眼科光學儀器項目生產(chǎn)計劃方案（范文）

1、眼科光學儀器項目生產(chǎn)計劃方案xxx有限責任公司目錄第一章 項目簡介5一、 項目單位5二、 項目建設(shè)地點5三、 建設(shè)規(guī)模5四、 項目建設(shè)進度5五、 建設(shè)投資估算5六、 項目主要技術(shù)經(jīng)濟指標6第二章 項目背景分析8第三章 分銷渠道發(fā)展趨勢12一、 渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟12二、 渠道扁平化13第四章 分銷渠道系統(tǒng)評估18一、 分銷渠道運行績效評估18二、 渠道差距評估22第五章 生產(chǎn)計劃26一、 生產(chǎn)能力26二、 生產(chǎn)計劃的編制30第六章 生產(chǎn)控制32一、 生產(chǎn)控制的方式32二、 生產(chǎn)控制的基本程序33第七章 企業(yè)銷售物流管理37一、 企業(yè)銷售物流管理37二、 企業(yè)銷售物流管理概述44第八章 企業(yè)采購管理與

2、供應物流管理47一、 企業(yè)供應物流管理里47二、 企業(yè)采購管理49第九章 技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新決策評估方法61一、 技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略61二、 技術(shù)創(chuàng)新決策的評估方法70第十章 技術(shù)創(chuàng)新組織與管理75一、 企業(yè)研究與發(fā)展管理75二、 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)部組織模式80第十一章 績效考核85一、 績效考核的步驟與方法85二、 績效的含義與特點93第十二章 薪酬管理95一、 企業(yè)薪酬制度設(shè)計的原則和流程95二、 激勵薪酬與福利的設(shè)計98第十三章 網(wǎng)絡營銷107一、 網(wǎng)絡市場調(diào)研的概念、方法107二、 網(wǎng)絡營銷的概念、特點109第十四章 電子支付112一、 電子支付的概念和特點112二、 電子支付的分類11

3、3第一章 項目簡介一、 項目單位項目單位：xxx有限責任公司二、 項目建設(shè)地點本期項目選址位于xxx（以選址意見書為準），占地面積約74.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。三、 建設(shè)規(guī)模該項目總占地面積49333.00（折合約74.00畝），預計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積85682.72。其中：主體工程53407.47，倉儲工程17420.23，行政辦公及生活服務設(shè)施9639.14，公共工程5215.88。四、 項目建設(shè)進度結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，xxx有限責任公司將項目工程的建設(shè)周期確定為24個月，其工作內(nèi)容包括：項

4、目前期準備、工程勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。五、 建設(shè)投資估算（一）項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資33204.84萬元，其中：建設(shè)投資26765.70萬元，占項目總投資的80.61%；建設(shè)期利息531.60萬元，占項目總投資的1.60%；流動資金5907.54萬元，占項目總投資的17.79%。（二）建設(shè)投資構(gòu)成本期項目建設(shè)投資26765.70萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預備費，其中：工程費用22841.26萬元，工程建設(shè)其他費用3412.46萬元，預備費511.98萬元。六、 項目主要

5、技術(shù)經(jīng)濟指標（一）財務效益分析根據(jù)謹慎財務測算，項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入73500.00萬元，綜合總成本費用63355.38萬元，納稅總額5219.88萬元，凈利潤7386.88萬元，財務內(nèi)部收益率14.15%，財務凈現(xiàn)值180.68萬元，全部投資回收期6.82年。（二）主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標表主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積49333.00約74.00畝1.1總建筑面積85682.72容積率1.741.2基底面積29106.47建筑系數(shù)59.00%1.3投資強度萬元/畝346.302總投資萬元33204.842.1建設(shè)投資萬元26765.702.1.1工程費用萬元22841.262

6、.1.2工程建設(shè)其他費用萬元3412.462.1.3預備費萬元511.982.2建設(shè)期利息萬元531.602.3流動資金萬元5907.543資金籌措萬元33204.843.1自籌資金萬元22355.773.2銀行貸款萬元10849.074營業(yè)收入萬元73500.00正常運營年份5總成本費用萬元63355.386利潤總額萬元9849.177凈利潤萬元7386.888所得稅萬元2462.299增值稅萬元2462.1410稅金及附加萬元295.4511納稅總額萬元5219.8812工業(yè)增加值萬元18194.2613盈虧平衡點萬元35265.29產(chǎn)值14回收期年6.82含建設(shè)期24個月15財務內(nèi)部收益

7、率14.15%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元180.68所得稅后第二章 項目背景分析眼科光學儀器屬于醫(yī)用光學儀器的一種，主要有眼前部、眼壓、眼底、視野等多種檢查儀器，特別是微電腦及電視圖像技術(shù)的應用，使傳統(tǒng)的眼科光學儀器得以迅速地更新?lián)Q代。國內(nèi)進入眼科光學儀器行業(yè)時間較晚，主要的龍頭企業(yè)為康捷醫(yī)療和新眼光。眼科光學儀器是光學顯微鏡的一個細分種類。目前，我國眼科光學儀器上市企業(yè)較少，龍頭企業(yè)為康捷醫(yī)療和新眼光。2020年，康捷醫(yī)療和新眼光分別實現(xiàn)眼科光學儀器收入4057.78萬元、9750.87萬元，業(yè)務占比分別為78.82%、56.62%;從國內(nèi)重點布局區(qū)域來看，主要集中在華東地區(qū)。新眼光的研發(fā)投

8、入較高，為2027.65萬元，康捷醫(yī)療的研發(fā)投入新眼光技術(shù)投入的35%，僅為614.86萬元;但從發(fā)明專利數(shù)量來看，康捷醫(yī)療的自主發(fā)明專利數(shù)量超過新眼光，為9個;從公司主要產(chǎn)品來看，兩家公司各有側(cè)重，但均包含眼底照相機等眼科必備器械。隨著中國智慧城市布局的進展加快，智慧醫(yī)療和醫(yī)療信息化也將迎來進一步的發(fā)展。針對目前形勢，康捷醫(yī)療和新眼光均對未來業(yè)務布局做出了詳細的規(guī)劃?？到葆t(yī)療主要聚焦于系統(tǒng)平臺、移動醫(yī)療、信息化產(chǎn)品等領(lǐng)域。新眼光聚焦于眼科Al人工智能、醫(yī)療信息化整體方案及醫(yī)療設(shè)備數(shù)字化系統(tǒng)集成服務領(lǐng)域。經(jīng)濟綜合實力顯著增強。經(jīng)濟保持中高速增長，提前實現(xiàn)地區(qū)生產(chǎn)總值和城鄉(xiāng)居民人均收入比2010

9、年翻一番。地區(qū)生產(chǎn)總值達到10萬億元左右（2015年價，下同），年均增長7.5%左右，居民收入增長與經(jīng)濟增長同步。供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革和經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級取得明顯成效，發(fā)展質(zhì)量和效益顯著提升，全員勞動生產(chǎn)率比2015年提高40%左右。創(chuàng)新型省份建設(shè)取得重要突破。自主創(chuàng)新能力顯著增強，主要創(chuàng)新指標達到創(chuàng)新型國家和地區(qū)中等以上水平，具有全球影響力的產(chǎn)業(yè)科技創(chuàng)新中心框架體系基本形成，大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新體制機制更加健全，蘇南國家自主創(chuàng)新示范區(qū)建設(shè)取得重大成果。全省研發(fā)經(jīng)費支出占GDP比重提高到2.8%左右，科技進步貢獻率提高到65%以上，人才資源總量達1400萬人。產(chǎn)業(yè)國際競爭力大幅提升。產(chǎn)業(yè)邁向中高端水平取得顯

