組織行為學(xué)案例分析72123

1、案例 1 骨干員工為何要走？案例：張經(jīng)理是 A 公司的人力資源部負(fù)責(zé)人， 近段時(shí)間他卻煩惱透頂， 兩位他所看重的公司業(yè) 務(wù)骨干要走。 主要原因是該員工認(rèn)為他現(xiàn)在所做的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)大于回報(bào)， 而且事實(shí)的確如此。 而 公司則認(rèn)為他們所取得的成績(jī)是因?yàn)橛泄咀骱蠖埽?離了公司他們什么也不是， 又怎么會(huì)有 作為？相持之下兩人一氣走之。問(wèn)題：請(qǐng)你用有關(guān)激勵(lì)理論分析此案例。案例分析提示： 從某種意義上來(lái)說(shuō)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。誰(shuí)擁有企業(yè)發(fā)展所必須的優(yōu)秀人才， 誰(shuí)就掌握了競(jìng)爭(zhēng)中制勝的法寶。因此，在人才競(jìng)爭(zhēng)十分激烈的今天，吸引和留住優(yōu)秀人才， 就成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們所面臨的一個(gè)至關(guān)重要的問(wèn)題。 該公司人力資源部的

2、張經(jīng)理正被這個(gè)問(wèn) 題所困擾。 而這個(gè)問(wèn)題也正是激勵(lì)理論所要解決的問(wèn)題。 你可以運(yùn)用需要層次論、 公平理論 等對(duì)這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行分析。案例 2 公司領(lǐng)導(dǎo)為何頭疼？案例：北京某科技發(fā)展有限公司 （以下簡(jiǎn)稱(chēng)公司 ）始建于 1994 年。公司創(chuàng)立者原先也從事電腦 營(yíng)銷(xiāo)工作， 由于與原公司的合作出現(xiàn)分歧， 他們認(rèn)為再到別的小公司去替人打工意義已經(jīng)不 大，于是就決定創(chuàng)辦自己的公司。公司創(chuàng)辦之初非常艱難。沒(méi)有資金，就向親屬借了5 萬(wàn)元錢(qián)；沒(méi)有場(chǎng)地，就從別的公司的營(yíng)業(yè)場(chǎng)所中租了一張桌子， 作為自己的營(yíng)業(yè)場(chǎng)所； 沒(méi)有現(xiàn)成的客戶(hù)， 就從他們?cè)日J(rèn)識(shí) 的朋友中開(kāi)始介紹。整個(gè)公司就兩個(gè)人，所有推銷(xiāo)、搬運(yùn)、驗(yàn)貨、送貨等全部

3、工作都是兩人 親自來(lái)干， 辛苦自不必說(shuō)。 公司剛開(kāi)始主要經(jīng)營(yíng)打印機(jī)， 當(dāng)時(shí)賣(mài)一臺(tái)打印機(jī)的利潤(rùn)還是相當(dāng) 可觀(guān) ,這樣一年下來(lái)，經(jīng)營(yíng)情況還很不錯(cuò)。第二年，租了一個(gè)門(mén)市，就招了一名員工幫助進(jìn)貨，業(yè)務(wù)量開(kāi)始有起色。由于對(duì)整個(gè) 市場(chǎng)發(fā)展的行情把握得比較好，發(fā)展速度很快，當(dāng)年做得比較好的是惠普公司的外設(shè)產(chǎn)品。 他們決定招聘一個(gè)在惠普 PC和服務(wù)器產(chǎn)品方面有豐富經(jīng)驗(yàn)的人加入公司，為了吸引對(duì)方的 加盟，他們提出了加盟者與公司之間對(duì)所經(jīng)營(yíng)的惠普PC和服務(wù)器產(chǎn)品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便開(kāi)始代理惠普公司的 PC和服務(wù)器產(chǎn)品。1997 年是公司穩(wěn)定發(fā)展的一年，微機(jī)和外設(shè)的銷(xiāo)售量都有了明顯的增長(zhǎng)，人

