規(guī)模有限，公司領(lǐng)導(dǎo)人完全可以依靠個人的判斷來決定管轄范圍內(nèi)所有員工的薪酬水平。隨著公司的成長，組織的初創(chuàng)者囿于精力和能力所限，不可能洞察到組織中的每一個人，當單個人無法掌握公司所有的工作時，如果還沿有老辦法，就會顧此失彼，如果采取層層委托代理，但沒有一整套制度來制約，那么在信息不對稱的前提下，委托人的利益將會受到更大的傷害，集團目下的情形就是一個明證。第二，公司原有薪酬體系在設(shè)計思想上最大的弊端是過度推崇關(guān)鍵人才對組織發(fā)展的作用，忽視對基層普通員工利益的關(guān)注，把向普通員工的薪酬支出當做成本對待，對其薪酬管理采取了簡單化的手法，這在很大程度上制約了企業(yè)整體競爭力的提高，

26、同時也成為制約集團進一步做大做強的瓶頸，因為普通員工肩負著生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)的具體任務(wù)，而“能人”可以支撐的范圍畢竟是有限的。第三，公司原來薪酬體系中的薪酬構(gòu)成過于單一，只強調(diào)了薪酬的激勵功能，而對其保障功能、調(diào)節(jié)功能、增殖功能均視而不見或簡單忽略，這種做法是不可取的，這也是集團原來薪酬體系無法適應(yīng)于集團整體發(fā)展戰(zhàn)略的癥結(jié)之一，所以必須予以改進完善。第四，公司原有的薪酬體系過分注重靈活性，強調(diào)對個人績效的關(guān)注，缺乏通過對工作或職位的分析構(gòu)建相對穩(wěn)固的等級體系，導(dǎo)致出現(xiàn)了內(nèi)部公平性差的后果，這是新的薪酬體系需要補充明確的重要內(nèi)容。第五，公司原來主要依靠合同來逐個約定員工薪酬的做法，只突出了特殊性，

27、忽略了普遍性，有利的一面是增強了薪酬支付的靈活性，不利的是由于有了合同的約束，反而給薪酬執(zhí)行中的調(diào)整形成了剛性，薪酬變得的只能升不能降。因為如果要調(diào)低，由于沒有明確的薪酬制度規(guī)定應(yīng)調(diào)低到什么程度，無章可循的事只有做罷。所以設(shè)計新的薪酬體系非常需要有一種寬帶薪酬的技術(shù)來與之相配套。43新的薪酬體系設(shè)計指導(dǎo)思想有了對公司原有薪酬體系應(yīng)繼承和須改進內(nèi)容的考察與理解，在構(gòu)建新的薪酬體系時，就已基本明確了指導(dǎo)思想，即1、新的薪酬體系設(shè)計最根本目的和用途，在于傳遞一種理念，即員工個人或團隊獲得工資，是因為他們在企業(yè)中的貢獻或潛在的貢獻以及特殊才干或某種具有差異性的特質(zhì)，而不是其它；2、新的薪酬體系設(shè)計時所

28、選擇的薪酬技術(shù)，應(yīng)該充分考慮到企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展特征和處境，并與企業(yè)歷史上的薪酬管理辦法存在連續(xù)性，從而使其具有很強的可操作性。具體來說，至少要明確以下幾個前提：1明確管理機構(gòu)，避免政出多門根據(jù)集團目前的管理架構(gòu)和公司法的有關(guān)規(guī)定內(nèi)容，為避免薪酬水平個人決定的偏差以及層層委托代理的不良后果，集團設(shè)立董事會領(lǐng)導(dǎo)下的由集團主要領(lǐng)導(dǎo)、薪酬專家、部分職能部門負責人以及職工代表組成的薪酬委員會，負責研究、制定集團重大薪酬政策，并對薪酬政策執(zhí)行過程中發(fā)生的糾紛進行裁決。日常事務(wù)則由集團企業(yè)管理部的二級機構(gòu)人力資源處負責處理，集團所屬各級予公司的人力資源部門在集團企管部的指導(dǎo)下，處理本級薪酬管理的日常事務(wù)，集

