預(yù)算基礎(chǔ)入門

1、2009年預(yù)而后立預(yù)而后立第一部分：預(yù)算是什么？根據(jù)安達(dá)信公司全球最佳實(shí)務(wù)數(shù)據(jù)庫（Global Best Practice）中的定義： 預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。上述定義闡述的重點(diǎn)在于： 預(yù)算本身并不是最終目的，更多的是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略更多的是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。預(yù)算體系在分配資源的基礎(chǔ)分配資源的基礎(chǔ)上，主要用于衡量與監(jiān)控衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門的經(jīng)營績效，以確保最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。 預(yù)算基本概念：

2、預(yù)算基本概念：“預(yù)算是針對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的沙盤預(yù)演重點(diǎn)關(guān)注： 根據(jù)市場環(huán)境的變化，選擇達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的路徑； 企業(yè)資源對路徑選擇的約束。 我的理解：我的理解：Plan is nothing, planning is everything.預(yù)預(yù)算算預(yù)預(yù)測測預(yù)算就是預(yù)測預(yù)算就是預(yù)測認(rèn)識誤區(qū) 1引導(dǎo)理解引導(dǎo)理解是企業(yè)對未來一段時(shí)間內(nèi)銷售、收入、生產(chǎn)、支出等指標(biāo)的預(yù)計(jì)或估計(jì)預(yù)計(jì)或估計(jì)，是預(yù)算的預(yù)算的關(guān)鍵數(shù)據(jù)來源來源。是以數(shù)量形式表現(xiàn)的一種計(jì)劃一種計(jì)劃，展示某一特定期間內(nèi)企業(yè)全部經(jīng)營活動的各項(xiàng)指標(biāo)及其資源配置的定量說明資源配置的定量說明。預(yù)算既是決策的具體具體化化，又是控制生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)依據(jù)。全面預(yù)

3、算就是指一套涵蓋所全面預(yù)算就是指一套涵蓋所有會計(jì)科目的表格，最終得有會計(jì)科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產(chǎn)出公司明年的損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表的具體負(fù)債表和現(xiàn)金流量表的具體預(yù)測結(jié)果預(yù)測結(jié)果 認(rèn)識誤區(qū) 2引導(dǎo)理解引導(dǎo)理解 企業(yè)的經(jīng)營管理是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，期望僅僅通過數(shù)據(jù)勾稽企業(yè)的經(jīng)營管理是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，期望僅僅通過數(shù)據(jù)勾稽作一番作一番“表面文章表面文章”來得出全面預(yù)算，將收效甚微。預(yù)算真正來得出全面預(yù)算，將收效甚微。預(yù)算真正要發(fā)揮其輔助戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的作用，不但要考慮所有直接影響要發(fā)揮其輔助戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的作用，不但要考慮所有直接影響公司經(jīng)營績效的因素（這才是公司經(jīng)營績效的因素（這才是全

4、面全面二字的正確含義，而并非二字的正確含義，而并非是指涵蓋所有的會計(jì)科目或財(cái)務(wù)報(bào)表），而且更為重要的是要是指涵蓋所有的會計(jì)科目或財(cái)務(wù)報(bào)表），而且更為重要的是要與企業(yè)績效管理體系相結(jié)合，形成一個(gè)完整的、廣義上的企業(yè)與企業(yè)績效管理體系相結(jié)合，形成一個(gè)完整的、廣義上的企業(yè)業(yè)績控制系統(tǒng)，預(yù)算才能夠名副其實(shí)地扮演起戰(zhàn)略監(jiān)控的角色。業(yè)績控制系統(tǒng)，預(yù)算才能夠名副其實(shí)地扮演起戰(zhàn)略監(jiān)控的角色。預(yù)算是一項(xiàng)系統(tǒng)工程預(yù)算是一項(xiàng)系統(tǒng)工程第二部分：預(yù)算如何應(yīng)用？n戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理-策略與規(guī)劃策略與規(guī)劃預(yù)算是策略與戰(zhàn)術(shù)整體的一部分。能使企業(yè)的目標(biāo)具體化，并刺激主管預(yù)先規(guī)劃解決未來問題的辦法 通過編制全面預(yù)算，細(xì)化公司戰(zhàn)略規(guī)