4、員增加了不少，公司有了自己的獨(dú)立門(mén)市，并有點(diǎn)HP專(zhuān)賣(mài)店雛形的味道了。1998 年又是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，公司辦公從臨街門(mén)市搬到寫(xiě)字樓，同時(shí)又吸收一名合作者加 盟，任銷(xiāo)售部經(jīng)理， 公司與他毛利潤(rùn)二八分成。這樣，整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)分成門(mén)市和寫(xiě)字樓兩 個(gè)相對(duì)獨(dú)立的部分，各有一名合伙人負(fù)責(zé)，權(quán)責(zé)分明。從公司的發(fā)展過(guò)程來(lái)看，還是比較順利的。但隨著公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，公司的高 層管理者也發(fā)現(xiàn)在公司經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題也不少： 公司各個(gè)部門(mén)之間各行其事、 除去加盟者 之外， 其他員工士氣和熱情不高、 公司除了物質(zhì)上的刺激外， 再無(wú)其他能夠調(diào)動(dòng)員工積極性 的辦法。 但現(xiàn)實(shí)的情況是， 像該公司這樣的規(guī)模和經(jīng)營(yíng)情況的公司在物質(zhì)刺

5、激方面的余地并 不大，因?yàn)槔麧?rùn)率已經(jīng)很薄了，這是 IT 產(chǎn)業(yè)中硬件銷(xiāo)售業(yè)的總體態(tài)勢(shì)。其實(shí)，即使是那些 平均利潤(rùn)率比較高的行業(yè)中的小公司也同樣存在相同的問(wèn)題。公司領(lǐng)導(dǎo)者常常為這類(lèi)事情頭疼不已。問(wèn)題：該公司出現(xiàn)問(wèn)題的主要原因何在？應(yīng)從哪些方面著手改進(jìn)？案例分析提示：公司規(guī)模擴(kuò)大以后， 管理的問(wèn)題日益突出。 初創(chuàng)時(shí)期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗精神和人際 關(guān)系等模式已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展后的企業(yè)新形勢(shì)。 就激勵(lì)的形式而言， 公司原有的激勵(lì)模式就 將不能滿(mǎn)足調(diào)動(dòng)員工積極性的要求。為改變這種狀況，企業(yè)必須采取靈活多樣的激勵(lì)方式。案例 3 反思失誤案例： 新春伊始，是許多企業(yè)回顧成績(jī) . 展望未來(lái)的時(shí)候，尤其是那些效益

6、好的企業(yè)，更要在 此時(shí)表彰一番以鼓舞士氣。然而在連續(xù)幾年保持高速發(fā)展的古井酒廠(chǎng) , 此時(shí)卻組織全體員工 認(rèn)真學(xué)習(xí)該廠(chǎng)發(fā)展中的五大失誤 等重要文件， 并要求各單位結(jié)合本部門(mén)實(shí)際， 深刻領(lǐng)會(huì) 文件精神， 找出本單位和個(gè)人工作中的不足與失誤，制定措施加以改進(jìn)，掀起了一個(gè)以 “反 思失誤，提高認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一思想”為主題的學(xué)習(xí)熱潮。古井酒廠(chǎng)近年來(lái)的高速發(fā)展令人矚目， 已連續(xù)五年進(jìn)入按利稅排序的中國(guó) 500 家最大工 業(yè)企業(yè)行列。特別是 1994 年，該廠(chǎng)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入 5.96 億元，利稅 3.29 億元，各項(xiàng)主要經(jīng) 濟(jì)指標(biāo)創(chuàng)歷史同期最高水平。 可貴的是面對(duì)輝煌的成績(jī)， 該廠(chǎng)處優(yōu)勢(shì)而不忘看困難， 談成績(jī) 而不