10、著成效，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)加快發(fā)展，新產(chǎn)業(yè)新業(yè)態(tài)不斷成長，具有國際競爭力的先進制造業(yè)基地建設(shè)取得重大進展，現(xiàn)代服務業(yè)貢獻份額和發(fā)展水平顯著提升，農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化建設(shè)走在全國前列。服務業(yè)增加值占比達到53%左右，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值占規(guī)模以上工業(yè)產(chǎn)值比重達到45%左右。城鄉(xiāng)區(qū)域發(fā)展更加協(xié)調(diào)。全面完成國家新型城鎮(zhèn)化綜合試點任務，新型城鎮(zhèn)化和城鄉(xiāng)發(fā)展一體化質(zhì)量明顯提升，城鎮(zhèn)化戰(zhàn)略格局和生產(chǎn)力布局更趨合理，以城市群為主體形態(tài)的城鎮(zhèn)體系更加完善，城市規(guī)劃、建設(shè)和管理水平全面提升，戶籍人口城鎮(zhèn)化率達到67%。新的區(qū)域和次區(qū)域增長極加快形成，南京江北新區(qū)建設(shè)在國家級新區(qū)中脫穎而出。區(qū)域發(fā)展差距進一步縮小，蘇中和蘇北地區(qū)生

11、產(chǎn)總值占全省比重提高2.5個百分點左右。現(xiàn)代基礎(chǔ)設(shè)施體系基本形成。改革開放進一步深化。重要領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)改革取得實質(zhì)性進展，體制機制更加完善，在全面深化改革中走在前列。企業(yè)、城市、人才國際化水平進一步提高，全方位開放新格局、開放型經(jīng)濟新體制、對內(nèi)對外開放新優(yōu)勢加快形成，對外投資中方協(xié)議額力爭實現(xiàn)倍增，保持開放型經(jīng)濟領(lǐng)先優(yōu)勢。人民生活水平和質(zhì)量普遍提高。在“七個更”上取得更大進展，人民群眾更多更公平地分享改革發(fā)展成果。城鄉(xiāng)居民收入持續(xù)增長，中等收入人口比重上升，收入差距進一步縮小。居民消費價格總水平保持基本穩(wěn)定。社會就業(yè)更加充分，創(chuàng)業(yè)致富蔚然成風，勞動關(guān)系更加和諧，城鎮(zhèn)登記失業(yè)率控制在4%以內(nèi)，

12、五年城鎮(zhèn)新增就業(yè)500萬人。實現(xiàn)省域教育總體現(xiàn)代化，高等教育毛入學率達到60%。形成更加公平更可持續(xù)的社會保障制度，城鄉(xiāng)基本社會保險覆蓋率超過98%。現(xiàn)代醫(yī)療衛(wèi)生體系和“健康江蘇”建設(shè)取得重要進展，居民健康主要指標達到國際先進水平。推動住有所居向住有宜居邁進。建成更加完善的養(yǎng)老服務體系，每千人老年人口養(yǎng)老床位數(shù)達到40張以上。生態(tài)環(huán)境質(zhì)量明顯改善。生產(chǎn)方式和生活方式綠色、低碳水平上升，實現(xiàn)生態(tài)省建設(shè)目標。能源資源開發(fā)利用效率大幅提高，主要污染物排放總量大幅減少，環(huán)境風險防范體系更加健全，完成國家下達的耕地保護任務，逐步實施建設(shè)用地減量化，單位GDP占用建設(shè)用地下降27%。主體功能區(qū)布局和生態(tài)安

13、全屏障基本形成。城鄉(xiāng)生態(tài)環(huán)境和人居環(huán)境顯著改善。綠色江蘇建設(shè)深入推進，生態(tài)產(chǎn)品供給持續(xù)增加。生態(tài)文明制度體系更加健全，全社會環(huán)境意識顯著增強。第三章 分銷渠道發(fā)展趨勢一、 渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟1、經(jīng)銷商之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟經(jīng)銷商建立聯(lián)盟的動機是通過聯(lián)盟形成的規(guī)模優(yōu)勢和壟斷優(yōu)勢與供應商進行博弈，以獲得更大的利潤空間。借助買方市場的優(yōu)勢，經(jīng)銷商尤其是大型經(jīng)銷商越來越善于運用資金優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢來建立成本優(yōu)勢和壟斷優(yōu)勢。通過集中采購或建立經(jīng)銷商聯(lián)盟，經(jīng)銷商們在營銷渠道中有決定性的發(fā)言權(quán)。2、供應商之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟這種聯(lián)盟通常是在購買者導向的市場上，隨著產(chǎn)品同質(zhì)化程度加大和市場競爭加劇，供應商對愈演愈烈的價格戰(zhàn)苦不堪言

14、，不得不通過達成一定的聯(lián)盟（最初是價格聯(lián)盟）來抵御價格的滑坡。這些聯(lián)盟中的一些在經(jīng)過較長時期的合作之后最終發(fā)展成為戰(zhàn)略聯(lián)盟，而更多的聯(lián)盟卻因外部環(huán)境條件的變化呈動態(tài)性，事實上供應商之間的聯(lián)盟多為在一定利益驅(qū)動下的短期行為。3、供應商和經(jīng)銷商之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟這種關(guān)系根植于購買者導向的市場，是對顧客導向的市場營銷理念的客觀反映。其目的在于通過供應鏈中上下游的聯(lián)盟和合作，提高整條供應鏈的效益和效率，加快市場反應速度，為顧客提供更好更滿意的服務。這種渠道聯(lián)盟通常是由傳統(tǒng)的交易關(guān)系演變而來的，而在長期交易中建立起來的信任和相互依賴的關(guān)系是戰(zhàn)略聯(lián)盟的基礎(chǔ)。二、 渠道扁平化（一）渠道扁平化的概念“扁”意味著覆

15、蓋范圍更廣，“平”意味著商品和顧客的接觸效率更高?！扒辣馄交保侵盖涝O(shè)計中應盡量減少商品和顧客接觸的中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)商品和顧客的直接接觸，以便實現(xiàn)成本優(yōu)勢和減少中間環(huán)節(jié)的信息失真。分銷渠道能否實現(xiàn)“扁平化”目標，關(guān)鍵在于銷售鏈渠道的終端是否成熟。現(xiàn)在分銷商的作用可分為三大類：一是作為物流平臺；二是作為資金平臺（包括賒銷等任務）E是作為信息流平臺。扁平化渠道中，分銷商的作用將會被削弱，屆時分銷商的作用僅表現(xiàn)為分銷商品的物流平臺。（二）渠道扁平化的原因1、網(wǎng)絡信息技術(shù)的影響網(wǎng)絡信息技術(shù)對渠道扁平化的影響主要體現(xiàn)在以下幾個方面：網(wǎng)絡技術(shù)在商業(yè)中的廣泛應用，在很大程度上顛覆了傳統(tǒng)的多層次高聳型結(jié)構(gòu)