29、團各單位其他業(yè)務(wù)部門在各自職責范圍內(nèi)做好相應(yīng)的薪酬管理具體工作。2明確管理目標，統(tǒng)一管理方針鑒于集團處于成長時期，整體發(fā)展戰(zhàn)略仍需堅持“成本領(lǐng)先”，所以現(xiàn)階段集團薪酬管理的目標，應(yīng)定位于揚長避短，規(guī)范完善原有薪酬體系，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用，調(diào)動全體員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，同時確保企業(yè)工資增長速度與勞動生產(chǎn)率和經(jīng)濟效益的增長有較好的一致性。3明確管理權(quán)限，內(nèi)部合理分工鑒于集團行業(yè)較多，范圍較大，薪酬政策過去又是非常靈活，為有利于提高管理效率和易于推行，新的薪酬體系不易統(tǒng)得太多，管得過死，集團各個管理層面的要薪酬方面的管理權(quán)限要進行合理分工。具體來說主要表現(xiàn)在薪酬政策的制定和薪酬預(yù)算的

30、控制兩個方面。首先，集團應(yīng)制定統(tǒng)一的薪酬政策，以便大家有章可循，統(tǒng)一的薪酬政策包括對薪酬體系中的工資結(jié)構(gòu)、支付模式、基礎(chǔ)工資、補助津貼、保險福利等，同時也要明確病事假、加班等工資核算辦法以及代扣代繳項目。在此前提下，集團各二級母公司、各子公司可根據(jù)本行業(yè)特點，對薪酬政策進行的分解或制定補充規(guī)定，這些文件經(jīng)集團批準后可作為集團薪酬管理辦法的附件生效。其次，集團年度薪酬預(yù)算工作，由集團統(tǒng)一組織按計劃進行，各單位年度薪酬總額=年度計劃崗位工資總額+年度計劃績效工資總額+年度各項福利計劃總額。其中年度計劃崗位工資總額=計劃定員×計劃平均崗位工資；年度計劃績效工資總額=年度計劃銷售收入

31、5;年提成工資率。而年提成工資率由集團薪酬委員會根據(jù)組織支付能力、企業(yè)經(jīng)營目標、各單位工資歷史水平以及勞動力市場行情等因素最終確定。集團各子公司根據(jù)集團薪酬政策所作的年度薪酬預(yù)算，向所屬二級母公司報批后報集團企業(yè)管理部備案。集團各二級母公司根據(jù)集團薪酬政策所作的本公司年度薪酬預(yù)算，須向集團報批。集團所作的年度薪酬預(yù)算，須向集團董事會報批。4發(fā)薪時間統(tǒng)一，監(jiān)督措施具體要求集團各單位在完成月度績效考核后，均須在每月15日前，完成薪資發(fā)放工作，從而有效實現(xiàn)薪酬的及時激勵作用。為了便于監(jiān)督，各單位在發(fā)薪后，應(yīng)按照集團統(tǒng)一格式制作上月度工資發(fā)放表和工資統(tǒng)計報表、福利統(tǒng)計報表等上報上級主管單位并同時向集團

32、企管部進行報備，以便查核。5落實國家勞資政策，維護各方合法權(quán)益集團執(zhí)行所在地地方政府制定的最低工資規(guī)定，所有員工在崗工作期間，在完成工作任務(wù)的前提下，其工資不低于當?shù)刈畹凸べY標準。病假、事假等期間的工資核算以及員工出勤率、加班工資的核算按國家有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。44新的薪酬體系設(shè)計基本原則為保證設(shè)計質(zhì)量，天瑞集團有限公司薪酬體系的重新設(shè)計，在整個設(shè)計過程應(yīng)始終遵循以下幾個方面的原則。1補償性和經(jīng)濟性原則補償性原則是指薪酬應(yīng)保障員工的收入能足以補償勞動力再生產(chǎn)的費用，即至少能滿足員工的基本生活保證；經(jīng)濟性原則是指設(shè)計薪酬方案時，應(yīng)進行成本核算，盡可能用一定的薪資投入帶來更大的產(chǎn)出。這是一個問題的兩個方