7、忘談失誤。 1994 年底，在王效金廠(chǎng)長(zhǎng)的親自主持下，真務(wù)實(shí)古井人對(duì)近年來(lái)的工作進(jìn) 行了深刻而全面的反思， 以現(xiàn)代規(guī)范的企業(yè)制度審視自己走過(guò)的路， 總結(jié)出了發(fā)展中的五大 失誤，人才的增長(zhǎng)和干部素質(zhì)的提高跟不上企業(yè)的發(fā)展； 跨行業(yè)開(kāi)發(fā)尚未建立起一套科學(xué)的 監(jiān)督管理機(jī)制； 營(yíng)銷(xiāo)體系和機(jī)制尚不能完全適應(yīng)市場(chǎng)不斷變化發(fā)展的需要； 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制給 企業(yè)帶來(lái)的不利影響沒(méi)有及時(shí)得到扼制；職工在生產(chǎn)技術(shù)上的主觀(guān)能動(dòng)性 . 創(chuàng)造性發(fā)揮不夠 等。該廠(chǎng)還將這五大失誤以文件形式下發(fā)各單位學(xué)習(xí)討論。為配合并推動(dòng)各單位的學(xué)習(xí)，該廠(chǎng)宣傳部門(mén)還采取在古井報(bào)開(kāi)設(shè)我看五大失誤 專(zhuān)欄等多種形式， 在全廠(chǎng)范圍內(nèi)廣泛 . 深入地開(kāi)展討

8、論活動(dòng)。 全體古井人通過(guò)這次學(xué)習(xí)討論， 從失誤中總結(jié)經(jīng)驗(yàn) . 吸取教訓(xùn)，從而提高了認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一了思想，以保證在以后的工作中揚(yáng)長(zhǎng) 避短，不斷提高工作運(yùn)行質(zhì)量，為古井“ 1995 年進(jìn)一步強(qiáng)化市場(chǎng)建設(shè)，實(shí)施名牌戰(zhàn)略，發(fā) 行 B 股，深化股份制規(guī)范改造，導(dǎo)入 CIS 戰(zhàn)略，再創(chuàng)新輝煌”打下堅(jiān)實(shí)的思想基礎(chǔ)。問(wèn)題：1讀了本文之后，你對(duì)王效金廠(chǎng)長(zhǎng)的管理風(fēng)格有什么看法？2. 這個(gè)案例對(duì)你有哪些方面的啟示？分析提示：1. 讀了本文之后， 首先我認(rèn)為他的管理風(fēng)格是善于及時(shí)總結(jié)， 按科學(xué)管理的要求， 進(jìn)行 深刻而全面的反思，總結(jié)出了發(fā)展中的“五大失誤”；其次相信群眾，通過(guò)學(xué)習(xí)討論，在總 結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)中，提高了認(rèn)

9、識(shí)，統(tǒng)一思想，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。2. 這個(gè)案例對(duì)我們有以下的啟發(fā)： 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須有戰(zhàn)略的眼光； 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于總結(jié)、及時(shí)反思； 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于發(fā)動(dòng)全體員工，充分調(diào)動(dòng)他們的積極性； 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過(guò)各種形式全面提高員工素質(zhì)。案例 4 王義堂現(xiàn)象說(shuō)明了什么？案例：不到兩年換一個(gè)，換了12任廠(chǎng)長(zhǎng)也沒(méi)擺脫虧損的一家國(guó)有企業(yè)，卻在一個(gè)農(nóng)民手里起死回生。 1994年 5月，當(dāng)王義堂接手河南泌陽(yáng)縣水泥廠(chǎng)時(shí)，該廠(chǎng)虧損123 萬(wàn)元，到年底，王義堂卻使該廠(chǎng)盈利 70 萬(wàn)元。第二年實(shí)現(xiàn)利稅 525 萬(wàn)元。第三年在原材料價(jià)格大幅度

