河姆渡分享互聯(lián)網(wǎng)形勢下的企業(yè)流程管理方案

1、 河姆渡分享互聯(lián)網(wǎng)+形勢下的企業(yè)流程管理方案這是一個變革的年代，是不去變化、不去創(chuàng)新可能就無法生存的年代，所以如何去適應這種變化，如何讓自己跟進這種變化，如何管理好這種變化，是擺在企業(yè)家、擺在IT人面前很重要的課題。講到變化，既然我們今天大會的主題是兩化融合。那我們先從工業(yè)化說起。一百多年前西方工業(yè)化發(fā)展之初，最具代表的特征是，從小規(guī)模作坊式生產(chǎn)到大規(guī)模生產(chǎn)作業(yè)；從二十多人一個月組裝一輛汽車，到流水線十幾秒生產(chǎn)出一輛奔馳、寶馬。當時這種變革就好像今天互聯(lián)網(wǎng)給我們的沖擊，導致在產(chǎn)品制造過程中需要更精準、更精細地描述產(chǎn)品設計過程和制造過程。于是，各種產(chǎn)品制圖規(guī)范、各種制造規(guī)范應運而生。進一步，廠房

2、、建筑、設備的生產(chǎn)建造都必須依照圖紙施工，于是，又有了設計院和管理這些圖紙和規(guī)范的Auto CAD軟件。這是過去的一百年來工業(yè)化時代形成的重要的生產(chǎn)制造管理體系。         我是學機械制造的，當我從機械制造領域進入信息化領域后，讓我吃驚的是我看不到圖紙、看不到清晰的可管理的規(guī)范。信息系統(tǒng)上線后，系統(tǒng)藍圖和信息系統(tǒng)吻合度還不到50%。如果管理人員討論管理方案時，拿著這張信息系統(tǒng)的藍圖，如何能把管理說清楚？說不清楚，如何傳承、如何監(jiān)管、如何優(yōu)化？。另一方面，作為企業(yè)的管理者，IT人員，面對企業(yè)多種多樣管理體系，比

3、如：崗位職能、制度、風險、標準化、內(nèi)控、ISO9000、ERP系統(tǒng)等等誰能說清楚這些系統(tǒng)之間的關聯(lián)關系？企業(yè)具體的業(yè)務操作人員誰能保證“我”做的事情符合以上所有這些管理規(guī)范的要求？那么，如何解決這些困擾呢？借鑒工業(yè)時代的流水線生產(chǎn)方式，通過用圖紙記錄的、嚴謹精細的產(chǎn)品和制造過程設計，原來組裝汽車的20個技工可以用他們的專業(yè)知識設計產(chǎn)品及產(chǎn)品生產(chǎn)線，然后通過分工合作的流水化生產(chǎn)，讓每一個崗位只做一件事情，比如：裝輪胎的只負責裝輪胎，最后可以高效地生產(chǎn)出一輛輛合格的汽車。隨著互聯(lián)網(wǎng)信息化時代的到來，信息系統(tǒng)越來越復雜、企業(yè)管理規(guī)模越來越大、外部管控要求和內(nèi)部管理規(guī)范也越來越多，我們同樣需要一群專家

4、去設計管理企業(yè)的管理流程，從而，流程的執(zhí)行人員只要按照要求去操作，流程的監(jiān)管部門按要求去監(jiān)控。同時，還可以通過信息化系統(tǒng)把流程固化下來，這也就是流程自動化。當然，固化不是僵化，要通過流程管理的方法同信息化科學靈活的架構，實現(xiàn)系統(tǒng)的快速調(diào)整，來適應業(yè)務的變化。未來的信息化方向，一定是基于企業(yè)業(yè)務流程的，一定是基于企業(yè)管理需求的，一定是基于企業(yè)崗位操作的。針對企業(yè)管理而言，頂層設計非常重要。兩化融合就是工業(yè)化和信息化的整合，那么它的頂層設計對企業(yè)而言是什么呢？首先，應該是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)。戰(zhàn)略就像雙眼，高瞻遠矚、面向未來。企業(yè)的高級管理人員要像眼睛一樣，著眼未來、制定戰(zhàn)略。其次，需要大腦，把專家匯總