16、渠道的經(jīng)濟學依據(jù)。在網(wǎng)絡技術(shù)下，扁平化渠道結(jié)構(gòu)的總成本更具有相對意義上的經(jīng)濟性。網(wǎng)絡技術(shù)的迅速發(fā)展還給企業(yè)帶來了許多新的營銷運作模式，如網(wǎng)上直銷、目錄營銷等。網(wǎng)絡信息技術(shù)極大地改變了人們獲取信息、傳遞信息的方式。2、渠道縱向一體化的影響在買方市場條件下，為了避免渠道成員的機會主義行為帶來的交易成本的增加，廠商會有充分的動機實行縱向一體化來控制渠道。3、顧客需求特征的影響（1）顧客對商品的個性化要求越來越高。為滿足顧客的個性化需求，廠商至少需要具備兩個前提條件：一個是產(chǎn)品從大批量標準化生產(chǎn)轉(zhuǎn)向小規(guī)模個性化定制甚至單農(nóng)定制，另一個是要充分掌握顧客的需求信息。前者已經(jīng)或者說正在通過技術(shù)手段和管理方法

17、的創(chuàng)新加以實現(xiàn)，而后者實現(xiàn)的關(guān)鍵之處在于縮短與消費者之間的距離，這必然要求渠道層級的精簡，即要求有一個扁平化的渠道結(jié)構(gòu)。（2）顧客不確定性的增加和承諾的喪失。這意味著企業(yè)理所當然認為的忠誠顧客很可能在一夜之間轉(zhuǎn)投競爭者門下，因此企業(yè)需要時刻關(guān)注顧客的一舉一動，及時地調(diào)整應對措施。統(tǒng)計資料顯示，獲得一個新顧客的成本是維持一個老顧客的5倍，只要每年顧客的流失率降低5%-10%，公司的利潤便可增長25%-75%。過多的渠道層級顯然無法滿足企業(yè)必須密切關(guān)注顧客的需要，所以對大多數(shù)為顧客流失所困擾的企業(yè)來說，渠道扁平化是一個勢在必行的選擇。（3）消費的“折中主義”。在后現(xiàn)代主義的影響下，顧客不再尋求中心

18、的、本質(zhì)的、一致的自我形象，而是更多地采取行動導向，通過積極參與和持續(xù)的形象轉(zhuǎn)換，尋求各種非連續(xù)的、不同時刻的良好情感體驗。今天的顧客與傳統(tǒng)的顧客相比，更加善變；更加不可捉摸。為了跟上顧客越來越快的變化步伐，廠商應該做的就是盡可能地貼近最終顧客，時刻感受其情感體驗的變化，用以指導自身作出相應的變化調(diào)整，這樣做的結(jié)果將不可避免地要求渠道結(jié)構(gòu)的精簡、長度的縮短，以至于扁平化渠道結(jié)構(gòu)的形成。（三）渠道扁平化的形式1、在不同行業(yè)中，扁平化后的分銷渠道依照層級數(shù)量不同，一般可分為三種形式。直接渠道也稱絕對扁平化渠道，這是最原始的交易方式，表現(xiàn)為生產(chǎn)商一顧客的渠道模式。在網(wǎng)絡環(huán)境下，這種傳統(tǒng)的直接渠道形式

19、呈現(xiàn)出新的形式，如網(wǎng)站訂單、短信訂單等模式。2、有一層中間商的扁平化渠道這種扁平化渠道表現(xiàn)為生產(chǎn)商一中間商一消費者的渠道模式。目前很多生產(chǎn)企業(yè)都將大型賣場之類的終端服務商作為其渠道扁平化構(gòu)建的重要方面，很多大型賣場直接從廠商處進貨，避免了代理商和其他分銷商的介入。除了大賣場之外，渠道扁平化過程中，商場專柜、網(wǎng)站代理銷售商、連鎖專賣店、咨詢服務提供商等終端渠道也備受重視，成為連接廠商和消費者的主力。3、有兩層中間商的扁平化渠道這種扁平化渠道表現(xiàn)為生產(chǎn)商一經(jīng)銷商（代理商）一零售商一消費者（用戶）的渠道模式。這是目前最常用、最普遍的一種扁平化模式。這種模式關(guān)鍵在于商品由經(jīng)銷商直接到達零售商手中。因為

20、這是從生產(chǎn)商一經(jīng)銷商一批發(fā)商一零售商一消費者（用戶）模式中演變出來的。這種模式的特點包括：經(jīng)銷商綜合實力小。在扁平化模式下，生產(chǎn)商在選擇經(jīng)銷商時，會從一線城市的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)向三線城市甚至是縣村級的經(jīng)銷商。經(jīng)銷商承擔更多的物流任務。企業(yè)劃分的銷售區(qū)域越細、越扁平，意味著經(jīng)銷商數(shù)量越多，越容易發(fā)生渠道沖突。生產(chǎn)商為了平衡渠道成員的利潤，在選擇經(jīng)銷商時更多的是考慮其配送能力，而非市場擴展能力。業(yè)務量的增長更多依賴于生產(chǎn)商自己的銷售團隊。渠道下移本身就要求服務更加貼邁零售商，以“終端為王”為主要指導思想，強調(diào)業(yè)務員的拜訪規(guī)律和績效。業(yè)務員數(shù)量隨業(yè)務覆蓋面擴大而增加。隨之而來的是管理成本的增加，管理系統(tǒng)需要

21、滿足支持大規(guī)模運作的需求。一般情況下，商品銷量大、周轉(zhuǎn)速度快、執(zhí)行力強且具備一定管理能力的企業(yè)適合選擇此模式。第四章 分銷渠道系統(tǒng)評估一、 分銷渠道運行績效評估分銷渠道運行績效評估是指廠商通過系統(tǒng)化的手段或措施，對分銷渠道的運行效率和效果進行客觀考核和評價的活動過程。通常從渠道暢通性、渠道覆蓋率以及渠道財務績效等方面進行評估。（一）渠道暢通性評估渠道暢通性主要評價產(chǎn)品流通速度，用商品傳輸時間來衡量。商品傳輸時間是指商品從企業(yè)流到最終消費者手中的時間，以“天”為單位。商品傳輸時間越短，說明渠道暢通性越好。常用的暢通性評價指標包括商品周轉(zhuǎn)速度、貨款回收速度和銷售回款率。（1）商品周轉(zhuǎn)速度。商品周轉(zhuǎn)

22、速度是指商品在渠道流通環(huán)節(jié)停留的時間。商品周轉(zhuǎn)時間越長，說明商品周轉(zhuǎn)速度越慢；渠道可能不夠暢通；反之，商品周轉(zhuǎn)時間越短，說明商品在流通領(lǐng)域停留的時間越少，渠道越暢通。（2）貨款回收速度。貨款回收速度是從資金的角度反映渠道暢通程度的指標，可以用銷售回款率表示，回款率越高，說明渠道越暢通。（二）渠道覆蓋率評估渠道覆蓋率是指渠道成員分銷商品覆蓋的地理區(qū)域，可用市場覆蓋面和市場覆蓋率兩個指標衡量。（1）市場覆蓋面。市場覆蓋面是一個絕對指標，是指分銷網(wǎng)絡終端分銷商品所覆蓋的地理區(qū)域。其覆蓋的地理區(qū)域面積越大，表示渠道覆蓋率越高，顧客購買商品的便利性也越強。（2）市場覆蓋率。市場覆蓋率是一個相對指標，是指