10、上漲 的情況下，仍實(shí)現(xiàn)利稅 470 萬(wàn)元。當(dāng)年水泥廠(chǎng)多年虧損，再任命誰(shuí)為廠(chǎng)長(zhǎng)呢？難！有人說(shuō)，：“讓王義堂試試吧！”。王 義堂堂？這提議讓大家一楞， ：他是水泥廠(chǎng)所在地的農(nóng)民， 他怎么能當(dāng)國(guó)有企業(yè)的廠(chǎng)長(zhǎng)呢？ 可再一琢磨，認(rèn)為王義堂有本事，他和人合伙開(kāi)辦的個(gè)公司， 個(gè)個(gè)盈利?？h里與王義堂簽訂 了委托經(jīng)營(yíng)協(xié)議。王義堂交10萬(wàn)元抵押金，企業(yè)虧損，抵押金沒(méi)收；企業(yè)盈利，退還抵押 金本息，還可按 30的比例得到獎(jiǎng)勵(lì)。談起當(dāng)時(shí)廠(chǎng)里的情況，王義堂至今記憶猶新：全廠(chǎng) 413 名職工，其中行政管理人員 113 人，廠(chǎng)長(zhǎng)一正八副，各自為政。一個(gè)科室有五 . 六個(gè)人，天天沒(méi)事干。來(lái)三五個(gè)客人，是一 . 兩桌相陪；來(lái)一

11、個(gè)客人，也是一 . 兩桌相陪， 20 個(gè)月吃掉 30 多萬(wàn)元。上任后，王義堂把原來(lái)的9個(gè)正 .副廠(chǎng)長(zhǎng)全部免掉，但對(duì)原來(lái)的規(guī)章制度，沒(méi)有改變， 只是不讓原來(lái)的制度成為掛在墻上的空口號(hào)。 他規(guī)定， 職工犯錯(cuò)誤只允許三次， 第四次就開(kāi) 除。不過(guò)，他到底也沒(méi)開(kāi)除一個(gè)人，倒是有二 . 三十個(gè)光棍漢主動(dòng)調(diào)走了，因?yàn)閷?shí)行計(jì)件工 資后， 這些人再也不能象以前那樣光拿錢(qián)不干活了。 于是， 企業(yè)每小時(shí)水泥的產(chǎn)量從過(guò)去的 五. 六噸提高到十多噸。起初，有城里人身份的人對(duì)王義堂的嚴(yán)格不很滿(mǎn)意，但王義堂早上5 點(diǎn)鐘就上班，一天在廠(chǎng)里呆十幾個(gè)小時(shí)，他的責(zé)任心，最終讓職工認(rèn)可了。針對(duì)王義堂現(xiàn)象，一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家評(píng)論說(shuō)，這是一個(gè)

12、有普遍意義的典型個(gè)案廠(chǎng)長(zhǎng). 經(jīng)理個(gè)人的道德境界在相當(dāng)程度上決定著整個(gè)企業(yè)的生死興衰。 這不是純經(jīng)濟(jì)學(xué)所能研究和解決 的問(wèn)題，在目前企業(yè)存在虧損的情況下，關(guān)注并研究王義堂現(xiàn)象有著特殊的意義。問(wèn)題：1 . 王義堂現(xiàn)象說(shuō)明了什么？2 .在當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實(shí)意義？分析提示 ：1. 王義堂現(xiàn)象說(shuō)明了領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)的高低是企業(yè)成敗的關(guān)鍵2. 當(dāng)前， 研究王義堂現(xiàn)象對(duì)于搞好企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)， 提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意 義。案例 5 都城光學(xué)儀器廠(chǎng)案例：都城光學(xué)儀器廠(chǎng)是我國(guó)某中心城市的一家有名的工廠(chǎng)，主要生產(chǎn)照相機(jī)、測(cè)量?jī)x器等， 老廠(chǎng)長(zhǎng)因年老體衰向機(jī)械廳提出了辭職。 廠(chǎng)里經(jīng)過(guò)民意測(cè)驗(yàn)， 經(jīng)過(guò)省機(jī)械