5、起來，根據(jù)戰(zhàn)略方向，設計出有效的管理流程。同時，把這些流程落地執(zhí)行、監(jiān)管優(yōu)化。最后，流程的執(zhí)行如同雙手，還可以通過信息系統(tǒng)構建流程執(zhí)行的“自動化生產(chǎn)線”，保證執(zhí)行力的落實。邁入互聯(lián)網(wǎng)+的時代，更加需要我們把業(yè)務管起來。怎么管？首先，把業(yè)務說清楚，從現(xiàn)有業(yè)務出發(fā)，通過信息化手段把業(yè)務描述清楚，這叫業(yè)務建模。這里面不光包括流程，還包括制度、風險、績效等等，說清楚什么是“正確的做事方法”。這是第一步：理清楚。在理清楚的基礎上，第二是：管起來。從業(yè)務建模到業(yè)務執(zhí)行。，以保證企業(yè)在按照“正確的方式做事”。第三，持續(xù)優(yōu)化，就是在前兩步的基礎之上，進行流程的分析、監(jiān)控，建立反饋和監(jiān)管機制，提高流程的運營效率

6、。先說“理清楚”。十幾年來我們進行了大量客戶實踐。舉例來說，多數(shù)客戶在企業(yè)管理中，多年來形成了至少十幾套管理體系，多數(shù)情況下，這些管理體系都是獨立甚至矛盾的。但是，業(yè)務的實際操作都是由每一個崗位的工作人員完成的，他們的每一個操作，真的能同時滿足所有這些管理體系的要求嗎？。在項目調(diào)研的時候，我們發(fā)現(xiàn)多數(shù)崗位的員工在用“試錯法”做事，也就是沒人“罵”我了，就說明我做對了。這一定是有問題的、不精益的、不標準的、不科學的。因此，需要把流程、制度、績效、風險、ISO9000、安全環(huán)保等等同進行體系整合，為企業(yè)打造一個完整的管理“沙盤”。體系整合只是流程管理開始，至少搞清楚企業(yè)管理的各種要求和邊界，從企業(yè)

7、業(yè)務運營出發(fā)的端到端流程才是保證企業(yè)合理高效運營的很重要的一個課題。舉例而言，如果從北京去上海，這是我的需求。高鐵、火車、飛機、公路都可以滿足這個需求，它們就好像一條條的流程。到上海就完成了需求?！岸说蕉肆鞒獭钡亩x就是指“需求的產(chǎn)生，到需求結束”。而滿足需求因人而異，如何找到時間最快成本最佳的路徑，就是端到端流程研究的方向，也是戰(zhàn)略落地、流程優(yōu)化、信息化落地的方向。加入選擇了高鐵，我們會關心KPI，也就是會長時間到上海，需要花多少錢，可能額外還關注安不安全。這是用戶從需求角度看的端到端流程。那大家會不會關心列車是由北京機務段運營，還是山東、上海機務段運營的呢？一般人不會關心。就企業(yè)管理而言，

8、前面講的體系整合，就是找到各個機務段的職能流程架構，起到相應管理職能、管理部門、或者某管理主題的服務保障作用，而企業(yè)運營應該關注是“端到端流程”。如前面談到的，任何戰(zhàn)略的落實，績效體系的落實，信息系統(tǒng)的實施，都是基于端到端流程的。今天在企業(yè)流程管理領域，多數(shù)情況下還在用Visio描述流程，就好像財務記賬還在用“流水賬”。如何找到一種方法把業(yè)務“理清楚”？我們提出了“eBPM卓越業(yè)務流程管理方法論”。從兩個視角來看：第一，要把各種企業(yè)的管理要素都考慮到，包括：人、崗位、角色、數(shù)據(jù)、表單、制度、績效等。需要把它們基于流程模型化，通過建模而關聯(lián)起來，形成基于管理要素的流程管理方式。也就是我們說的“房

9、式結構”。第二，“Y式結構”，它首先解決職能流程架構，也就是前面所講到的“體系整合”。其次，就是清晰毛事支撐企業(yè)運營價值鏈的“端到端流程”。無論是職能流程架構還是端到端流程架構，都應該是“流程池”里面的每一個子流程拼裝出的?！袄砬宄保褪钦业狡髽I(yè)“正確的做事方式”，下面簡單說說“管起來”，所謂“管起來”就是要保證企業(yè)按照正確的方式做事。我們可以通過建立流程治理機制、建立風險內(nèi)控體系、由其可以通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)這一管理目標。通過信息系統(tǒng)可以把前面提到的“端到端流程”，基于現(xiàn)有的各種分散的管理信息系統(tǒng)進行流程自動化落地與有效整合。舉個網(wǎng)上銀行的例子，客戶登陸后可以操作存款轉賬、買賣基金股票、兌換外