5、劃和年度經(jīng)營計(jì)劃，對公司整體經(jīng)營活動進(jìn)行一系列量化的計(jì)劃安排。策略分析策略分析長期規(guī)劃長期規(guī)劃短期規(guī)劃短期規(guī)劃長期預(yù)算長期預(yù)算短期預(yù)算短期預(yù)算q溝通及協(xié)調(diào)溝通及協(xié)調(diào) 預(yù)算的編制，即站在企業(yè)整體立場，對各部門預(yù)算方案作綜合性的溝通、協(xié)調(diào)，從而決定企業(yè)的整體目標(biāo)預(yù)算編制程序的每次溝通協(xié)調(diào)，既能使企業(yè)目標(biāo)越來越客觀、明確，同時(shí)又是一次較量，是對管理者業(yè)務(wù)熟練程度和管理能力的一種考驗(yàn)n資源分配資源分配 通過編制全面預(yù)算，使公司管理層必須認(rèn)真考慮完成經(jīng)營目標(biāo)所需的方法和途徑，并對市場可能出現(xiàn)的變化做好準(zhǔn)備，促進(jìn)公司各類資源的有效配置。 全面預(yù)算體系中有一部分?jǐn)?shù)據(jù)會直接衡量未來期間企業(yè)財(cái)務(wù)、實(shí)物與人力資源

6、的規(guī)模，可以用來作為調(diào)度與分配資源的重要依據(jù)之一。 n營運(yùn)控制營運(yùn)控制 通過預(yù)算的過程控制以及預(yù)算執(zhí)行分析，尋找經(jīng)營活動實(shí)際與預(yù)算的差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)采取相應(yīng)的解決措施。n績效評估績效評估 預(yù)算是績效考核的基礎(chǔ)，科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)值可以成為公司與部門績效考核指標(biāo)的比較標(biāo)桿。 預(yù)算管理在為績效考核提供參照值的同時(shí)，管理者也可以根據(jù)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確保考核結(jié)果更加符合實(shí)際，真正發(fā)揮評價(jià)與激勵(lì)的作用。 n提升成本意識提升成本意識 預(yù)算可使組織成員具有利潤意識及成本意識，培養(yǎng)充分利用資源之態(tài)度 財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)規(guī)劃業(yè)務(wù)規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略將戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)動

7、作分解，把大的方案落實(shí)到一系列的可操作的行動計(jì)劃現(xiàn)有預(yù)算（或計(jì)劃）不合理的原因是（限選現(xiàn)有預(yù)算（或計(jì)劃）不合理的原因是（限選3項(xiàng)）項(xiàng)）（1） 制定過程沒有充分征求基層單位意見，很多指標(biāo)與實(shí)際制定過程沒有充分征求基層單位意見，很多指標(biāo)與實(shí)際 情況不符。情況不符。（2） 預(yù)算（或計(jì)劃）的制定是拍腦袋想出來的，沒有具體的預(yù)算（或計(jì)劃）的制定是拍腦袋想出來的，沒有具體的依據(jù)，缺乏充分的信息支持和論證。依據(jù)，缺乏充分的信息支持和論證。（3） 預(yù)算（或計(jì)劃）的制訂方法不科學(xué)。預(yù)算（或計(jì)劃）的制訂方法不科學(xué)。（4） 由于存在太多不確定因素，根本無法做出合理的預(yù)算由于存在太多不確定因素，根本無法做出合理的預(yù)算

8、（或計(jì)劃）。（或計(jì)劃）。 （5）現(xiàn)有預(yù)算（或計(jì)劃）內(nèi)容不全面現(xiàn)有預(yù)算（或計(jì)劃）內(nèi)容不全面 其他原因？其他原因？問題提出問題提出第三部分：常見的預(yù)算管理體系全面預(yù)算管理體系框架圖全面預(yù)算管理體系框架圖預(yù)算目的、任務(wù)、預(yù)算目的、任務(wù)、范圍、，模式范圍、，模式預(yù)算原則、預(yù)算組預(yù)算原則、預(yù)算組織與職責(zé)、預(yù)算責(zé)織與職責(zé)、預(yù)算責(zé)任中心任中心預(yù)算管理總則預(yù)算管理總則預(yù)算管理體制與組織體系預(yù)算管理體制與組織體系預(yù)算的調(diào)整預(yù)算的調(diào)整預(yù)算的編制預(yù)算的編制預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析預(yù)算考核評價(jià)預(yù)算考核評價(jià)全面預(yù)算管理體系全面預(yù)算管理體系重點(diǎn)：預(yù)算的編制重點(diǎn)：預(yù)算的編制預(yù)算就是應(yīng)該體現(xiàn)公預(yù)算就是應(yīng)該