13、廳批準(zhǔn)， 推舉秦憲 明為廠(chǎng)長(zhǎng)，一個(gè)月后秦憲明就走馬上任。秦憲明大學(xué)畢業(yè)后就來(lái)到都城光學(xué)儀器廠(chǎng)擔(dān)任技術(shù)員， 后來(lái)又被長(zhǎng)里送到大學(xué)學(xué)習(xí)企業(yè) 管理，獲得碩士學(xué)位后回廠(chǎng)任廠(chǎng)長(zhǎng)助理，很快又升任副廠(chǎng)長(zhǎng)，并在回廠(chǎng)兩年后被推任廠(chǎng)長(zhǎng)。 秦廠(chǎng)長(zhǎng)早就認(rèn)為都城光學(xué)儀器廠(chǎng)要走上興旺發(fā)達(dá)之路， 必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)， 于是在上任以后， 他就進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，沒(méi)想到碰到了大釘子。都城光學(xué)儀器廠(chǎng)全廠(chǎng)職工2 4 0 0人，行政科室共5 6個(gè)。比如管生產(chǎn)的就有生產(chǎn)科、 生產(chǎn)準(zhǔn)備科、生產(chǎn)計(jì)劃科、生產(chǎn)調(diào)度科等4個(gè)科室；每個(gè)科都有科長(zhǎng)、副科長(zhǎng)各1名還有好幾名科員。全廠(chǎng)科室干部8 0 0多人，占全廠(chǎng)職工總?cè)藬?shù)的三分之一。科室人多、推諉、

14、扯 皮現(xiàn)象嚴(yán)重。 秦廠(chǎng)長(zhǎng)決定將科室合并成22個(gè)， 精簡(jiǎn)的干部都充實(shí)到第一線(xiàn)去。這一方案在廠(chǎng)務(wù)會(huì)上很快通過(guò)， 并得到全廠(chǎng)職工的支持， 但在實(shí)施過(guò)程中卻象捅了馬蜂窩，被精簡(jiǎn)的干部擠滿(mǎn)了秦廠(chǎng)長(zhǎng)的辦公室和家里找他談話(huà)， 還有的堅(jiān)持不執(zhí)行精簡(jiǎn)方案， 說(shuō)情者更是絡(luò)繹不 絕。結(jié)果廠(chǎng)里科室不安心工作，造成報(bào)告、文書(shū)的大量積壓，生產(chǎn)指揮不靈，產(chǎn)品質(zhì)量也不 斷出問(wèn)題。 副廠(chǎng)長(zhǎng)勸秦廠(chǎng)長(zhǎng)停止精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，以免給工廠(chǎng)造成更大損失，秦廠(chǎng)長(zhǎng)進(jìn)退兩難，內(nèi)心非常難過(guò)。問(wèn)題：1 組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整為什么會(huì)遇到這么大的阻力？如果秦廠(chǎng)長(zhǎng)事先對(duì)變革的阻力有充分 的估計(jì)，那么他該采取什么樣的措施推進(jìn)這項(xiàng)工作的完成？提示：組織變革的阻力因素 隊(duì)員

15、工進(jìn)行教育，實(shí)行獎(jiǎng)罰制度，爭(zhēng)取基層工人的支持，并讓所有員工參與變革2.現(xiàn)在他該怎樣進(jìn)行下一步的工作？提示：從克服組織變革阻力的措施分析案例6科維特公司案例：50年代初，弗考夫和中學(xué)時(shí)代的伙伴創(chuàng)辦了科維特公司。這家公司在10年內(nèi)把營(yíng)業(yè)額從5500萬(wàn)美元提高到75000萬(wàn)美元，一躍成為零售史上發(fā)展最快的公司之一。 在60年代初, 這家公司平均每7個(gè)星期增設(shè)一家大的商店。很快擴(kuò)充到了 25家商店。從一開(kāi)始，科維特的管理就是集權(quán)式的。總部操縱著所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和其它各項(xiàng)政策，商店經(jīng)理和其它管理人員只被賦予少的可憐的權(quán)力。弗考夫經(jīng)常四處巡視，直接管理相當(dāng)大數(shù)量的商店，直到這一數(shù)量超出了他力所能及的范圍。科