10、匯、甚至購物。對客戶而言是在完成一個一個的“業(yè)務需求”，實現(xiàn)一條一條的“端到端流程”，但是系統(tǒng)背后卻運行著各種各樣不同的應用軟件，它們運行在各自的業(yè)務領域，但是通過流程自動化把它們整合在了一起，滿足客戶的“需求”。從軟件技術層面，我們常說的SOA、EAI等技術手段對實現(xiàn)這一目標是有效的支撐?！俺掷m(xù)優(yōu)化”就是基于前面的“理清楚”和“管起來”，去找到“更合理更好的做事方式”，其中，端到端流程監(jiān)控和流程仿真模擬是兩種常用的技術手段，同樣，它們也都是基于“端到端流程”。時間關系，今天就不展開了?？傊日业揭粡埫枋銎髽I(yè)管理各種規(guī)則的完整的“圖紙”，其中也描述記錄了信息系統(tǒng)中的流程。管理人員基于這張圖紙

11、優(yōu)化管理，IT人員基于這張圖紙實現(xiàn)流程自動化，監(jiān)管人員基于這張圖紙尋找差異發(fā)現(xiàn)問題，通過“理清楚”、“管起來”和“持續(xù)優(yōu)化”讓企業(yè)管理更加暢通。流程管理方案實施一、流程再造實施計劃1. 成立流程管理委員會2. 培訓：流程與規(guī)范描述方法和技巧3. 確定流程和規(guī)范模板4. 流程和規(guī)范的形成5. 業(yè)務流程按業(yè)務分類分解流程，并用甘特圖進行控制進度6. 管理流程按職能分類分解流程7. 確定流程負責人8. 制定流程動態(tài)管理制度9. 形成流程和規(guī)范相關文件二、考評方案實施計劃流程管理項目設計完成后，一定要輔之以相應的績效考評，否則企業(yè)很容易回到原來的狀態(tài)，流程管理項目的成果就難以真正鞏固。1. 成立考評委

12、員會2. 考評委員會收集并與各部門溝通KPI指標及指標標準體3. 指標收集表格4. 總經(jīng)理主持開會通報KPI和指標標準體系5. 一定限期的溝通提出異議時間6. 考評委員會決策通過KPI和指標標準體系7. 人力資源部根據(jù)標準執(zhí)行8. 考評流程9. 考評標準10. 考評方法11. 計算方法 流程管理項目的關鍵成功因素1. 領導全面支持。作為一個系統(tǒng)的改革，一把手的親自參與必不可少，是“一把手”工程。體現(xiàn)改革愿望以及促進過程推動，只有領導人有主動變革的決心和意愿，流程管理的成功才有保證。流程管理需要有組織的調(diào)整作支撐，而組織的調(diào)整會涉及很多人的利益，領導人的決心和意志將是推動流程重組的原動

13、力。如果企業(yè)的領導人有為難情緒，再好的流程沒有人執(zhí)行也得不到任何效果。2. 持之以恒的培訓。包括管理思想和管理團隊的培訓，一把手的改革思想逐層傳遞到員工。真正的改革執(zhí)行者，使全體員工統(tǒng)一思路，保持一致行動。3. 廣泛參與。所有受實施影響的相關部門的負責人都應該參與到項目之中。充分的溝通和培訓是確保全員參與的手段與方法。這樣保證項目獲得所需要的資源，同時，也有利于在組織內(nèi)部傳播改革的思想；同時，員工是流程的最終執(zhí)行者，員工的參與有助于及早適應和改進系統(tǒng)。4. 實施時考慮使用“試點-改進-推廣”方法。流程管理不可能一步到位，要通過“試點-改進-推廣”的多次循環(huán)，不斷發(fā)現(xiàn)問題和作出改進。同時仔細選擇試點部門，應該選擇能夠從流程管理中獲益最大的部門作為第一批的實施部門。5. 注意基礎數(shù)據(jù)的準備?；A數(shù)據(jù)的重要性和困難往往估計不足，將會很大程度地影響流程管理的實施。因此及早進行這方面的準備。 另外還要注意：一、與內(nèi)部顧問團隊精誠合作1. 形成利益共同體共同努力把項目做好。2. 參與積極性高，以項目為已任。3. 更關注方案，充分思考提出更多的建議。4. 理解更深刻，較理想地實現(xiàn)知識轉移，對執(zhí)行也有好處。二、項目界限明確界定1. 流程規(guī)范的范圍以