淺析諾基亞供應(yīng)鏈管理

1、 摘要:早在 2000年, 當(dāng)時(shí) Nokia 中國(guó)公司已經(jīng)擁有眾多全球優(yōu)秀合作伙伴, 包括 一大批國(guó)際知名的手機(jī)零部件和服務(wù)供應(yīng)商, 但因?yàn)榫嚯x生產(chǎn)基地 (北京 過(guò)于 遙遠(yuǎn)而變得難以管理。 建立工業(yè)園, 把遍布全球、 相對(duì)分散的供應(yīng)商聚集在手機(jī) 工廠(chǎng)周邊是較理想的解決辦法。 2000年 5月 Nokia 開(kāi)始投資建設(shè)北京星網(wǎng)工業(yè) 園(簡(jiǎn)稱(chēng)“星網(wǎng)模式” ,其大量的合作伙伴開(kāi)始入園駐扎,誕生了以 Nokia 為龍 頭的世界級(jí)移動(dòng)通信生產(chǎn)基地。 星網(wǎng)模式極大地縮短了供應(yīng)距離, 供應(yīng)商和 Nokia 生產(chǎn)線(xiàn)毗鄰而居,大大降低了空運(yùn)、海運(yùn)等物流成本,并有效降低庫(kù)存量;快捷 的供應(yīng)使得訂貨提前期大為縮短,

2、 實(shí)現(xiàn)了 24小時(shí)內(nèi)接單出貨的 “ 按銷(xiāo)定產(chǎn) ” 模式, 大大提高了諾基亞的市場(chǎng)反映速度,增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)力。諾基亞作為市場(chǎng)上手機(jī)行業(yè)的一線(xiàn)廠(chǎng)商,具備很強(qiáng)的研發(fā)能力與市場(chǎng)號(hào)召 力,星網(wǎng)模式正是其完善的供應(yīng)鏈整合能力的反映。(一解析星網(wǎng)模式什么是星網(wǎng)模式?所謂的星網(wǎng)模式就是建立集中的工業(yè)園區(qū), 把遍布全球能更好滿(mǎn)足本企業(yè)運(yùn) 作的廠(chǎng)商聚集于園區(qū)內(nèi), 形成強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)集群, 從而達(dá)到降低采購(gòu)費(fèi)用、 減少運(yùn) 輸費(fèi)用、優(yōu)化供應(yīng)鏈的目的的產(chǎn)業(yè)模式。星網(wǎng)企業(yè)中沒(méi)有一家企業(yè)是孤立的, 所有企業(yè)均是諾基亞的手機(jī)零部件供應(yīng) 商或者服務(wù)提供商;負(fù)責(zé)物流的企業(yè) Exel 處于樞紐位置,便于星網(wǎng)內(nèi)物流配送, 整個(gè)星網(wǎng)就像一個(gè)生

3、產(chǎn)手機(jī)的大企業(yè), 各個(gè)供應(yīng)商企業(yè)就像生產(chǎn)不同手機(jī)零部件 的生產(chǎn)車(chē)間。 星網(wǎng)企業(yè)間緊密的上下游產(chǎn)業(yè)鏈合作關(guān)系是星網(wǎng)發(fā)揮集聚效應(yīng)的基 礎(chǔ)。 如果沒(méi)有上下游企業(yè)間的大量物流、 人流和信息流, 就不存在穩(wěn)定原材料供 應(yīng)、 降低物流和庫(kù)存成本、 實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的企業(yè)集聚效應(yīng)。 手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈上下游企 業(yè)集聚星網(wǎng)后, 其直接效應(yīng)是縮短了企業(yè)間物流距離和手機(jī)研發(fā)、 生產(chǎn)、 售后服 務(wù)等環(huán)節(jié)企業(yè)間大量人員往來(lái)的人流距離,大大減少物流成本和人員差旅費(fèi)用; 企業(yè)間物流距離縮短后的另一個(gè)直接效應(yīng)是物流包裝物的大量減少和重復(fù)使用, 減少了資源消耗,降低了物流成本。(二基于星網(wǎng)模式的諾基亞供應(yīng)鏈管理 1、諾基亞公司的物流模式