9、體現(xiàn)公司投資者與經(jīng)營層的司投資者與經(jīng)營層的想法，從上往下地推想法，從上往下地推進(jìn)編制工作。進(jìn)編制工作。 認(rèn)識誤區(qū) 預(yù)算編制不只是從上往下的單向壓制過程，它需要預(yù)算編制不只是從上往下的單向壓制過程，它需要公司上下各部門的雙向溝通與協(xié)調(diào)，并在調(diào)整中達(dá)成一公司上下各部門的雙向溝通與協(xié)調(diào)，并在調(diào)整中達(dá)成一致目標(biāo)致目標(biāo)。引導(dǎo)理解引導(dǎo)理解預(yù)算編制主要是財(cái)務(wù)部的工預(yù)算編制主要是財(cái)務(wù)部的工作，其他部門只需要了解和作，其他部門只需要了解和知曉，必要時(shí)給予財(cái)務(wù)部一知曉，必要時(shí)給予財(cái)務(wù)部一定的協(xié)助就可以了定的協(xié)助就可以了 認(rèn)識誤區(qū) 預(yù)算編制是整個(gè)公司戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的一部分，絕不預(yù)算編制是整個(gè)公司戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的一部分，

10、絕不應(yīng)該局限于財(cái)務(wù)部門，而應(yīng)涉及公司內(nèi)部幾乎所有的機(jī)應(yīng)該局限于財(cái)務(wù)部門，而應(yīng)涉及公司內(nèi)部幾乎所有的機(jī)構(gòu)與主要人員構(gòu)與主要人員 引導(dǎo)理解引導(dǎo)理解重點(diǎn)：預(yù)算的編制重點(diǎn)：預(yù)算的編制預(yù)算是一項(xiàng)團(tuán)隊(duì)工作預(yù)算是一項(xiàng)團(tuán)隊(duì)工作董事會董事會總經(jīng)理總經(jīng)理預(yù)算管理預(yù)算管理委員會委員會預(yù)算執(zhí)行委員預(yù)算執(zhí)行委員各部門各部門各部各部負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃1、年度全面預(yù)算編制程序、年度全面預(yù)算編制程序根據(jù)年度經(jīng)營根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)，確定目標(biāo)，確定預(yù)算目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)根據(jù)預(yù)算目標(biāo)分解根據(jù)預(yù)算目標(biāo)分解下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，確定預(yù)算編制確定預(yù)算編制指導(dǎo)思想和要求指導(dǎo)思想和要求根據(jù)部門計(jì)劃根據(jù)部門計(jì)劃編制部門預(yù)算編制

11、部門預(yù)算審審核核匯總、平衡匯總、平衡初步審查初步審查討論并提出討論并提出調(diào)整建議調(diào)整建議審核審核根據(jù)建議根據(jù)建議調(diào)整調(diào)整審審核核匯總、平衡匯總、平衡質(zhì)詢同意？質(zhì)詢同意？審批審批審批經(jīng)營審批經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算計(jì)劃、預(yù)算N提供分析或提供分析或技術(shù)支持技術(shù)支持根據(jù)需要根據(jù)需要參加質(zhì)詢參加質(zhì)詢參加質(zhì)詢參加質(zhì)詢確定成文確定成文執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行財(cái)務(wù)部門2、預(yù)算內(nèi)容的關(guān)系、預(yù)算內(nèi)容的關(guān)系1長 期 銷 售 預(yù) 測銷 售 預(yù) 算期 末 存 貨 預(yù) 算生 產(chǎn) 預(yù) 算費(fèi) 用 預(yù) 算直直接接材材料料預(yù)預(yù)算算直直接接人人工工預(yù)預(yù)算算制制造造費(fèi)費(fèi)用用預(yù)預(yù)算算現(xiàn) 金 預(yù) 算預(yù) 計(jì) 損 益 表預(yù) 計(jì) 資 產(chǎn) 負(fù) 債 表預(yù) 計(jì) 現(xiàn)

12、 金 流 量 表資 本 支 出 預(yù) 算2、預(yù)算編制方法、預(yù)算編制方法q 零基預(yù)算法零基預(yù)算法q 增量預(yù)算法增量預(yù)算法q 固定預(yù)算法固定預(yù)算法q 彈性預(yù)算法彈性預(yù)算法q 滾動預(yù)算法滾動預(yù)算法1 1、零基預(yù)算法（一）、零基預(yù)算法（一） 概念概念: : 對所有的預(yù)算支出均以零為基數(shù)，從實(shí)際需要和對所有的預(yù)算支出均以零為基數(shù)，從實(shí)際需要和可能出發(fā)，對各項(xiàng)預(yù)算方案進(jìn)行成本效益分析，逐項(xiàng)可能出發(fā)，對各項(xiàng)預(yù)算方案進(jìn)行成本效益分析，逐項(xiàng)審議各項(xiàng)費(fèi)用開支的必要性、合理性以及開支數(shù)額的大審議各項(xiàng)費(fèi)用開支的必要性、合理性以及開支數(shù)額的大小，從而確定預(yù)算成本費(fèi)用開支的一種方法。小，從而確定預(yù)算成本費(fèi)用開支的一種方法。

