天美百達的消費品供應鏈管理

1、天美百達的消費品供應鏈管理 英國天美百達集團是全球最大的主營消費品物流的專業(yè)公司之一，從事多種模式的3PL及4PL服務，總部在英國，海外設有370個辦事機構，業(yè)務掩蓋35個國家。能有如此規(guī)模，一個合理的供應鏈管理模式必不可少。 據(jù)英國天美百達集團主席約翰·哈維介紹，天美百達的宗旨是與客戶發(fā)展伙伴性關系，并通過在不同國家和行業(yè)之間引進經(jīng)驗和轉讓客戶特許權，以鞏固其在合同物流和供應鏈管理方面的國際領先地位。他說，天美百達的物流業(yè)務，91%以上都是合同物流，主要集中在食品、雜貨、服裝、消耗裝置以及汽車領域。20XX年，它的營業(yè)總收入高達15億英鎊(24億歐元，這些收入中，78%來自零售商，

2、22%來自供應商。 1998年，天美百達集團在中國設立了中英合資公司和黃天百物流(中國)公司。作為一個3PL專家，天美百達自進入中國市場以來，業(yè)務發(fā)展快速，如今在香港、X市、X市、X市、齊齊哈爾、成都、廣州和深圳等地共設立了10個分支機構，各式運輸車2200輛，向400個城市交付商品。而在中國國內的零售業(yè)客戶中，它擁有諸如沃爾瑪、物美、華普超市等一大批聞名企業(yè)。 天美百達在海外的物流經(jīng)驗 約翰·哈維以天美百達在海外的物流經(jīng)驗，從地理位置與距離、物流的復雜程度、全部權的集中度、交付界面的規(guī)程，以及技術等方面，介紹了中外零售物流之間的差異。 1.地理位置與距離上有很大差異。在中國，一個省

3、的面積，往往就相當于歐洲一個國家的面積。 2.物流的復雜程度不同。以約·圣斯伯雷-20XX供應鏈條概念為例，現(xiàn)在西方零售商的物流比中國的要復雜得多。 3.全部權的集中度不同。西方零售商已經(jīng)成為供應鏈條的掌握方。例如在美國，前10位雜貨店占了整個全國市場的96%，而中國全部綜合零售商，卻只占有全國市場份額的5.7%。 4.交付界面的規(guī)程不同。以零售商的倉庫交付方式為例，歐洲推行“最終50米”交付與“零售單觸式”交付，一個物流工作人員往往能夠通過堆垛推移同時掌握較大范圍、大量的貨物，而這種高效的倉庫交付方式目前在中國還未曾實現(xiàn)。 5.技術差異。西方國家零售業(yè)物流中，商品都要進行精密包裝，

4、條形碼掃描與聲音識別的普及率很高，但這些技術目前在中國還處在起步階段。 此外，歐洲4PL進站管理也開頭興起。和黃天百作為一個4PL管理人，也在中國建立了多模式跨國界的4PL跨碼頭網(wǎng)絡。 約翰·哈維說，中國加入WTO后，多個領域降低關稅，這就意味著海外零售商的進貨渠道增加了，于是諸如沃爾瑪、家樂福、歐尚、麥德龍等國際零售巨頭紛紛將生產(chǎn)和地區(qū)供應遷移到中國來，他們在海外的規(guī)程、質量、包裝、存儲和合并等方面的先進技術和經(jīng)營理念隨之被引進中國。中國物流由此成為了全球供應鏈上的一個重要環(huán)節(jié)。而國際零售商們憑借他們在價格、質量等方面的競爭優(yōu)勢，在全球供應鏈條中處于一種掌握地位，因此也可能對供應商

5、施加壓力，這表現(xiàn)在他們在改善貨架的上貨率、降低庫存率方面，可能對供應商提出更高的物流要求。哈維并不隱諱天美百達在這方面的經(jīng)歷。他說，天美百達也曾遇到過幾次來自零售商的物流壓力，不過關鍵是平衡問題。通過利益平衡，天美百達解決了與零售商的矛盾并實現(xiàn)了持續(xù)合作。 約翰·哈維認為，海外經(jīng)驗對于中國具有重要的借鑒意義，但由于中外零售物流存在諸多差異，因此，中國企業(yè)應有選擇地引進先進技術而不是照搬，要有一個“去粗取精”的過程。天美百達在中國的實踐 天美百達以供應鏈為焦點的服務，通過和黃天百在中國的服務得以實現(xiàn)，包括倉庫與存貨管理、銷售商合并、重新包裝和促俏包裝等增值服務，運輸與分銷、國際供應鏈條管理、理貨與報關、系統(tǒng)方法與綜合，實踐4PL管理服務。而在這些服務過程中，其功能強大的IT解決方案ISC2000，實在是功不可沒。 對于天美