4、諾基亞公司的物流模式為第三方物流。 跨國(guó)物流公司英國(guó)空運(yùn)一直是諾 基亞公司在全球的物流服務(wù)提供商, 提供從物料采購(gòu)、 倉(cāng)庫(kù)管理到制成品分撥的 全程服務(wù)。將庫(kù)存控制、分銷(xiāo)及供應(yīng)鏈管理外包給第三方物流服務(wù)提供服務(wù)商, 可以借助其先進(jìn)、專(zhuān)業(yè)化優(yōu)勢(shì),降低成本、加快客戶(hù)響應(yīng),從而提高供應(yīng)鏈效率 和收益。2、諾基亞公司供應(yīng)鏈系統(tǒng)的組織特征集成化和扁平化。 2.1 供應(yīng)鏈系統(tǒng)上游集成化諾基亞牽頭,帶動(dòng) 30多家移動(dòng)通信設(shè)備配套廠(chǎng)商投資興建了星網(wǎng)工業(yè)園, 將其遍布全球、 相對(duì)分散的供應(yīng)商聚集在北京工廠(chǎng)周?chē)? 錯(cuò)短了與上游的地理位 置距離, 把原來(lái)需要空運(yùn)、 海運(yùn)等方式才能實(shí)現(xiàn)的原材料和零部件的采購(gòu)變得簡(jiǎn) 易,

5、節(jié)省了高端運(yùn)輸成本,為零庫(kù)存奠定了基礎(chǔ)。 2.2 供應(yīng)鏈系統(tǒng)下游扁平化諾基亞采用直供模式, 在全國(guó)大規(guī)模尋找省級(jí)代理商, 代理商直接從廠(chǎng)商手 中提貨。 此外, 諾基亞也同國(guó)美等大型家電連鎖企業(yè)簽訂了直供協(xié)議。直供模式的采用, 一方面有利于諾基亞掌握更加準(zhǔn)確的終端消費(fèi)者需求信息, 有效地避免 了牛鞭效應(yīng);另一方面,通過(guò)分銷(xiāo)渠道層級(jí)縮減,可以減少分銷(xiāo)成本,同時(shí),也 可以提高供應(yīng)鏈效率。 3、諾基亞公司的管理模式諾基亞通過(guò)建立工業(yè)園區(qū), 將主要供應(yīng)商聚集, 縮短了運(yùn)輸距離和成本, 為 諾基亞實(shí)施 ATO 、自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)奠定了基礎(chǔ);通過(guò)使用中央物流管理系統(tǒng),使園 區(qū)內(nèi)企業(yè)實(shí)現(xiàn)信息共享,增強(qiáng)了供應(yīng)鏈的透

6、明性,供應(yīng)鏈效率得到提高。 3.1 ATO面向訂單裝配。諾基亞在接到訂單之后,立即組織生產(chǎn), 30多家諾基亞配 套供應(yīng)廠(chǎng)商, 圍繞諾基亞提供所需的零配件, 有的配套廠(chǎng)商準(zhǔn)備專(zhuān)門(mén)建造直接通 往諾基亞組裝廠(chǎng)廠(chǎng)房的超大型傳送帶,以更快的速度協(xié)助諾基亞 24小時(shí)內(nèi)發(fā)出 產(chǎn)成品,保證快速響應(yīng)。 3.2 快速補(bǔ)貨系統(tǒng)在信息系統(tǒng)的支持下, 將所有供應(yīng)商進(jìn)行集成。 供應(yīng)商可以直接的了解到其 貨品目前在生產(chǎn)企業(yè)的庫(kù)存, 可以隨時(shí)根據(jù)生產(chǎn)的情況進(jìn)行補(bǔ)貨, 既避免的因存 儲(chǔ)大量貨品而增加的庫(kù)存成本與風(fēng)險(xiǎn),又保證了生產(chǎn)的順利進(jìn)行。4、戰(zhàn)略伙伴選擇與供應(yīng)鏈構(gòu)建的關(guān)系當(dāng)今企業(yè)與供應(yīng)商、生產(chǎn)商、銷(xiāo)售商、顧客的合作關(guān)系越來(lái)越