13、n基本做法：基本做法：a a、基層預(yù)算單位對業(yè)務(wù)活動提出計(jì)劃，說明各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動、基層預(yù)算單位對業(yè)務(wù)活動提出計(jì)劃，說明各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動及費(fèi)用開支的性質(zhì)、目的和金額；及費(fèi)用開支的性質(zhì)、目的和金額；b b、對每項(xiàng)業(yè)務(wù)活動的所費(fèi)與所得進(jìn)行比較，判斷各項(xiàng)費(fèi)用、對每項(xiàng)業(yè)務(wù)活動的所費(fèi)與所得進(jìn)行比較，判斷各項(xiàng)費(fèi)用開支的合理性和優(yōu)先順序；開支的合理性和優(yōu)先順序；c c、根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間資金供應(yīng)的實(shí)際可、根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間資金供應(yīng)的實(shí)際可能，對各項(xiàng)目進(jìn)行安排，分配資金，編制預(yù)算。能，對各項(xiàng)目進(jìn)行安排，分配資金，編制預(yù)算。重點(diǎn)：預(yù)算的編制重點(diǎn)：預(yù)算的編制重點(diǎn)：預(yù)算的編制重點(diǎn)：預(yù)算的編制1、

14、零基預(yù)算法（二）、零基預(yù)算法（二）n適用范圍適用范圍：歷史資料不全的項(xiàng)目或部門、變動較大的部：歷史資料不全的項(xiàng)目或部門、變動較大的部門、新部門、新項(xiàng)目；門、新部門、新項(xiàng)目；n優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)： 1、有助于激勵(lì)基層單位參與預(yù)算的積極性；、有助于激勵(lì)基層單位參與預(yù)算的積極性； 2、目標(biāo)明確，有助于區(qū)別輕重緩急；、目標(biāo)明確，有助于區(qū)別輕重緩急； 3、有助于提高投入產(chǎn)出意識，克服浪費(fèi)。、有助于提高投入產(chǎn)出意識，克服浪費(fèi)。n缺點(diǎn)：缺點(diǎn)： a、業(yè)績差的經(jīng)理拒絕接受；、業(yè)績差的經(jīng)理拒絕接受； b、工作量大；、工作量大； c、容易忽視長期利益、容易忽視長期利益2、增量預(yù)算法、增量預(yù)算法n 概念：概念：以基期成本費(fèi)用

15、水平為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)以基期成本費(fèi)用水平為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)水平和有關(guān)降低成本的措施，調(diào)整有關(guān)費(fèi)用項(xiàng)目而編制水平和有關(guān)降低成本的措施，調(diào)整有關(guān)費(fèi)用項(xiàng)目而編制預(yù)算的方法。預(yù)算的方法。n適用范圍適用范圍：歷史資料較全的項(xiàng)目、部門：歷史資料較全的項(xiàng)目、部門n可參考計(jì)算公式：預(yù)算值基期值可參考計(jì)算公式：預(yù)算值基期值（1變動率）變動率）n優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：方法簡單，工作量小方法簡單，工作量小n缺點(diǎn)缺點(diǎn)：承認(rèn)現(xiàn)實(shí)的基本合理性，使基期不合理的費(fèi)用開：承認(rèn)現(xiàn)實(shí)的基本合理性，使基期不合理的費(fèi)用開支得以繼續(xù)存在，不利于控制支得以繼續(xù)存在，不利于控制重點(diǎn)：預(yù)算的編制重點(diǎn)：預(yù)算的編制3、固定預(yù)算、固定預(yù)算 概念：