33、面，不可偏廢，尤其是對普通員工而占，鑒于集團過去對薪酬補償性原則的忽視，新的薪酬體系必須要有明確的舉措以校正失誤。當然，任何事，都要控制一個適當?shù)亩龋駝t，過猶不及。過于強調(diào)薪酬的補償性，可能會導(dǎo)致人工成本居高不下，反而損害了企業(yè)的競爭力，影響集團持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，結(jié)果是貪圖了一時之快，輸?shù)袅似髽I(yè)長遠利益。從這個角度上說強調(diào)補償性原則和經(jīng)濟性原則，就是要求薪酬體系設(shè)計做到前瞻性與可行性相結(jié)合，成長性與平衡性相結(jié)合。2公平性原則和激勵性原則公平性是驗證薪酬體系合理性的重要指標，就集團而言，貫徹落實公平性原則應(yīng)從四個方面著手，一是與外部的行業(yè)性質(zhì)基本相同、處在同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職

34、務(wù)的薪酬相比應(yīng)當基本相同，以便于公司人才招聘；二是集團內(nèi)部分屬于不同產(chǎn)業(yè)的各子公司工作職位相似或工作任務(wù)相近的薪酬應(yīng)當基本相同，以便于人才內(nèi)部合理流動；三是在集團同一個子公司中不同職務(wù)所獲薪酬應(yīng)與各自的貢獻成正比，只有比值一致，才能體現(xiàn)公平；四是處于同一個子公司中居相同崗位的人所獲薪酬應(yīng)基本相同。與此同時，我們還必須認識到這種公平性是建立于假定在相似或相同的職位或工作中員工的績效、能力及勞動強度、責任等因素也是基本一致的基礎(chǔ)上而做出的，而實事上這種完全相同或相似的假定基礎(chǔ)是不存在的，這就需要我們在關(guān)注公平性原則的同時，恰當運用激勵性原則。激勵性原則是衡量薪酬體系合理性的另一重要指標，與公平性相

35、輔相成，前者是站在崗位或工作的角度而言，后者則是從人的績效角度而言，兩者并無矛盾。激勵性原則要求組織在向內(nèi)部各類、各級職務(wù)的工作者具體支付薪酬時，要根據(jù)其實際付出的努力程度和所創(chuàng)造成效與職位設(shè)計應(yīng)得成效的差距來衡量，適當拉開差距，真正體現(xiàn)按貢獻分配和按勞取酬。在計劃經(jīng)濟時代，平均主義、大鍋飯盛行，人們都認為平均就是公平，而實際上這種平均并不意味著公平，因為每一個人的能力和努力程度是不同的。所以在設(shè)計薪酬體系時，不但要構(gòu)筑一個公正的平臺，還要建立一種能夠根據(jù)付出和創(chuàng)效不同而在薪酬水平上拉開距離的機制，唯其如此，才能真正做到以崗定薪，按績付酬，效率優(yōu)先，兼顧公平，既拉開了分配差距，又保證收益與貢獻

36、相一致。3公開性原則和競爭性原則所謂公開，就是指公司的薪酬方案是透明的，可監(jiān)督的，一方面它保證薪酬體系內(nèi)容合乎國家法規(guī)政策，保證員工權(quán)益，保護企業(yè)利益：另一方面則能讓員工了解自己從中得到的全部利益，了解其利益與其貢獻、能力、表現(xiàn)的聯(lián)系，以充分發(fā)揮物質(zhì)利益的激勵作用。競爭性是指在社會上和人才市場中，企業(yè)的薪酬標準對所需人才的吸引力，一個組織的薪酬水平如果缺乏吸引力，就會只有那些僅希望保住自己職位和薪酬的平庸員工留在身邊，而素質(zhì)較高、能力出眾的優(yōu)秀員工則很難留在企業(yè)。公開性和競爭性原則互為因果。沒有公開的薪酬標準承諾，就不可能在社會上和人才市場中產(chǎn)生競爭力，因為不公開的東西沒辦法宣傳，沒有廣泛的宣