16、維特公甸組奴騎櫚園容兩店經(jīng)遲和各那門(mén)的變連人員科維特公司的規(guī)模越來(lái)越大，他所面臨的問(wèn)題也變得越來(lái)越復(fù)雜。當(dāng)公司的商店還沒(méi)有超過(guò)12家時(shí)，弗考夫及其總部的高級(jí)管理人員還能夠親臨現(xiàn)場(chǎng)給各商店作領(lǐng)導(dǎo)。但是，隨 著公司的擴(kuò)大，面對(duì)面的監(jiān)控，控制等一系列問(wèn)題變得難乎其難了。后來(lái)，科維特公司在經(jīng)營(yíng)上的開(kāi)始日趨嚴(yán)重。 最后公司不得不減少新店的增設(shè)，把注意力轉(zhuǎn)向了現(xiàn)有的商店。 最后弗考夫仍然無(wú)法拯救公司， 科維特公司被斯巴坦斯工業(yè)公司收購(gòu)，弗考夫從舞臺(tái)中心消失了。問(wèn)題：1 所采用的組織結(jié)構(gòu)和管理方式使他獲得了成功，也導(dǎo)致了他的失敗。這是為什么？提示：開(kāi)始組織較小，采用的方法很使用這種較小的組織，隨著組織的變大

17、，管理者沒(méi)有能力像以前一樣的繼續(xù)完成以前成功的方法，管理方法不適應(yīng)組織的進(jìn)一步發(fā)展。2.科維特公司的發(fā)展，當(dāng)面對(duì)面的管理變得不再可行時(shí)，為確保有效得監(jiān)督管理，應(yīng)當(dāng)怎樣進(jìn)行組織設(shè)計(jì)？提示：從組織變革的步驟著手分析案例7日本大河精工株式會(huì)社案例：日本大河精工株式會(huì)社創(chuàng)建初期，充其量只是一家中小公司， 發(fā)展到現(xiàn)在成為世界上最大的語(yǔ)句制造商，在國(guó)際市場(chǎng)上占有20%勺份額，在國(guó)內(nèi)的占有率更達(dá) 31% 1962年，大河的總經(jīng)理松景義男通過(guò)講課的機(jī)會(huì)認(rèn)識(shí)了東芝公司的質(zhì)量管理科長(zhǎng)衫本辰夫，并說(shuō)服東芝公司總經(jīng)理士光敏夫?qū)⑸辣境椒蜣D(zhuǎn)入大河公司。于是衫本辰夫以總經(jīng)理的身份轉(zhuǎn)入大河，半年后就任總經(jīng)理。衫本辰夫具有豐富

18、的經(jīng)歷，辦事堅(jiān)決、果斷，一旦下了決心做好了準(zhǔn)備工作，就全力以赴，不屈不撓。他把科學(xué)的管理思想升華到戰(zhàn)略的高度，并獲得了成功。山本辰夫把企業(yè)的 中心工作轉(zhuǎn)到了充實(shí)人才和提高員工素質(zhì)上來(lái)， 他認(rèn)為提高員工的素質(zhì)關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)人的以 身作則。因此直到現(xiàn)在他還是堅(jiān)持每天早上 7 時(shí) 15 分到公司，以自己的實(shí)際行動(dòng)作為大家 的表率。 他主持工作后把原來(lái)公司內(nèi)部眾多的委員會(huì)進(jìn)行精簡(jiǎn)， 僅保留了 3 個(gè)，其中之一就 是所謂“工作樂(lè)趣委員會(huì)”，其目的在于從工作、工資、環(huán)境 3 各方面集思廣益，使公司成 為充滿(mǎn)工作樂(lè)趣的團(tuán)體， 使員工們精神愉快的充分發(fā)揮自己的能力。 此外它在公司內(nèi)部的經(jīng) 營(yíng)方面也進(jìn)行一系列富有