16、概念：以某一特定業(yè)務(wù)水準(zhǔn)為前提所編制之預(yù)算。以某一特定業(yè)務(wù)水準(zhǔn)為前提所編制之預(yù)算。 優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：編制較為簡便；編制較為簡便； 缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：實(shí)際業(yè)務(wù)水平與預(yù)算業(yè)務(wù)水平相差較大時(shí)，難以實(shí)際業(yè)務(wù)水平與預(yù)算業(yè)務(wù)水平相差較大時(shí)，難以進(jìn)行控制、考核、評價(jià)等。進(jìn)行控制、考核、評價(jià)等。 適用范圍：適用范圍： 固定性的費(fèi)用，例如固定資產(chǎn)預(yù)算、折舊預(yù)算、職員工固定性的費(fèi)用，例如固定資產(chǎn)預(yù)算、折舊預(yù)算、職員工資預(yù)算等資預(yù)算等重點(diǎn)：預(yù)算的編制重點(diǎn)：預(yù)算的編制4、彈性預(yù)算法（一）、彈性預(yù)算法（一）n概念：概念：根據(jù)可以預(yù)見的一系列業(yè)務(wù)量水平確定不同的根據(jù)可以預(yù)見的一系列業(yè)務(wù)量水平確定不同的預(yù)算額的一種預(yù)算編制方法。預(yù)算

17、額的一種預(yù)算編制方法。n適用范圍：適用范圍：業(yè)務(wù)量變化大的部門或事業(yè)部、生產(chǎn)部業(yè)務(wù)量變化大的部門或事業(yè)部、生產(chǎn)部n優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：使預(yù)算更加接近實(shí)際情況，考核評價(jià)的結(jié)果更使預(yù)算更加接近實(shí)際情況，考核評價(jià)的結(jié)果更加真實(shí)可靠。加真實(shí)可靠。n缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：工作量大工作量大重點(diǎn)：預(yù)算的編制重點(diǎn)：預(yù)算的編制4、彈性預(yù)算法（二）示例、彈性預(yù)算法（二）示例項(xiàng)目 業(yè)務(wù)量 1,8002,0002,200銷售收入720,000800,000880,000銷售成本 變動成本直接材料324,000360,000396,000直接人工54,00060,00066,000 變動制造費(fèi)用36,00040,00044,000固定成

18、本140,000140,000140,000銷售毛利166,000200,000234,000重點(diǎn)：預(yù)算的編制重點(diǎn)：預(yù)算的編制5、滾動預(yù)算法、滾動預(yù)算法n概念：概念：預(yù)算執(zhí)行一個(gè)月后，即根據(jù)執(zhí)行中發(fā)生的新情況，預(yù)算執(zhí)行一個(gè)月后，即根據(jù)執(zhí)行中發(fā)生的新情況，對剩余對剩余11個(gè)月進(jìn)行調(diào)整和修訂，并自動后續(xù)一個(gè)月，重個(gè)月進(jìn)行調(diào)整和修訂，并自動后續(xù)一個(gè)月，重新使預(yù)算的時(shí)間跨度為一年的預(yù)算方法。新使預(yù)算的時(shí)間跨度為一年的預(yù)算方法。n優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：a、不斷根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整預(yù)算，使預(yù)算更接近實(shí)際，有、不斷根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整預(yù)算，使預(yù)算更接近實(shí)際，有利于在預(yù)算中把握企業(yè)未來的發(fā)展趨勢利于在預(yù)算中把握企業(yè)未來的發(fā)展趨

19、勢b、使管理層對未來一年的經(jīng)營活動進(jìn)行持續(xù)不斷的計(jì)劃，、使管理層對未來一年的經(jīng)營活動進(jìn)行持續(xù)不斷的計(jì)劃，保持一個(gè)穩(wěn)定的決策視野保持一個(gè)穩(wěn)定的決策視野n缺點(diǎn)缺點(diǎn)：工作量大，預(yù)算期與會計(jì)期脫節(jié)，難于考核評價(jià)：工作量大，預(yù)算期與會計(jì)期脫節(jié)，難于考核評價(jià)重點(diǎn)：預(yù)算的編制重點(diǎn)：預(yù)算的編制預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析一、預(yù)算執(zhí)行的執(zhí)行與控制一、預(yù)算執(zhí)行的執(zhí)行與控制1、預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任人、預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任人：責(zé)任中心負(fù)責(zé)人2、預(yù)算執(zhí)行控制的原則、預(yù)算執(zhí)行控制的原則：預(yù)算執(zhí)行控制方法原則上依金額進(jìn)行管理，同時(shí)運(yùn)用預(yù)算項(xiàng)目管理、數(shù)量管理的方法。金額管理：從預(yù)算的金額方面進(jìn)行管理；預(yù)算項(xiàng)目管理：按預(yù)算