37、傳而想吸引大批量人才的注意力使他們參與應(yīng)聘競爭，那是一件很難甚至也可以說是不可能的事。同理，有競爭力的薪酬標準總是公開的，因為要拿出來給別人比的東西，就是要盡量使自己透明化，以便別人對自己有全面正確的了解，從而增加自己的可選擇性。具有公開性和競爭性的薪酬體系有利于提升組織績效，也有利于促進員工能力開發(fā)。4多樣化和適應(yīng)性的原則多樣化不僅是強調(diào)薪酬的分配形式要多樣化，而且也強調(diào)在薪酬技術(shù)的使用上也不能干篇一律。而多樣化能否達到如期效果，其前提是一切選擇是否符合客觀要求?？茖W(xué)規(guī)范合理的薪酬體系應(yīng)該既體現(xiàn)薪酬應(yīng)有的各種功能，也要與特定群體的工作特性相協(xié)調(diào)，還要與組織的階段特征、發(fā)展戰(zhàn)略目標要求相一致。

38、45新的薪酬體系設(shè)計策略451公司薪酬水平設(shè)計基本思路集中審視集團公司薪酬體系設(shè)計的指導(dǎo)思想，我們不難得出這樣的判斷，即新的薪酬體系設(shè)計重在系統(tǒng)規(guī)范、糾偏補漏，目的是充分發(fā)揮薪酬的各項基本功能，吸納優(yōu)秀人才，用好優(yōu)秀人才，培育優(yōu)秀人才，留住優(yōu)秀人才。因此現(xiàn)階段集團公司的薪酬需要保持在與“成本領(lǐng)先，技術(shù)領(lǐng)先”理念相一致的層次上，整體薪酬水平和競爭對手相比應(yīng)該處于跟進狀態(tài)，而技術(shù)人才以及關(guān)鍵職位員工的薪酬則要求有遙遙領(lǐng)先的態(tài)勢。452公司薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計基本思路公司新的薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計需要有兩個方面的突破和一個方面的保持。兩個方面的突破是：一要有與充分發(fā)揮薪酬基本功能相適應(yīng)的多元化薪酬支付單元，二為增進

39、內(nèi)部公平性，需要有立足于工作或職位的系統(tǒng)全面的職位相對價值評估，以便建立比較完整的職位等級體系。一個方面的保持，就是保持公司薪酬體系建設(shè)方面按績效付酬、按貢獻分配的優(yōu)良傳統(tǒng)，從而保證整個薪酬體系的靈活性與生命力。46新的薪酬體系設(shè)計流程薪酬體系設(shè)計是一項邏輯性、系統(tǒng)性很強，需要綜合考慮多方面因素的復(fù)雜工程，要使其設(shè)計過程少走變彎路且結(jié)果科學(xué)合理、便于正確執(zhí)行，對其設(shè)計流程進行規(guī)范就顯得非常必要。借鑒于其它單位的成功經(jīng)驗和相關(guān)理論研究，新的薪酬體系設(shè)計擬按以下流程進行。設(shè)計的依據(jù)是不現(xiàn)實的。因此，在這次薪酬體系的設(shè)計過程中，我們嘗試分成三個層次進行薪酬要素計點，首先是對各成員企業(yè)的薪酬系數(shù)進行評

40、估，其次是對各個類別職位的基本價值進行薪酬系數(shù)的評估，第三是對不同行業(yè)同類職位對集團價值創(chuàng)造的重要意義進行薪酬系數(shù)的評估，最終產(chǎn)生不同的權(quán)重，從而達到細化區(qū)分的目的，然后在此基礎(chǔ)上劃分不同的薪酬薪等。對成員企業(yè)薪酬系數(shù)評估，主要評估要素為集團各單位所處行業(yè)、所處地域、勞動強度、工作環(huán)境等四個要素。評估時，我們邀請集團各成員企業(yè)企管負責人和成員企業(yè)分管企管工作的副總參加了評估，結(jié)果按照點分法匯總計算后，各單位薪酬系數(shù)大體如下表所示。62基本工資設(shè)計6，21月薪制員工的基本工資設(shè)計I基本工資等級水平河南省企業(yè)員工2005年度的平均工資水平為月均1190元，河南省平頂山市目前執(zhí)行的最低工資標準是月4