23、該渠道在一定區(qū)域的市場覆蓋面積占整個市場總面積的比率。覆蓋率越高，表明網(wǎng)絡遍及的市場越廣，空白點越少。（三）渠道財務績效評估對企業(yè)而言，經(jīng)濟效益是衡量渠道運行績效的核心內(nèi)容。它不僅涉及企業(yè)的發(fā)展前景，還涉及渠道本身的調(diào)整。對渠道財務績效的考核主要從以下幾個方面進行。1、分銷渠道費用指標分銷渠道費用是指企業(yè)在組織商品銷售過程中發(fā)生的各種流通費用，包括倉儲費、運輸費、包裝費、促銷費和相關(guān)人工費等，可以用分銷渠道費用額和分銷渠道費用率等表示。（1）分銷渠道費用額。分銷渠道費用額是指一定時期內(nèi)分銷渠道所發(fā)生的各種費用的金額總和，是判斷分銷渠道財務績效的基礎(chǔ)（2）分銷渠道費用率。分銷渠道費用率是指一定時

24、期內(nèi)分銷渠道費用額和商品銷售額之間的對比關(guān)系。該對比可以是同渠道不同時期的對比，可以是計劃與實際的對比，也可以是不同企業(yè)或不同渠道之間的對比。（3）分銷渠道費用率升降率。這是一項從動態(tài)角度反映渠道費用開支節(jié)約或者浪費情況的指標。在其他條件不變的情況下，該數(shù)值為正，說明渠道費用上升，渠道成本提高；若為負數(shù)，則在一定程度上表明渠道費用下降，節(jié)約了渠道成本。2、渠道市場占有率指標（1）市場占有率。市場占有率是指一家企業(yè)商品和服務的銷售量（額）在市場同類商品和服務中所占的比例。該指標既可以反映企業(yè)對市場的控制能力，又可以反映該企業(yè)相對于競爭對手市場位置的變化。市場占有率指標根據(jù)測量的市場范圍不同，有不

25、同的測算方法。1）按總體市場測算。這是指一家企業(yè)商品和服務的銷售量（額）占全行業(yè)銷售量（額）的比例。企業(yè)可用該方法衡量其在行業(yè)中的地位。2）按目標市場測算。這是指一家企業(yè)的銷售量（額）在其目標市場，即它所服務的市場中所占的比例。一家企業(yè)目標市場的范圍小于或等于整個行業(yè)的服務市場，則它的目標市場占有率總是大于它在總體市場中的占有率。3）按三大競爭者測算。這是指一家企業(yè)的銷售量（額）和市場上最大的三個競爭者的銷售總量之比。例如，一家企業(yè)的市場占有率是30%，而爸的三個最大競爭者的市場占有率分別為20%、10%、10%，則該企業(yè)的相對市場占有率就是30%40%x100%-75%，如四家企業(yè)各占25%

26、，則該企業(yè)的相對市場占有率為33%。一般來講，一家企業(yè)擁有33%以上的相對市場占有率，就表明它在這一市場中有一定的實力。3、按最大競爭者測算。這是指一家企業(yè)的銷售量與市場上最大競爭者的銷售量之比。若高于則表明該企業(yè)是這一市場的領(lǐng)袖。渠道市場占有率。渠道市場占有率是指在一定時期內(nèi)某渠道分銷商品的銷售額占該商品同期銷售總額的比例。該指標可以反映該渠道在整個分銷網(wǎng)絡中的地位和作用。4、渠道盈利能力指標（1）渠道銷售增長率。渠道銷售增長率是評價渠道狀況和發(fā)展能力的重要指標，是指企業(yè)在某渠道銷售的商品和服務的市場銷售量或銷售額在比較期內(nèi)的增長比率。（2）渠道銷售利潤率。渠道銷售利潤率是反映渠道盈利能力的

27、主要指標。銷售利潤率越高，說明該渠道運行效率越高，經(jīng)濟效益越好。（3）渠道費用利潤率。渠道費用利潤率是指渠道銷售利潤額與分銷渠道費用之間的比率。該指標反映了百元費用實現(xiàn)利潤的多少。（4）資產(chǎn)利潤率。資產(chǎn)利潤率反映了一定時期內(nèi)渠道實現(xiàn)的利潤額與渠道資產(chǎn)占用額的對比關(guān)系。該指標是從投資者的角度評價渠道效益。二、 渠道差距評估渠道差距是指企業(yè)在設(shè)計渠道系統(tǒng)時，所設(shè)計的渠道與終端消費者的要求之間存在的差距，或企業(yè)實際渠道系統(tǒng)與預想的理想渠道系統(tǒng)之間存在的差距。降低直至消除渠道差距是渠道管理的重要目標之一。服務質(zhì)量差距模型有助于渠道管理者更好地實現(xiàn)這一目標。（一）渠道差距的產(chǎn)生服務質(zhì)量差距模型是20世紀

28、80年代中期到90年代初美國營銷學家帕拉休拉曼、贊瑟姆和貝利等人提出的，專門用來分析質(zhì)量問題根源的模型。首先，該模型說明了服務質(zhì)量是如何形成的。模型的上半部分內(nèi)容與顧客有關(guān)，下半部分內(nèi)容與服務提供者有關(guān)。顧客期望的服務是顧客的以往經(jīng)歷、個人需求以及口碑溝通的函數(shù)。另外，也受到企業(yè)營銷溝通活動的影響。而顧客實際感知的服務是一系列內(nèi)部決策和內(nèi)部活動的結(jié)果。其次，該模型介紹了分析和設(shè)計服務質(zhì)量時需要考慮的步驟和要素。決定服務質(zhì)量的要素之間有五種差異，也就是質(zhì)量差距。質(zhì)量差距是由質(zhì)量管理前后不一致造成的。最主要的差距是感知服務差距。（差距1）是指企業(yè)不能準確地感知顧客的服務期望。差距1產(chǎn)生的原因包括：

29、市場調(diào)查和信息分析不準確，對顧客期望的服務了解不準確，沒作需求分析，顧客需求信息在傳遞中改變等。質(zhì)量標準差距（差距2）是指服務提供者制定的服務標準與管理者所認知的顧客期望不一致導致的差距。該差距出現(xiàn)的原因在于，服務質(zhì)量計劃缺乏高層管理者的有效支持，計劃失誤或計劃程序有誤，組織目標不明確，計劃管理水平低下等。質(zhì)量標準差距的大小多與差距1的大小有關(guān)。服務傳遞差距（差距3）是指因為服務生產(chǎn)與傳遞過程未按照企業(yè)所設(shè)定的標準進行而產(chǎn)生的差距。該差距產(chǎn)生的原因在于，服務技術(shù)和系統(tǒng)無法滿足標準的要求；服務質(zhì)量標準過于復雜和僵硬，缺乏可操作性；員工不贊成該標準，所以不執(zhí)行；服務質(zhì)量標準與企業(yè)文化不相容；服務運