20、項(xiàng)目進(jìn)行管理，不同預(yù)算項(xiàng)目之間不得相互沖抵；數(shù)量管理：對一些預(yù)算項(xiàng)目（如材料消耗），除進(jìn)行金額管理外，從預(yù)算的數(shù)量方面進(jìn)行管理。3、預(yù)算執(zhí)行控制體系、預(yù)算執(zhí)行控制體系責(zé)任中心第一負(fù)責(zé)人責(zé)任中心第一負(fù)責(zé)人：根據(jù)本責(zé)任中心的預(yù)算目標(biāo)，負(fù)責(zé)本責(zé)任中心具體業(yè)務(wù)活動的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，按照預(yù)算目標(biāo)控制資金及成本的支出，完成指定的工作目標(biāo)。公司財(cái)務(wù)部公司財(cái)務(wù)部：根據(jù)預(yù)算目標(biāo)實(shí)施事中審核，確保預(yù)算執(zhí)行部門在預(yù)算目標(biāo)框架下運(yùn)營。 公司總經(jīng)理公司總經(jīng)理：在董事會授權(quán)的額度范圍內(nèi)對各責(zé)任中心的預(yù)算外行為進(jìn)行審核。預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析二、預(yù)算執(zhí)行分析（也

21、是一種控制方式）二、預(yù)算執(zhí)行分析（也是一種控制方式） 預(yù)算分析數(shù)據(jù)庫預(yù)算分析數(shù)據(jù)庫 各級預(yù)算管理機(jī)構(gòu)要加強(qiáng)文檔建設(shè)，積累預(yù)算分析的歷史數(shù)據(jù)，建立本部門的預(yù)算分析數(shù)據(jù)庫，對本部門的業(yè)務(wù)量等關(guān)鍵數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。月度預(yù)算執(zhí)行分析月度預(yù)算執(zhí)行分析 財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)組織各責(zé)任中心對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，各責(zé)任中心及時(shí)將月度預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告提交給預(yù)算管理部門。預(yù)算分析的重點(diǎn)是發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)開展中的問題，找出原因，制定對策予以改進(jìn)并跟蹤上月問題的實(shí)際改進(jìn)效果。 預(yù)算分析要結(jié)合部門業(yè)務(wù)規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃的完成情況進(jìn)行。 各責(zé)任中心各責(zé)任中心預(yù)算管理部門（預(yù)算執(zhí)行委員）預(yù)算管理部門（預(yù)算執(zhí)行委員）責(zé)任中心預(yù)算差異分析報(bào)告記錄本部

22、門預(yù)算執(zhí)行情況，找出問題，分析本部門差異產(chǎn)生的原因，提出改進(jìn)建議公司全面預(yù)算分析報(bào)告綜合分析，確認(rèn)差異產(chǎn)生的原因和責(zé)任部門，提出不利差異的改進(jìn)措施以及有利差異今后進(jìn)行鞏固、推廣的措施建議，提出處理建議召開業(yè)績考核會（經(jīng)營分析會），對各部門預(yù)算目標(biāo)完成情況進(jìn)行分析、評價(jià)，形成正式的全面預(yù)算分析報(bào)告及全面預(yù)算考核意見，為全面預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行動態(tài)控制提供依據(jù)組織相關(guān)責(zé)任部門落實(shí)，將預(yù)算考核意見提交給績效考核部門。預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析重點(diǎn)：預(yù)算差異分析重點(diǎn)：預(yù)算差異分析全面預(yù)算考核評價(jià)全面預(yù)算考核評價(jià)目標(biāo)原則激勵(lì)原則時(shí)效原則例外原則分級考核原則可控性原則全面評價(jià)原則總體優(yōu)化原則評

23、價(jià)的原則評價(jià)的原則全面預(yù)算考核評價(jià)的內(nèi)容全面預(yù)算考核評價(jià)的內(nèi)容對公司經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評價(jià)對公司經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評價(jià)對全面預(yù)算執(zhí)行部門進(jìn)行評價(jià)對全面預(yù)算執(zhí)行部門進(jìn)行評價(jià)對全面預(yù)算管理系統(tǒng)進(jìn)行評價(jià)對全面預(yù)算管理系統(tǒng)進(jìn)行評價(jià)以全面預(yù)算內(nèi)容為核心，進(jìn)行財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合原則全面預(yù)算考核支持企業(yè)全體目標(biāo)，符合總體優(yōu)化原則全面預(yù)算的調(diào)整全面預(yù)算的調(diào)整q 預(yù)算調(diào)整原則預(yù)算調(diào)整原則 1、預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)，在內(nèi)部具有、預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)，在內(nèi)部具有“法律效力法律效力”，不，不得隨意調(diào)整；得隨意調(diào)整；2、當(dāng)內(nèi)外環(huán)境向著劣勢方向變化，影響預(yù)算執(zhí)行、當(dāng)內(nèi)外環(huán)境向著劣勢方向變化，影響預(yù)算執(zhí)行時(shí)，應(yīng)首先挖掘與預(yù)算目標(biāo)相關(guān)的其他因素