41、00元，天瑞集團公司2006年度上半年享受月薪制員工平均工資水平為1054元，綜合上述信息，根據(jù)集團在薪酬水平設(shè)計方面的整體思路，結(jié)合實行月薪制各職位的崗位要素點分式評價結(jié)果，可繪制出月薪制員工月度基本工資等級表如下。在員工月度基本工資等級表的設(shè)計中，我們參考了寬帶薪酬的理念，以點分式崗位要素評估結(jié)果為依據(jù)，六個薪等之間基本調(diào)整為大致相近的等差，每個薪等又分成十五個級別，同等各級之間保持著固定的級差。為了保持薪點對應(yīng)工資數(shù)額的連續(xù)性，各等薪點數(shù)系列采用重疊式，各等中問級的薪點所對應(yīng)的工資數(shù)額與其高一等的初始薪點對應(yīng)工資總額設(shè)計為相同。在這一寬帶薪酬的模式下，每一薪等的低端工資和高端工資的薪酬差

42、距較大，這使得處在同一個薪等中的員工工資水平也有可能工資相差很大，從而使員工薪酬增加的途徑發(fā)生了轉(zhuǎn)變，職位級別的提高不再是薪酬晉級的唯一因素，員工立足于原崗位改善績效，一樣可以獲得更高的薪酬，這對提高員工績效，促進內(nèi)部崗位輪換，調(diào)動員工工作積極第三步，參照所在單位薪酬系數(shù)，算出個入基本工資標準值。仍以前述職位為例：假如該人力資源中級主管工作單位是大連天瑞水泥公司，該公司薪酬系數(shù)是132，那么該員工的基本工資標準就是1230X132-1624元月。第四步，分別對照月薪制、年薪制人員基本工資結(jié)構(gòu)比例，區(qū)分其崗位工資和績效工資，將崗位工資與當月出勤情況掛鉤，績效工資與當期考核情況掛鉤，然后將兩者相加

43、，即獲得該員工當月應(yīng)發(fā)工資數(shù)額。例：前述職位員工月度應(yīng)發(fā)工資額=標準基本工資×6096×出勤率+標準基本工資X40X當月考核系數(shù)。624基本工資的等級調(diào)整為保證薪酬體系的有效持續(xù)運行，需要對具體實施中的基本工資等級進行相應(yīng)調(diào)整以調(diào)動各方面的積極性。等級調(diào)整的實施辦法如下。1員工基本工資的調(diào)整，需與個人績效評價結(jié)果相結(jié)合。個人績效評價每季度進行一次，薪級調(diào)整依據(jù)全年四個季度累計評價分值，每年調(diào)整一次。2個人績效的考評，每次考核評語轉(zhuǎn)換為相對應(yīng)的分值，如下表所示：若全年個人累計評價分值達到20分，薪級調(diào)升2級；累計評價分值達16分以上，薪級調(diào)升1級：累計評價分值在10分以上，保

44、持原級；累計評價分值高于6分但低于10分，霧；級調(diào)減1級，累計評價分值不足6分，薪級調(diào)減2級。3工資調(diào)整時，因薪級的調(diào)整需晉等或降等時，按照下述原則實施：(1)在某一等中薪級升滿15級，若有升級情況出現(xiàn)，則自然過度到比其高一等對應(yīng)金額的薪級；(2)在某一等中薪級退至1級，若有退級情況出現(xiàn)，則自然退到比其低一等對應(yīng)金額的薪級；(3)晉等后，薪級的確定依基本工資等級表對應(yīng)會額上靠；退等后，薪級的確定依其本工資等級表對應(yīng)金額下靠。4集團機關(guān)及各子公司可根據(jù)本辦法規(guī)定的調(diào)整標準，對員工的基本工資級別進行調(diào)整，并經(jīng)上級主管單位批準后實施。各子公司的員工工資調(diào)整須經(jīng)二級母公司批準，報集團備案；二級母公司的