30、營管理水平低下等。市場溝通差距（差距4）意味著企業(yè)市場宣傳中所承諾的服務與企業(yè)實際提供的服務不同。該差距產(chǎn)生的原因有：市場溝通計劃與服務運行實際未能很好融合，傳統(tǒng)的外部營銷與服務運營不協(xié)調(diào)，組織未能執(zhí)行宣傳中的服務質(zhì)量標準，企業(yè)溝通宣傳中存在過度承諾問題等。感知服務差距（差距5）是指顧客期望服務和顧客感知或?qū)嶋H體驗的服務不一致的情況。（二）消除渠道差距的思路1、消除需求方差距（1）通過對市場進行細分，詳細了解細分市場顧客需求。針對不同細分市場顧客需求情況，提供不同的服務產(chǎn)品。（2）根據(jù)需求方差距產(chǎn)生的原因，有針對性地改進相關(guān)服務。（3）通過轉(zhuǎn)變目標市場，改變服務對象，實現(xiàn)供給與需求服務水平的平

31、衡。例如，市場上一些小的零售商為了避開與國外大型零售商巨頭的直接競爭，專注于投資大零售商不感興趣的農(nóng)村市場，并通過提供特色服務提高顧客滿意度的做法即屬于此類。2、消除供應方渠道差距（1）改變當前渠道成員的角色。在保留現(xiàn)有渠道成員的前提下，通過改變他們在渠道中承擔的責任來提高效率、降低成本。（2）利用新的分銷技術(shù)降低成本。例如，在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的市場，很多生產(chǎn)廠商利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，減少流通環(huán)節(jié)，降低流通成本。（3）引進新的分銷專家，改進渠道運營。例如，通過合作，美國國家半導體公司把聯(lián)邦快遞引入其分銷渠道，提高了整個分銷渠道的運行效率。3、改變渠道環(huán)境和管理限制所產(chǎn)生的渠道差距渠道差距的產(chǎn)生除了管理

32、方面的原因外，很多時候是外界環(huán)境和一些管理限制方面的原因造成的。在這種情況下，渠道差距的消除僅依靠渠道內(nèi)部管理的改善是無法實現(xiàn)的。此時可以通過聘請有關(guān)專家參與重新設(shè)計和修改渠道系統(tǒng)等方式實現(xiàn)降低渠道差距、優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)的目標。第五章 生產(chǎn)計劃一、 生產(chǎn)能力（一）生產(chǎn)能力的概念生產(chǎn)能力是生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部各種資源能力的綜合反映，直接關(guān)系著能否滿足市場需要，所以在制訂生產(chǎn)計劃前，必須了解企業(yè)的生產(chǎn)能力。企業(yè)的生產(chǎn)能力有廣義和狹義之分。廣義的生產(chǎn)能力是指技術(shù)能力和管理能力的綜合。技術(shù)能力包括人的能力和生產(chǎn)設(shè)備、面積的能力。人的能力是指人員數(shù)量、實際工作時間、出勤率、技術(shù)水平、思想覺悟等因素的組合；生產(chǎn)設(shè)備、

33、面積的能力是指生產(chǎn)設(shè)備、面積的數(shù)量、水平、開動率、完好率等因素的組合。管理能力包括管理人員的管理經(jīng)驗寫成熟程度、應用管理理論與方法的水平和提高效率的能力等。狹義的生產(chǎn)能力主要是指技術(shù)能力中生產(chǎn)設(shè)備、面積的數(shù)量和狀況等能力。一般所講的生產(chǎn)能力是指狹義的生產(chǎn)能力，即企業(yè)在一定時期內(nèi)，在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，全部生產(chǎn)性固定資產(chǎn)所能生產(chǎn)某種產(chǎn)品的最大數(shù)量或所能加工處理某種原材料的最大數(shù)量。生產(chǎn)能力是反映企業(yè)生產(chǎn)可能性的一個重要指標，包括三個方面的含義。（1）企業(yè)的生產(chǎn)能力是按照直接參加生產(chǎn)的固定資產(chǎn)來計算的。（2）生產(chǎn)能力必須和一定的技術(shù)組織條件相聯(lián)系。我們制訂的是年度生產(chǎn)計劃，必須以企業(yè)年度能夠

34、擁有的技術(shù)組織條件為基礎(chǔ)，即計劃能力。生產(chǎn)能力可進一步細分為單機（臺）生產(chǎn)能力、環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力、綜合生產(chǎn)能力，單機（臺）生產(chǎn)能力影響環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力，環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力影響綜合生產(chǎn)能力。（3）生產(chǎn)能力反映的是一年內(nèi)的實物量。生產(chǎn)能力是針對生產(chǎn)一定種類產(chǎn)品或處理一定種類原料而言的。因而，生產(chǎn)能力必須以實物量作為計量單位。但是，由于不同企業(yè)產(chǎn)品的品種數(shù)量多寡不同，具體核算時又有以下幾種不同情況：單一品種的企業(yè)，可用具體產(chǎn)品作為生產(chǎn)能力的計算單位，如飛機廠的飛機架數(shù)、啤酒廠的啤酒瓶數(shù)等。品種比較穩(wěn)定的多品種成批生產(chǎn)企業(yè)，則可用代表產(chǎn)品或假定產(chǎn)品作為計量單位。生產(chǎn)多變的多品種單件小批生產(chǎn)企業(yè)，則可采用能說明各種產(chǎn)

35、品數(shù)量特征的某個重要技術(shù)參數(shù)作為計量單位，如大型汽輪機廠和大型發(fā)電廣用功率（千瓦）作為計量單位（二）生產(chǎn)能力的種類生產(chǎn)能力按其技術(shù)組織條件的不同司芬為設(shè)計生產(chǎn)能力、查定生產(chǎn)能力和計劃生產(chǎn)能力三種。（1）設(shè)計生產(chǎn)能力。設(shè)計生產(chǎn)能力是指企業(yè)在進行基本建設(shè)時，在設(shè)計任務書和技術(shù)文件中所寫明的生產(chǎn)能力。它在企業(yè)投入生產(chǎn)一段時間后實現(xiàn)，在一定程度上決定了人們對企業(yè)生產(chǎn)能達到一定水平的期望，是企業(yè)在進行基本建設(shè)時努力的目標。（2）查定生產(chǎn)能力。查定生產(chǎn)能力是指在企業(yè)沒有設(shè)計生產(chǎn)能力資料或設(shè)計生產(chǎn)能力資料可靠性低的情況下，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)組織條件和技術(shù)水平等因素，而重新審查核定的生產(chǎn)能力。它為研究企業(yè)當前生

36、產(chǎn)運作問題和今后的發(fā)展戰(zhàn)略提供了依據(jù)。（3）計劃生產(chǎn)能力。計劃生產(chǎn)能力也稱現(xiàn)實生產(chǎn)能力，是企業(yè)在計劃期內(nèi)根據(jù)現(xiàn)有生產(chǎn)組織條件和技術(shù)水平等因素能夠?qū)崿F(xiàn)的生產(chǎn)能力。它直接決定了近期生產(chǎn)計劃的編制。上述三種生產(chǎn)能力適用情況不同。在企業(yè)確定生產(chǎn)規(guī)模，編制長遠規(guī)劃和確定擴建、改建方案，采取重大技術(shù)措施時，以設(shè)計生產(chǎn)能力或查定生產(chǎn)能力為依據(jù)；在編制企業(yè)年度、季度計劃時，以計劃生產(chǎn)能力為依據(jù)。（三）影響企業(yè)生產(chǎn)能力的因素影響企業(yè)生產(chǎn)能力的因素有很多，主要有以下三個。（1）固定資產(chǎn)的數(shù)量。固定資產(chǎn)的數(shù)量是指計劃期內(nèi)用于生產(chǎn)的全部機器設(shè)備的數(shù)量廠房和其他生產(chǎn)性建筑的面積。設(shè)備的數(shù)量應包括正在運轉(zhuǎn)的和正在檢修、安