24、的潛力，時(shí)，應(yīng)首先挖掘與預(yù)算目標(biāo)相關(guān)的其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補(bǔ)，只有在無法彌補(bǔ)情況下，或采取其他措施來彌補(bǔ)，只有在無法彌補(bǔ)情況下，才能提出預(yù)算調(diào)整申請。才能提出預(yù)算調(diào)整申請。3、當(dāng)內(nèi)外環(huán)境向著有利方向變化，且具備中長期、當(dāng)內(nèi)外環(huán)境向著有利方向變化，且具備中長期的穩(wěn)定趨勢，有明確證據(jù)表明經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)可以加的穩(wěn)定趨勢，有明確證據(jù)表明經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)可以加以提高，應(yīng)主動調(diào)整申請。以提高，應(yīng)主動調(diào)整申請。q全面預(yù)算調(diào)整方式：全面預(yù)算調(diào)整方式： 1、由上而下的全面預(yù)算調(diào)整。、由上而下的全面預(yù)算調(diào)整。 2、由下而上的全面預(yù)算調(diào)整。、由下而上的全面預(yù)算調(diào)整。 3、全面預(yù)算調(diào)整申請必須包括：、全面預(yù)算

25、調(diào)整申請必須包括： （1）導(dǎo)致無法實(shí)現(xiàn)預(yù)算的原因，并附相關(guān)文件（如市）導(dǎo)致無法實(shí)現(xiàn)預(yù)算的原因，并附相關(guān)文件（如市場價(jià)格變動情況、政策變化、變更前后的經(jīng)營計(jì)劃等）場價(jià)格變動情況、政策變化、變更前后的經(jīng)營計(jì)劃等） （2）已經(jīng)采取的其他彌補(bǔ)措施和效果；）已經(jīng)采取的其他彌補(bǔ)措施和效果； （3）調(diào)整內(nèi)容；）調(diào)整內(nèi)容； （4）調(diào)整后的預(yù)算方案。）調(diào)整后的預(yù)算方案。 全面預(yù)算的調(diào)整全面預(yù)算的調(diào)整董事會董事會總經(jīng)理總經(jīng)理預(yù)算管理預(yù)算管理委員會委員會預(yù)算執(zhí)行委員預(yù)算執(zhí)行委員各部門各部門預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整申請部門申請部門全面預(yù)算調(diào)整流程全面預(yù)算調(diào)整流程提出調(diào)整申請?zhí)岢稣{(diào)整申請受理申請受理申請討論通過討論通過匯總、平

26、衡匯總、平衡初步審查初步審查討論并提出討論并提出修改建議修改建議審批審批根據(jù)要求根據(jù)要求調(diào)整部門預(yù)算調(diào)整部門預(yù)算匯總、平衡匯總、平衡權(quán)限內(nèi)批準(zhǔn)權(quán)限內(nèi)批準(zhǔn)根據(jù)建議根據(jù)建議修改修改N討論通過討論通過下發(fā)預(yù)算調(diào)整下發(fā)預(yù)算調(diào)整通知書通知書審批審批權(quán)限內(nèi)權(quán)限內(nèi)擬訂調(diào)整方案、擬訂調(diào)整方案、組織各部門調(diào)整組織各部門調(diào)整NNY審批審批提出調(diào)整提出調(diào)整要求要求Y執(zhí)行執(zhí)行第四部分：預(yù)算過程中的行為問題一、預(yù)算管理中的行為問題一、預(yù)算管理中的行為問題 產(chǎn)生問題的原因：產(chǎn)生問題的原因：預(yù)算只是管理的工具之一，在執(zhí)行當(dāng)中出現(xiàn)偏差。預(yù)算只是管理的工具之一，在執(zhí)行當(dāng)中出現(xiàn)偏差。預(yù)算期限通常是短期的，年度預(yù)算的考核期限是很短