45、員工工資調(diào)整須經(jīng)集團批準；集團的員工工資調(diào)整須經(jīng)集團總裁批準。5因崗位調(diào)整而引發(fā)的員工工資調(diào)整，按調(diào)整后職位對應(yīng)的薪等重新歸級。晉等的，薪級的確定依據(jù)原月度工資基數(shù)，結(jié)合基本工資等級表對應(yīng)金額上靠；退等的，薪級的確定依據(jù)原月度工資基數(shù)，結(jié)合基本工資等級表對應(yīng)金額下靠。6集團將在綜合考慮集團的管理現(xiàn)狀、經(jīng)濟效益狀況、勞動力市場變化狀況等因素的前提下，每三至五年調(diào)整一次集團整體薪酬水平集團將在綜合考慮集團的管理現(xiàn)狀、經(jīng)濟效益狀況、勞動力市場變化狀況等因素的前提下，每三至五年調(diào)整一次集團整體薪酬水平。63補貼津貼設(shè)計從集團現(xiàn)階段發(fā)展狀況和工作環(huán)境出發(fā)，為留住人才，吸引人才，公司擬設(shè)立如下補貼，并主要

46、適用于是薪酬支付方式為月薪制的工作人員，借以發(fā)揮薪酬的調(diào)節(jié)功能：1年功津貼：年功工資是提高員工忠誠度和提升企業(yè)凝聚力的物質(zhì)保證措施之一，發(fā)放標準以天瑞集團成立之日即2000年5月為統(tǒng)一起始點，根據(jù)各員工在集團工作年限進行計算，試用期員工除外。津貼具體發(fā)放標準如下。準為員工辦理基本養(yǎng)老、失業(yè)、基本醫(yī)療、大病統(tǒng)籌、工傷、生育等社會統(tǒng)籌保險和住房公積金，過去由于種種原因未辦理或辦理尚不齊全的要及時完善。2消暑取暖費：夏季消暑費、冬季取暖費，應(yīng)按照國家規(guī)定的發(fā)放區(qū)域、發(fā)放標準和發(fā)放時間進行發(fā)放，各子公司根據(jù)自身情況進行核發(fā)時，應(yīng)報集團批準后方可實旌。3洗理費：無職工浴池的單位，每人每月可發(fā)放洗理費10

47、元，集團機關(guān)每人每月可發(fā)放勞保費用10元(不含服裝)，若發(fā)放相應(yīng)物品，則不再發(fā)放該項費用。4節(jié)日補助：節(jié)日補助費為中秋節(jié)每人100元，婦女節(jié)女員工每人補助20元，春節(jié)補助費為每人200元。5生日L物：為提高員工的歸屬感，增強集團的凝聚力，集團為全體員工贈送生日禮物和生日賀卡，標準為每人每年60元，由員工所在單位的人事部門負責管理與發(fā)放。6培訓(xùn)機會：公司按照員工在集團服務(wù)的年限，每滿一年提取業(yè)務(wù)培訓(xùn)費500元，由公司人力資源管理部門管理并負責向全體員工推薦培訓(xùn)項日，員工自主根據(jù)個人培訓(xùn)費積累情況選擇培訓(xùn)課程，也可以預(yù)支今后的培訓(xùn)費用，但預(yù)支費用必須簽訂相關(guān)協(xié)議，除集團特批外，員工接受培訓(xùn)一般不得

48、擠占工作時問。65特別激勵措施設(shè)計特別激勵措施是集團舊的薪酬體系中最活躍和最具生命力的組成部分，鑒于集團目前還未具備推行期權(quán)等長期激勵的條件，本薪酬體系針對不同職系設(shè)計不同的特別激勵措施，為將來進一步推行長期激勵措施創(chuàng)造條件1針對行政管理職系中的各二級母公司、各子公司經(jīng)營班子推行凈現(xiàn)金收益分享計劃。即年初下達各相關(guān)單位凈現(xiàn)金收益目標(凈利潤+折舊)，年末考核按其實現(xiàn)并上繳集團支配情況，超計劃部分按20獎給對方。2針對行政管理職系中的各項目建設(shè)指揮部領(lǐng)導(dǎo)班子仍推行收益分享計劃。即對各工程項目均只按工期、投資額、質(zhì)量、安全等指標進行考核，日常建設(shè)指揮工作充分授權(quán)，重獎重罰。3針對行政管理職系中的各