37、裝或準備檢修的設(shè)備，也包括因暫時沒有任務而停用的設(shè)備，但不包括已報廢的、不配套的、封存待調(diào)的設(shè)備和企業(yè)備用的設(shè)備。生產(chǎn)性建筑面積中包括企業(yè)廠房和其他生產(chǎn)用建筑物的面積，一切非生產(chǎn)用的房屋面積和場地面積均不應列入。（2）固定資產(chǎn)的工作時間。固定資產(chǎn)的工作時間是指按照企業(yè)現(xiàn)行工作制度計算的機器設(shè)備的全部有效工作時間和生產(chǎn)面積的全部有效利用時間。固定資產(chǎn)的有效正作時間同企業(yè)現(xiàn)行制度、規(guī)定的工作班次、輪班工作時間、全年工作日數(shù)、設(shè)備計劃修理時間有關(guān)。生產(chǎn)面積的有效利用時間，一般不存在停工修理時間，可直接根據(jù)企業(yè)是連續(xù)生產(chǎn)還是間斷生產(chǎn)的不同要求，分別按日歷數(shù)或制度工作日數(shù)確定。（3）固定資產(chǎn)的生產(chǎn)效率。

38、固定資產(chǎn)的生產(chǎn)效率是指單位機器設(shè)備的產(chǎn)量定額或單位產(chǎn)品的臺時定額，單位時間、單位面積的產(chǎn)量定額或單位產(chǎn)品生產(chǎn)面積占用額。（四）生產(chǎn)能力的核算企業(yè)生產(chǎn)能力的核算，是根據(jù)影響生產(chǎn)能力的三個主要因素，在查清和采取措施的基礎(chǔ)上，首先計算設(shè)備組的生產(chǎn)能力，平衡后確定小組、工段、車間的生產(chǎn)能力，然后各車間再進行平衡，確定企業(yè)的生產(chǎn)能力。具體核算時，應根據(jù)企業(yè)或企業(yè)內(nèi)部各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的不同生產(chǎn)特點而采取不同的方法。企業(yè)生產(chǎn)能力的核算依據(jù)企業(yè)的產(chǎn)品品種、生產(chǎn)專業(yè)化而不同。對于品種單批量大的企業(yè)，生產(chǎn)能力常用產(chǎn)品的實物量表示，通常可以直接按設(shè)備組生產(chǎn)能力、作業(yè)場地生產(chǎn)能力的計算公式計算，對于流水線生產(chǎn)則可以依據(jù)節(jié)拍

39、進行計算。二、 生產(chǎn)計劃的編制編制生產(chǎn)計劃可以歸納為以下四個主要步驟（一）調(diào)查研究編制生產(chǎn)計劃之前，要對企業(yè)經(jīng)營內(nèi)外部環(huán)境進行調(diào)查研究，充分收集各方面的信息資料，主要包括國內(nèi)外市場信息資料、預測，上期產(chǎn)品銷售量，上期合同執(zhí)行情況及成品庫存量，上期計劃的完成情況，企業(yè)的生產(chǎn)能力，原材料及能源供應情況，品種定額資料，成本與售價等。（二）統(tǒng)籌安排，初步提出生產(chǎn)計劃指標這一階段的任務就是制定出多種方案，并從中選擇一個較滿意的方案。通常要進行以下工作：產(chǎn)量指標的優(yōu)選和確定，產(chǎn)品出產(chǎn)進度的合理安排，各個產(chǎn)品品種的合理搭配，將企業(yè)的生產(chǎn)指標分解為各個分廠、車間的生產(chǎn)指標。（三）綜合平衡，編制計劃方案在擬訂和

40、優(yōu)化計劃方案時，由于種種原因，往往不可能把所有約束條件和各種目標都考慮進去，因此必須圍繞生產(chǎn)任務進行全面反復的綜合平衡。綜合平衡的主要內(nèi)容包括：生產(chǎn)任務與生產(chǎn)能力之間的平衡，測算企業(yè)設(shè)備、生產(chǎn)面積對生產(chǎn)任務的保障程度；生產(chǎn)任務與勞動力之間的平衡，測算勞動力的工種、數(shù)量，檢查勞動生產(chǎn)率水平與生產(chǎn)任務是否適應；生產(chǎn)任務與物資供應之間的平衡，測算主要原材料、動力、工具、外協(xié)件對生產(chǎn)任務的保障程度以及生產(chǎn)任務與材料消耗水平的適應程度；生產(chǎn)任務與生產(chǎn)技術(shù)準備工作的平衡等。（四）生產(chǎn)計劃大綱定稿與報批通過綜合平衡，對計劃做適當調(diào)整，正確制定各項生產(chǎn)指標，報請總經(jīng)理或上級主管部門批準。生產(chǎn)計劃大綱的主要內(nèi)容

41、包括：編制生產(chǎn)計劃的指導思想、主要生產(chǎn)指標、完成計劃的難點及重點、采取的關(guān)鍵措施以及生產(chǎn)計劃表。第六章 生產(chǎn)控制一、 生產(chǎn)控制的方式根據(jù)生產(chǎn)管理的自身特點，常把生產(chǎn)控制方式劃分為以下三種（1）事后控制方式。事后控制是指將本期生產(chǎn)結(jié)果與期初所制訂的計劃相比較，找出差距，提出措施，在下一期的生產(chǎn)活動中實施控制的一種方式。它屬于反饋控制，控制的重點是下一期的生產(chǎn)活動。事后控制方式的優(yōu)點是方法簡便、控制工作量小、費用低。其缺點是在“事后”，本期的損失無法挽回。由于事后控制的依據(jù)是計劃執(zhí)行后的反饋信息，所以要提高控制的質(zhì)量，需做到以下幾點：具備較完整的統(tǒng)計資料，計劃執(zhí)行情況的分析要客觀，提出的控制措施要

42、可行。（2）事中控制方式。事中控制是通過獲取作業(yè)現(xiàn)場信息，實時進行作業(yè)核算，并把結(jié)果與作業(yè)計劃有關(guān)指標進行對比分析，若有偏差，及時提出控制措施并實時對生產(chǎn)活動實施控制的一種方式，以確保生產(chǎn)活動沿著當期的計劃目標而展開。這種控制方式在全面質(zhì)量管理中得到廣泛應用，控制的重點是當前的生產(chǎn)過程。事中控制方式的優(yōu)點是實時控制，保證本期計劃如期完成。其缺點是控制費用較高，由于事中控制是以計劃執(zhí)行過程中所獲得的信息為依據(jù)，所以要提高控制的質(zhì)量，應做到以卞幾點：具備完整、準確而實時的統(tǒng)計資料，具有高效的信息處理系統(tǒng)，決策迅速、執(zhí)行有力。（3）事前控制方式。事前控制是在本期生產(chǎn)活動展開前，根據(jù)上期生產(chǎn)的實際成果