27、的，預(yù)算期限通常是短期的，年度預(yù)算的考核期限是很短的，與公司的長期目標(biāo)往往不一定能夠很好的銜接。與公司的長期目標(biāo)往往不一定能夠很好的銜接。 預(yù)算關(guān)系管理人員的個(gè)人利益，預(yù)算的執(zhí)行和管理人員預(yù)算關(guān)系管理人員的個(gè)人利益，預(yù)算的執(zhí)行和管理人員的薪酬、升遷有關(guān)，所以在執(zhí)行中必然誘發(fā)行為問題。的薪酬、升遷有關(guān)，所以在執(zhí)行中必然誘發(fā)行為問題。經(jīng)理的對策經(jīng)理的對策: :1、在編制預(yù)算時(shí)候，盡量高估費(fèi)用，低估收入.2、發(fā)現(xiàn)今年完成不了預(yù)算，授意將部分合同遞沿到下年，作為明年的收入.3、到年底發(fā)現(xiàn)完成的利潤會超過預(yù)算的120%，余下的合同暫時(shí)停止，推遲到第二年再簽定。案例分析案例分析某集團(tuán)公司對下屬銷售公司考核

28、方法：某集團(tuán)公司對下屬銷售公司考核方法：1、實(shí)際利潤為預(yù)算利潤的100%-120%，獎(jiǎng)勵(lì)預(yù)定的金額2、實(shí)際完成的利潤超過預(yù)算利潤的120%，獎(jiǎng)勵(lì)金額不再增加案例分析案例分析 分析分析：公司的政策封頂，有公司的理由。很多企業(yè)的能公司的政策封頂，有公司的理由。很多企業(yè)的能力是有限的，生產(chǎn)制造的能力有一定的限度，為了企力是有限的，生產(chǎn)制造的能力有一定的限度，為了企業(yè)的協(xié)調(diào)合理的發(fā)展，對銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)行一定的業(yè)的協(xié)調(diào)合理的發(fā)展，對銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)行一定的限制，否則會造成公司資源的局部緊張，對公司的均限制，否則會造成公司資源的局部緊張，對公司的均衡生產(chǎn)不利。衡生產(chǎn)不利。 從人性的角度來講，銷售經(jīng)理的行

29、為也是可以理從人性的角度來講，銷售經(jīng)理的行為也是可以理解的。從預(yù)算管理的角度來講，應(yīng)該對政策進(jìn)行調(diào)整，解的。從預(yù)算管理的角度來講，應(yīng)該對政策進(jìn)行調(diào)整，采用適當(dāng)?shù)目尚械姆椒▽︿N售經(jīng)理的行為進(jìn)行限制。采用適當(dāng)?shù)目尚械姆椒▽︿N售經(jīng)理的行為進(jìn)行限制。二、二、 引發(fā)的問題引發(fā)的問題 1 1、預(yù)算難度、預(yù)算難度容易容易困難困難高高 努力程度努力程度 低低預(yù)算難度與管理人員的努力程度預(yù)算難度與管理人員的努力程度 預(yù)算難度與管理人員預(yù)算難度與管理人員的努力程度成一定的正比，的努力程度成一定的正比，適當(dāng)?shù)念A(yù)算難度會激發(fā)人適當(dāng)?shù)念A(yù)算難度會激發(fā)人員的工作熱情，超過一定員的工作熱情，超過一定的難度限制，預(yù)算執(zhí)行的的難

30、度限制，預(yù)算執(zhí)行的難度過大，也會造成工作難度過大，也會造成工作人員努力程度的下降人員努力程度的下降如何確定難度？如何確定難度？服從公司的發(fā)展戰(zhàn)略； 與經(jīng)濟(jì)環(huán)境預(yù)測一致；與行業(yè)的發(fā)展水平匹配； 參考?xì)v史水平； 利用行業(yè)先進(jìn)做參考。 2 2、虛假預(yù)算。、虛假預(yù)算。預(yù)算中的虛假行為有增加不存在的業(yè)務(wù)項(xiàng)目，增加不存在的成本項(xiàng)目等等。應(yīng)該認(rèn)識到這是一種嚴(yán)重的職業(yè)道德問題，應(yīng)當(dāng)受到嚴(yán)厲的處置。對策：對策：完善預(yù)算編制手冊和流程，加強(qiáng)預(yù)算知識培訓(xùn)。3 3、預(yù)算寬余。、預(yù)算寬余。其行為有：收入預(yù)算偏低、利潤預(yù)算偏低、費(fèi)用預(yù)算偏高、成本預(yù)算偏高、讓目標(biāo)容易實(shí)現(xiàn)等等。 對策：對策：采用零基預(yù)算采用零基預(yù)算，但是工作量很大，最好的是某一年采用它，然后連續(xù)幾年用增量預(yù)算。細(xì)劃預(yù)算指標(biāo)細(xì)劃預(yù)算指標(biāo)把預(yù)算考核指標(biāo)定得更細(xì)一些，通過細(xì)劃預(yù)算指標(biāo)來減少這種行為。加強(qiáng)對預(yù)算的分析和復(fù)核，減少預(yù)算寬余。三、三、