19、特色的改進(jìn)，正是這一切，換來(lái)了大河公司今天的輝煌成就。問(wèn)題：1. 衫本辰夫的管理方法表現(xiàn)了那些組織發(fā)展的基本價(jià)值觀(guān)？ 提示：尊重人，信任和支持，創(chuàng)新2. 這些價(jià)值觀(guān)對(duì)組織發(fā)展有什么幫助？提示： 建立良好的工作環(huán)境， 有利于員工的自我實(shí)現(xiàn)， 有利于團(tuán)隊(duì)和學(xué)習(xí)型組織的建立案例8康涅狄格互助保險(xiǎn)公司的蘇雷諾茲案例：蘇雷諾茲(Sue Reyn olds )今年22歲，即將獲得哈佛大學(xué)人力資源管理的本科學(xué)位。 在過(guò)去的兩年里， 她每年暑假都在康涅狄格互助保險(xiǎn)公司打工， 填補(bǔ)去度假的員工的工作空 缺，因此她在這里做過(guò)許多不同類(lèi)型的工作。 目前，她已接受公司的邀請(qǐng)， 畢業(yè)之后將加入 互助保險(xiǎn)公司成為保險(xiǎn)單更

20、換部的主管?？的腋窕ブｋU(xiǎn)公司是一家大型保險(xiǎn)公司，僅蘇所在的總部就有5000 多名員工。公司奉行員工的個(gè)人開(kāi)發(fā)，這已成為公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，公司自上而下都對(duì)所有員工十分信任。蘇將要承擔(dān)的工作要求答直接負(fù)責(zé) 25 名職員。他們的工作不需要什么培訓(xùn)而且具有高 度的程序化， 但員工的責(zé)任感十分重要， 因?yàn)楦鼡Q通知要先送到原保險(xiǎn)單所在處， 要列表顯 示保險(xiǎn)費(fèi)用與標(biāo)準(zhǔn)表格中的任何變化； 如果某份保險(xiǎn)單因無(wú)更換通知的答復(fù)而將被取消， 還 需要通知銷(xiāo)售部。蘇工作的群體成員全部為女性，年齡跨度從 19歲62歲，平均年齡為 25歲。其中大 部分人是高學(xué)歷，以前沒(méi)有工作經(jīng)驗(yàn)，她們的薪金水平為每月 1420美元 20

21、70美元。蘇將 接替梅貝爾 . 芬徹的職位。梅貝爾為互助保險(xiǎn)公司工作了37 年，并在保險(xiǎn)單更換部做了 17年的主管工作， 現(xiàn)在她退休了。 蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體里工作過(guò)幾周， 因此比較熟悉 她的工作風(fēng)格，并認(rèn)識(shí)大多數(shù)群體成員。 她預(yù)計(jì)除了麗蓮蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不會(huì)有什么問(wèn)題。 麗蓮今年 50多歲，在保險(xiǎn)單更換部工作了 10 多年。 而且， 作為一 個(gè)“老太太”，她在員工群體中很有分量。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮 蘭茲的支持， 將會(huì)十分困難。蘇決心以正確的步調(diào)開(kāi)始她的職業(yè)生涯。 因此， 她一直在認(rèn)真思考一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng) 具備什么樣的素質(zhì)。問(wèn)題：1. 影響蘇成功地成為領(lǐng)導(dǎo)

22、者的關(guān)鍵因素是什么 ?2. 你認(rèn)為蘇能夠選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 ?如果可以， 請(qǐng)為她描述一個(gè)你認(rèn)為最有效的風(fēng)格。 如果 不可以，請(qǐng)說(shuō)明原因。3幫助蘇贏(yíng)得或控制麗蓮蘭茲，你有何建議？案例分析提示：1影響蘇成功地成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是能否得到下屬的支持。主要從領(lǐng)導(dǎo)的概念來(lái)分析。2我認(rèn)為蘇能選擇領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格，可以根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)行為理論加以分析。3. 我建議： 首先蘇應(yīng)該主動(dòng)地找她談心，聽(tīng)聽(tīng)她的想法； 其次蘇應(yīng)該謙虛地說(shuō)說(shuō)自己的打算，并爭(zhēng)求她的意見(jiàn)。案例 9 帕爾默機(jī)器公司案例：帕爾默機(jī)器公司已經(jīng)處于艱難時(shí)刻， 這不僅歸因于經(jīng)濟(jì)衰退， 而且也歸因于自日本進(jìn)口 的產(chǎn)品所造成的競(jìng)爭(zhēng)。在過(guò)去， 勞資關(guān)系已相當(dāng)糟糕。工會(huì)通常要