7、密切,企業(yè)間 的競(jìng)爭(zhēng)不再是原來(lái)那種單個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng),而是一條供應(yīng)鏈與另一條供應(yīng)鏈的競(jìng) 爭(zhēng)。 在這種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下, 任何企業(yè)都不可能完全孤立地長(zhǎng)期開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和 取得長(zhǎng)期效益。企業(yè)要想保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就必須與不同組織和企業(yè)進(jìn)行合作, 形成各種社會(huì)關(guān)系來(lái)獲取和交換各種知識(shí)、 信息和其它資源, 實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、 知 識(shí)和信息共享、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)、利益共分,獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這就迫使各企業(yè)必須 通過(guò)橫向一體化, 以上下游合作伙伴的資源和能力作為杠桿, 充分發(fā)揮供應(yīng)鏈的 整體效能,才能有效參與市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。橫向一體化的成功與否與人的因素有密切聯(lián)系。 因而, 供應(yīng)鏈中合作伙伴的 選擇有著至關(guān)重要的作用。 在實(shí)際運(yùn)作

8、中, 應(yīng)根據(jù)不同的目標(biāo)選擇不同類(lèi)型的合 作伙伴,分類(lèi)如下: 戰(zhàn)略伙伴是指對(duì)于長(zhǎng)期需求而言, 要求合作伙伴能保持較高的競(jìng)爭(zhēng)力和增值 率, 因此最好選擇戰(zhàn)略伙伴。 如汽車(chē)制造企業(yè)的變速器供應(yīng)商。 由戰(zhàn)略伙伴的定 義可以看出, 正確進(jìn)行戰(zhàn)略伙伴的選擇可以增強(qiáng)整條供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力、 滿(mǎn)足不斷 變化的顧客期望、 減小供應(yīng)鏈上的不確定性、 快速響應(yīng)市場(chǎng), 為供應(yīng)鏈帶來(lái)更多 的利潤(rùn)。4.1增強(qiáng)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力經(jīng)濟(jì)全球化使許多發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)出于成本和利潤(rùn)的考慮, 不再追求完整的占 領(lǐng)一個(gè)產(chǎn)業(yè), 而是根據(jù)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力搶占某個(gè)產(chǎn)業(yè)中的高技術(shù)和高加值的生 產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié), 把其余環(huán)節(jié)留給其他企業(yè)。 供應(yīng)鏈?zhǔn)前压┣箅p方看成

9、一個(gè)整體, 從 全局的角度考慮企業(yè)及產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力, 這樣的整體必然是核心企業(yè)通過(guò)戰(zhàn)略伙伴 選擇形成實(shí)力相當(dāng)?shù)膹?qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,具有各自核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)之間的聯(lián)合。 4.2滿(mǎn)足不斷變化的顧客期望,增加客戶(hù)滿(mǎn)意度戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立可以使核心企業(yè)通過(guò)分銷(xiāo)商準(zhǔn)確及時(shí)的了解終端 消費(fèi)者的需求, 在上游供應(yīng)商的準(zhǔn)時(shí)、 準(zhǔn)量的供應(yīng)配合下, 可在最短的時(shí)間內(nèi)滿(mǎn) 足客戶(hù)需求,提高客戶(hù)滿(mǎn)意度。4.3快速響應(yīng)市場(chǎng)想要快速響應(yīng)市場(chǎng), 除了準(zhǔn)確掌握商場(chǎng)需求外, 還要保證各節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的緊 密合作, 實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的無(wú)縫連接。 這就需要戰(zhàn)略伙伴擁有專(zhuān)業(yè)精湛的技術(shù)以快速 響應(yīng)下游需求。4.4減小供應(yīng)鏈上的不確定性戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的簡(jiǎn)歷表