49、職能部門以及各技術(shù)人員職系的有關(guān)職位推行主要貢獻者計劃，對年度內(nèi)各職能部門提供給成員企業(yè)的服務(wù)收益進行量化計算，并由審計部門進行評估確認，然后依據(jù)量化效益情況，按不高于收益的20提成獎勵相關(guān)職能部門。4對各職系的普通員工推行年終獎。該獎項根據(jù)集團經(jīng)濟效益而設(shè)立的獎項，當集團整體經(jīng)濟效益完成計劃值達100以上發(fā)放，但當年未能完成年度經(jīng)營目標的單位不得發(fā)放年終獎。集團認為需要發(fā)放年終獎時，另行發(fā)文規(guī)定發(fā)放辦法，各子公司認為需要發(fā)放年終獎的，應(yīng)形成具體方案，向集團報批。5集團設(shè)立的其他特殊獎項主要有：(1)集團對有重大貢獻的員工，可根據(jù)各自的工作特點與需要，結(jié)合個人意愿，安排其帶薪休假、商務(wù)考察、參

50、加研討會、旅游等。(2)集團設(shè)立合理化建議獎，對于在企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營管理、市場營銷等方面提出改進意見并被采納的員工給予一定的獎勵，一般按其建議取得的一次或一年內(nèi)新增經(jīng)濟效益的20進行提成。(3)集團對做出重大貢獻的經(jīng)營管理人員和技術(shù)開發(fā)人員，給予股份分享等特殊獎勵。(4)按照集團規(guī)章制度和國家政策法規(guī)可以享受的其它獎勵。第七章天瑞集團有限公司新體系實施過程中的調(diào)整與展望71需要調(diào)整補充的內(nèi)容新的薪酬體系形成后，2006年第四季度，經(jīng)集團總裁辦公會討論通過，本薪酬體系方案在全集團范圍內(nèi)進行了試運行，主要是要求公司所屬各單位結(jié)合公司現(xiàn)行考核體系做模擬試算。在提交集團領(lǐng)導(dǎo)班子討論時和試運行中，新體

51、系的主體內(nèi)容得到了充分肯定和驗證，但同時也收到了不少需要補充完善的要求，歸納起來主要是以下幾個方面：1問：新進員工試用期間的薪酬待遇沒有新體系明確規(guī)定。舊體系中只是簡單地說新進普通員工試用期月薪不得高于450元，這一規(guī)定己和集團現(xiàn)在引進人才的政策與舉措極不吻合，實際很多單位也沒有執(zhí)行，集團需要在新的薪酬體系中予以補充完善。答：針對該問題，我們經(jīng)過與各用人單位負責人的座談，并向海螺集團等單位取經(jīng)學(xué)習(xí)，最終確定對新進員工采取如下政策(1)集團新進員工在正式錄用前均須試作一段時間，一般試用期為三個月，試用期滿，經(jīng)考核合格的錄為正式員工，簽訂勞動合同，不合格的予以辭退，一般不延長試用。(2)集團以后招

52、錄試用員工至少應(yīng)接受過專業(yè)技工學(xué)校教育，試用期間月薪標準按550_-700元，由用人單位根據(jù)相應(yīng)專業(yè)人才稀缺程度決定。(3)全目制普通高校應(yīng)屆畢業(yè)生招錄進入集團試用的，試用期間，大專學(xué)歷月薪800元，本科月1000元，碩士2500元，博士3500元。(4)具有一定工作經(jīng)驗，應(yīng)聘進入集團，從事薪等為1-4等各職位工作的員工，試用期間月薪可根據(jù)其學(xué)歷按高于應(yīng)屆畢業(yè)生200-_400元的標準，由用人單位分管領(lǐng)導(dǎo)核定，報人力資源管理部門備案；(5)具有豐富工作經(jīng)驗，應(yīng)聘進入集團，擬擔任薪等為57等各職位的員工，試用期間本科及以下學(xué)歷人員均按月薪2800元，碩士及以上學(xué)歷者均按月薪4000元發(fā)放。(6)