43、及對影響本期生產(chǎn)的各種因素所做的預測，制定出各種控制方案（控制設(shè)想），在生產(chǎn)活動展開之前就進行針對有關(guān)影響因素的可能變化而調(diào)整“輸入?yún)?shù)”實行調(diào)節(jié)控制的一種方式，以確保最后完成計劃。它屬于前饋控制，控制的重點是在事前計劃與執(zhí)行中有關(guān)影響因素的預測上。二、 生產(chǎn)控制的基本程序生產(chǎn)控制包括三個階段，即測量比較、控制決策、實施執(zhí)行?？刂颇繕艘话阌捎媱澛毮芡瓿?。但目前的實際情況是企業(yè)的控創(chuàng)意識薄弱，認識也是模糊不清的，生產(chǎn)計劃中控制目標的指標數(shù)和標準值都不齊全，因此，也可以把制定標準作為基本程序之一。（一）制定控制的標準制定控制標準就是對生產(chǎn)過程中的人力、物力和財力，對產(chǎn)品質(zhì)量特性、生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)進度

44、規(guī)定一個數(shù)量界限。它可以用實物數(shù)量表示，也可以用貨幣數(shù)量表示，包括各項生產(chǎn)計劃指標、各種消耗定額、產(chǎn)品質(zhì)量指標、庫存標準、費用支出限額等。控制標準要求制定得合理可行。制定控制標準的方法一般有以下四種。（1）類比法。參照本企業(yè)的歷史水平制定標準，也可參照同行業(yè)的先進水平制定標準。這種方法簡單易行，所制定的標準也比較客觀可行。（2）分解法。把企業(yè)層的指標按部門按產(chǎn)品層層分解為一個個小指標，作為每個生產(chǎn)單元的控制目標。這種方法在成本控制中起重要作用。（3）定額法。為生產(chǎn)過程中某些消耗規(guī)定標準，主要包括勞動消耗定額和材料消耗定額。（4）標準化法。將權(quán)威機構(gòu)制定的標準作為自己的控制標準，如國際標準、國家

45、標準、部頒標準以及行業(yè)標準等。這種方法在質(zhì)量控制中用得較多，當然也可用于制定工作程序或作業(yè)標準。（二）根據(jù)標準檢驗實際執(zhí)行情況這是生產(chǎn)過程中對生產(chǎn)活動的實際成果進行檢查、測定，將測定結(jié)果與標準進行比較，找出差異，弄清差異的性質(zhì)和程度，然后分別處理。測量比較就是以生產(chǎn)統(tǒng)計手段獲取系統(tǒng)的輸出值，與預定的控制標準作對比分析，發(fā)現(xiàn)偏差。偏差有正負之分，負偏差表示實際值大于目標值，正負偏差的控制論意義視具體的控制對象而定。例如，對于產(chǎn)量、利潤、勞動生產(chǎn)率，正偏差表示沒有達標，需要考慮控制。而對于成本、工時消耗等目標，正偏差表示優(yōu)于控制標準。在實際工作中這些概念是很清楚的，不會混淆。（三）控制決策控制決策

46、就是根據(jù)產(chǎn)生偏差的原因，提出用于糾正偏差的控制措施。一般的工作步驟包含以下三步。（1）分析原因。有效的控制必定是從導致失控的最基本原因著手的。有時從表象出發(fā)采取的控制措施也能有成效，但它往往是以犧牲另一目標為代價的。造成某個控制目標失控的原因有時會有很多，所以要做實事求是的分析。（2）擬定措施。從造成失控的主要原因著手，研究控制措施。傳統(tǒng)觀點認為控制措施主要是調(diào)節(jié)輸入資源，而實踐證明對于生產(chǎn)系統(tǒng)這是遠遠不夠的，還要檢查計劃的合理性，組織措施可否改進?？傊?，要全面考慮各方面的因素，才能找到行之有效的措施。（3）效果預期分析。生產(chǎn)系統(tǒng)是個大系統(tǒng)，不能用實驗的方法去驗證控制措施。但為了保證控制的有效

47、性必須對控制措施做效果分析，有條件的企業(yè)可使用計算機模擬方法。一般可采用推理方法，即在觀念上分析實施控制措施后可能會產(chǎn)生的種種情況，盡可能使控制措施制定得更周密。（四）實施執(zhí)行這是控制程序中的最后一項工作，由一系列的具體操作組成?？刂拼胧┴瀼貓?zhí)行得如何，直接影響控制效果。如果執(zhí)行不力；則會導致整個控制活動功虧一簣，所以在執(zhí)行中要有專人負責，及時監(jiān)督檢查。第七章 企業(yè)銷售物流管理一、 企業(yè)銷售物流管理（一）企業(yè)銷售物流管理的目標及原則1、企業(yè)銷售物流管理的目標企業(yè)銷售物流管理的目標主要包括：在適當?shù)慕回浧跍蚀_地將商品送達顧客。對于顧客的訂單，盡量減少和避免缺貨。合理設(shè)置倉庫和配送中心，保持合理的

48、商品庫存。使運輸、裝卸、保管和包裝等操作省力化。維持合理的物流費用。使訂單到發(fā)貨的情報流動暢通無阻。將銷售額情報迅速提供給采購部門、生產(chǎn)部門和銷售部門。2企業(yè)銷售物流管理的原則企業(yè)實施銷售物流管理應遵循以下七項原則：根據(jù)客戶所需的服務特性來劃分客戶群。根據(jù)客戶需求和企業(yè)可獲利情況設(shè)計企業(yè)的物流網(wǎng)絡。3傾聽市場的需求信息；及時發(fā)現(xiàn)需求變化的早期警報，并據(jù)此安排和調(diào)整計劃。實施“延遲”策略。）與渠道成員建立雙贏的合作策略。在整個分銷渠道領(lǐng)域構(gòu)筑高效的信息平臺。建立整個銷售物流的績效考核準則，銷售物流管理的最終驗收標準是客戶的滿意度。（二）企業(yè)銷售物流成本控制銷售物流成本是指產(chǎn)品空間位移（包括靜止）

49、過程中所耗費的各種資源的貨幣表現(xiàn)，是物品在實物流動過程中，如運輸、倉儲、裝卸與搬運、包裝、流通加工、物流信息傳遞、配送等各個環(huán)節(jié)所支出的人力、財力、物力的總和。1、銷售物流成本構(gòu)成銷售物流成本具體由以下八個部分構(gòu)成。（1）物流活動中的人力成本：主要包括職工工資、獎金、津貼及福利等。（2）運輸成本：主要包括人工費用，如運輸人員工資、福利等；營運費用，如營運車輛燃料費、折舊費、公路運輸管理費等；其他，如差旅費等。如果是委托第三方則包括付給第三方的運輸費用。（3）倉儲成本：主要包括建造、購買或租賃倉庫設(shè)施設(shè)備的成本和各類倉儲帶來的成本。（4）流通加工成本：主要有流通加工設(shè)備費用、流通加工材料費用、流