23、求給工人增加高工資，而 且也得到了。但是，在以往幾個(gè)月內(nèi)，事情起了變化，勞資雙方都認(rèn)識(shí)到他們的前景暗淡。公司堅(jiān)持認(rèn)為它處于朝不保夕的狀態(tài)中， 因而要求勞方讓步和削減工資。 工會(huì)召開(kāi)會(huì)員 大會(huì)，討論了公司的情況，盡管有一名裝配工安斯圖爾特認(rèn)為她的工資高，贊成減低工資， 但大多數(shù)工人卻不同意， 也不想作出任何讓步。 事實(shí)上， 工人對(duì)于管理部門(mén)的意圖很不信任， 覺(jué)得如果作出了讓步， 就會(huì)促使公司提出一些額外要求。 經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的討論之后， 有些工人 比較同意讓步， 假使管理部門(mén)能作出類(lèi)似犧牲的話(huà)。 可是公司管理部門(mén)并不想作出任何承諾。 在其后的幾周內(nèi)，情況愈來(lái)愈壞，解雇的事提出來(lái)了，工會(huì)同意實(shí)行一些削

24、減，但附帶有一 個(gè)協(xié)議，即在公司情況好轉(zhuǎn)后，員工可以某種方式分享公司的利潤(rùn)。一個(gè)月后， 一些大公司的行政主管的薪水調(diào)查表在一家全球性雜志上發(fā)表了，透露出這家公司的行政主管拿到的報(bào)酬大量遞增。 一名工人評(píng)論是： “恰恰你不能夠信任高層管理部 門(mén)。我希望我們像日本的公司那樣， 在艱難時(shí)刻， 首先削減紅利， 然后削減高層管理部門(mén)的 薪水，稍后再減少中層主管人員的薪水，至于工人的工資則是在最后減少的?！眴?wèn)題：1你認(rèn)為工人應(yīng)該作出讓步并且應(yīng)該同意減工資嗎？2如果你是公司的總裁，你將怎樣處理這種情況？案例分析提示：面對(duì)公司所處的實(shí)際情況，工人應(yīng)該作出讓步并同意減工資。其原因是： 公司以處于朝不保夕狀態(tài)中；

25、 勞資雙方都認(rèn)為公司的前景暗淡。假如我是公司的總裁，我將這樣做： 向員工講清公司當(dāng)前所面臨的實(shí)際情況； 為了度過(guò)難關(guān)， 公司總裁首先帶頭削減薪水， 然后削減各級(jí)管理人員的薪水， 最后在 減少員工的薪水。 向員工承諾，公司經(jīng)營(yíng)狀況好轉(zhuǎn)，將會(huì)增加薪水。案例 10 建造“大家庭”案例：企業(yè)家們常常號(hào)召職工“以廠(chǎng)為家” .“以公司為家”，試圖以此來(lái)增加企業(yè)的凝聚力， 為企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。但真正能讓職工感到企業(yè)是自己的“家”，卻沒(méi)有那么容易。這要 求企業(yè)家真正在企業(yè)營(yíng)造出“大家庭”的環(huán)境。香港新鴻基證券有限公司，是 1969 年由馮景禧所創(chuàng)辦，該公司在日成交數(shù)億港元的香 港證券市場(chǎng)上， 占有 30%的份額， 公司年盈利額達(dá)數(shù)千萬(wàn)元， 馮景禧的個(gè)人財(cái)產(chǎn)達(dá)數(shù)億美元。 他成了稱(chēng)雄一方的“證券大王”?！靶馒櫥敝阅軇?chuàng)造出世界證券業(yè)少有的佳績(jī)，主要得益于馮景禧的“大家庭”式 的經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)。 “新鴻基”執(zhí)行董事譚寶信介紹說(shuō)： “在馮景禧的掌握下，公司形成了一 股難以形容的奇妙力量。 這樣的氣氛能激發(fā)員工的創(chuàng)造性。 在這里工作， 成就肯定比別的機(jī)