53、集團聘任薪等為8等以上各職位員工時，試用期待遇按按職位本等第1級的標準發(fā)放。(7)試用期內(nèi)各員工不核發(fā)津貼、補貼及相關(guān)福利。2問：各單位所雇用的臨時工，原來一直采用包干工資、日工資等形式支付，新體系正式啟用后，如何支付7答：對于該問題，集團意見是集團允許成員企業(yè)根據(jù)不同工作的特殊性，針對臨時用工，采用日工資、包工工資、臨時性勞務(wù)工資等薪資方式管理員工，但上述形式均應(yīng)簽訂相應(yīng)勞動合同，經(jīng)集團法務(wù)部門審核和集團主管副總批準后，方可實施。勞動合同報集團人力資源處備案一份。3問：新的薪酬體系對加班的有關(guān)薪資支付辦法語焉不詳，集團需進一步明確。答：關(guān)于加班的薪資核算問題，集團的意見己在人事管理辦法等多個

54、文件中有所規(guī)定，但不系統(tǒng)，這里予以集中表述(1)集團不提倡工作加班，個別特殊工作崗位，因工作需要而不孝尋不安排加班時，經(jīng)相應(yīng)主管領(lǐng)導(dǎo)批準，可核造加班工資，但這部分開支一并列入各單位可控的固定工資總額，不再另行單列。(2)集團各職系享受年薪制待遇的員工，因職責范圍的關(guān)系，工作時間比照彈性工作制，不再另核加班工資。(3)薪酬待遇按照業(yè)績提成或計件付薪方式的各職系職位，不得另核加班工資。(4)各單位因工作需要而安排員工加班的，應(yīng)優(yōu)先考慮調(diào)休，不能調(diào)休或國家法定假日加班的，按國家有關(guān)政策規(guī)定核造加班工資。4闖：崗位歸等中沒有明確職等的各部門副職，薪級如何確定?答：新的薪酬體系在制訂時，是以引導(dǎo)確立各級

55、首席人負責制為方向的，所以沒有多數(shù)職位沒有考慮副職的問題，但過渡期間，各部門副職確定薪級，一般按低于所在部門正職所處的職等一個職等認定。5問：個別人員原來與公司所簽合同工資標準高于新體系對應(yīng)等級標準，而原合同又仍有效，如何執(zhí)行?答；這種情況的存在是客觀事實，它是新的薪酬體系需要有條件吸收的|日體系具有生命力內(nèi)容的一部分，體現(xiàn)了按人的價值付酬的理念，今后我們?nèi)匀粫羞@種形式來作為新體系的補充，具體發(fā)薪時采取如下處理辦法；(I)在本方案實施后，若個別員工與集團所簽勞動合同中約定個人薪酬高于本方案相應(yīng)級別標準，集團將同時全力維護新體系和原合同兩者的嚴肅性，平時月度支付按新體系對應(yīng)的等級標準發(fā)薪，差額部分在年度末由集團董事長統(tǒng)一從董事長獎勵基金中給予支付。(2)在集團今后的發(fā)展過程中，對個別集團急需的特殊人才，集團可采用談判年薪制，由集團主要領(lǐng)導(dǎo)或集團主要領(lǐng)導(dǎo)委托人，與其通過談判以合同形式確定基本年薪，月基本工資參照年薪制同職系相同或相近職位標準發(fā)放，與約定標準差額部分年終通過特補解決；同時簽訂有目標責任書的，完成年初設(shè)定目標后，以年終獎形式進行事先約定的業(yè)績獎勵，未能完成年初設(shè)定目標的，處罰金額從應(yīng)特補的部分中扣除。6問：擔當職務(wù)或工作崗位有兼職者，工資等級如何認定?答：按所兼最高職務(wù)所在等級認定。7。闖：薪級進入時，對本職工作年限的確