50、通加工勞務費用及其他費用。（5）包裝成本：主要包括包裝材料費用、包裝機械費用、包裝技術(shù)費用、包裝人工費用等（6）裝卸與搬運成本：主要包括人工費用、資產(chǎn)折舊費、維修費、能源消耗費以及其他相關(guān)費用。（7）物流信息和管理費用：主要包括企業(yè)為物流管理所發(fā)生的差旅費、交際費、信息系統(tǒng)管理費以及其他雜費，銷售物流過程的研究設(shè)計、重構(gòu)和優(yōu)化等費用。（8）用于保證銷售物流順暢的資金成本，如支付銀行貸款的利息等。2、銷售物流成本的管理和控制（1）銷售物流成本管理的原則1）從流通全過程角度管理銷售物流成本?？刂莆锪鞒杀静皇菃我黄髽I(yè)或單一物流部門的事情，需要考慮從產(chǎn)品制成到最終用戶整個供應鏈的物流成本。2）從營銷策

51、略角度管理銷售物流成本。提高對客戶的物流服務水平是企業(yè)確保市場營銷目標實現(xiàn)的重要手段，但超過必要量的物流服務卻有礙于物流效益的實現(xiàn)。因此，企業(yè)需要在考慮用戶的產(chǎn)業(yè)特點和運送商品特性的基礎(chǔ)上，與客戶充分溝通協(xié)調(diào)，共同降低物流成本，從而使物流成本的管理直接為市場營銷目標服務。3）從信息系統(tǒng)角度管理銷售物流成本。借助現(xiàn)代信息系統(tǒng)的構(gòu)筑，提高物流作業(yè)的準確度和信息的迅速分享能力，從而從整體上控制物流成本。4）從效率化配送角度管理銷售物流成本。通過高效的信息系統(tǒng)，使配送計劃和生產(chǎn)計劃、訂貨計劃聯(lián)系起來，有效地提高車輛的裝載率和周轉(zhuǎn)率，從而降低配送成本。5）從物流外包角度管理銷售物流成本。物流外包一定程度

52、上可以降低管理成本、管理區(qū)險和投資成本。（2）銷售物流成本控制的方法。物流成本控制是指對物流各環(huán)節(jié)發(fā)生的成本進行有計劃、有步驟的管理，以達到預期的目標。1）絕對成本控制，即把成本支出控制在一個絕對金額以內(nèi)的控制方式。標準成本和預算控制是主要方法。標準成本是指在一定假設(shè)條件下應該發(fā)生的成本，有三種情形。理想標準：在現(xiàn)有最理想、最有利的作業(yè)情況下，達到最優(yōu)水平的成本指標。正常標準：在目前條件下，為提高效率，在避免損失、耗費的情況下所應達到的水平。這一標準廣泛應用于企業(yè)的標準成本控制中。傳統(tǒng)業(yè)績標準：依據(jù)前期實際水平制定的標準。2）相對成本控制，即通過對成本與產(chǎn)值、利潤和服務等指標進行對比分析，尋求

53、在一定制約因素下取得最優(yōu)經(jīng)濟效益的一種控制技術(shù)。（3）銷售物流成本控制的策略。在考慮壓縮物流成本的同時，必須平衡物流服務水平，那種單純依靠降低物流服務水平而降低物流成本的做法是不可取的般有以下四種途徑來壓縮銷售物流成本。1）降低運輸成本：通過商流和物流的分離使物流途徑縮短，減少運輸次數(shù)，提高車輛滿載率，設(shè)定最低訂貨量，實行計劃運輸，開展共同運輸，選擇最佳運輸手段等。2）降低儲存成本：減少庫存點，維持合理的庫存量，提高倉庫利用率等。3）降低包裝成本：降低包裝材料的價格，包裝簡易化，包裝作業(yè)機械化等。4）降低裝卸成本：減少裝卸次數(shù)，引進集裝箱和托盤，機械化等。銷售物流成本既可以進行局部控制，也可以

54、進行綜合控制。銷售物流成本的綜合控制，包括事前、事中和事后對銷售物流成本進行預測、計劃、計算、分析、反饋、決策等全過程的系統(tǒng)控制，以達到預期目標。（三）企業(yè)銷售物流管理效果的評價企業(yè)銷售物流是把商品送到客戶手中的最后一個環(huán)節(jié)，對企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展至關(guān)重要，必須加強對銷售物流工作的管理，并能準確評價管理效果。對企業(yè)銷售物流管理效果的評價可以從效率、成本、綜合績效等方面進行。1、企業(yè)銷售物流效率評價物流效率是物流要素投入與產(chǎn)出之比。依投入要素涵蓋的范圍，物流效率評價基本上可分為：單要素投入的效率評價，如衡量勞動、資本或技術(shù)投入在物流行為改善中所起的作用；多要素效率評估，包括所需全部物資、設(shè)備、能量與其

55、他投入。單要素投入法一般用來考察個別的物流要素如運輸、先進物流設(shè)備采用后對物流行為的影響。而對于整個銷售物流過程效率的考察需采用多要素投入評價。2企業(yè)銷售物流綜合績效評價對企業(yè)銷售物流整體績效的考評，應當以整體物流成本最小化、顧客服務最優(yōu)化、企業(yè)利益最大化為目標，將物流績效評價的重點放在不斷降低成本上。（1）建立銷售物流綜合績效考評體系的原則。顯然，要對銷售物流系統(tǒng)進行綜合考評就必須建立一整套的銷售物流科學考核體系。盡管各個企業(yè)的實際情況千差萬別，制定考核體系的時候當然也就會有所不同，但是在設(shè)計考核體系的過程中，有一些基本的原則是不能違背的。1）整體性原則。銷售物流的評價體系不僅僅要考察局部的

56、工作職能，還應當從整體上對銷售物流的績效進行考核、控制。2）可比性原則。在設(shè)計評價體系的時候，不僅要考慮到本企業(yè)在縱向上的可比性，還應當考慮到本企業(yè)的績效與其他同行業(yè)企業(yè)在橫向上的可比性。3）經(jīng)濟性原則。在考核企業(yè)銷售物流績效時，要考慮到考評過程中的成本收益。如果指標收集過于龐雜，就會導致操作困難、費時費力、得不償失，但是如果指標確定得太小，又很可能遺漏相關(guān)有用的信息，掩蓋存在的問題；所以，在設(shè)計考評體系時應當在二者之間尋求一個均衡點。4）定量與定性相結(jié)合的原則。由于銷售物流的考核涉及風險和顧客滿意度等難以量化的問題，因此，企業(yè)在考核銷售物流的績效問題時，除了采用定量的指標之外，還應當輔以一些定性的指標進行修正。（2）企業(yè)銷售物流綜合績效考評體系的指標。企業(yè)銷售物流總體績效的考評可由以下四個主要的指標構(gòu)成。1）企業(yè)銷售物流管理績效的成本指標。局部成本指標可用運輸裝卸費用、訂貨處理費用、退貨處理費用、倉儲費用、包裝費用和流通加工費用來評價；全局性的成本指標可用銷售物流總成本來衡量。2）企業(yè)銷售物流的效率評價指標?？梢赃\用前一階段對物流成本評價的結(jié)果和實際工作中統(tǒng)計的數(shù)據(jù)信息，用以下五個指標來反映企業(yè)銷售物流的效率；3）企業(yè)銷售物流的風險評價指標。由于銷售物流的整個流程由運輸裝卸、倉儲、配送、包裝和流通加工等階段構(gòu)