10、明企業(yè)之間的相互信任。 需求信息和供給信息都能通 過(guò)信息系統(tǒng)在供應(yīng)鏈上共享。 從而各方可以盡早獲得所需信息, 安排好工作及應(yīng) 急計(jì)劃,從而降低不確定性。比如,下游去也可以獲取上游供應(yīng)企業(yè)綜合的、穩(wěn) 定的的生產(chǎn)計(jì)劃和作業(yè)狀態(tài), 了解上游企業(yè)的信息。 這樣無(wú)論企業(yè)能否按要求供 貨,需求企業(yè)都能預(yù)先得到相關(guān)信息已采取相應(yīng)的對(duì)策。如何正確的選擇戰(zhàn)略伙伴呢 ? 我們認(rèn)為有以下幾點(diǎn):1 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系需求分析。明確戰(zhàn)略合作關(guān)系對(duì)于企業(yè)的必要性,并評(píng) 估潛在的利益與風(fēng)險(xiǎn)。2 確定標(biāo)準(zhǔn),選擇合作伙伴。此處的標(biāo)準(zhǔn)不僅僅是價(jià)格,需要進(jìn)行多標(biāo)準(zhǔn)并行 考慮,如交貨的質(zhì)量和可靠性、提前期等。3 正式建立合作關(guān)系,一

11、旦合作伙伴選定后,必須讓每一個(gè)合作伙伴都認(rèn)識(shí)到 相互參與、合作的重要性,讓合作伙伴理解整個(gè)供應(yīng)鏈的價(jià)值觀(guān)并認(rèn)同,供 應(yīng)商還應(yīng)提供技術(shù)輸入。4 實(shí)施和加強(qiáng)戰(zhàn)略合作關(guān)系。5、諾基亞供應(yīng)鏈流程圖 (三星網(wǎng)模式的優(yōu)勢(shì)1、優(yōu)化供應(yīng)鏈,由“零距離”促成“零庫(kù)存”一部標(biāo)準(zhǔn)的手機(jī)約由幾千個(gè)零配件構(gòu)成, Nokia 每年大約要生產(chǎn) 1.5 2億 部手機(jī), 這對(duì)于 Nokia 的采購(gòu)供應(yīng)模式來(lái)說(shuō)無(wú)疑是一項(xiàng)重大的考驗(yàn)。 星網(wǎng)模式的 建立前, Nokia 采用世界采購(gòu)的零部件采購(gòu)模式,通報(bào)關(guān)手續(xù)復(fù)雜、采購(gòu)成本過(guò) 高不說(shuō), 單憑冗長(zhǎng)的供貨時(shí)間就足以讓 Nokia 頭疼。 于是 Nokia 將全球的合作伙 伴帶入星網(wǎng)工業(yè)

12、園,建立一條精簡(jiǎn)供應(yīng)鏈,形成一個(gè)強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)集群。庫(kù)存是眾多生產(chǎn)企業(yè)所追求的目標(biāo), 但就目前中國(guó)而言, 能真正能夠?qū)崿F(xiàn)的 卻是少之又少。 大多數(shù)企業(yè)都是通過(guò)轉(zhuǎn)嫁庫(kù)存給上游供應(yīng)商和下游的分銷(xiāo)商來(lái)實(shí) 現(xiàn)本企業(yè)的零庫(kù)存, 但是為了本企業(yè)零庫(kù)存目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)卻損害了上下游企業(yè)的利Exel采 購(gòu) 庫(kù) 存 控制Exel分 銷(xiāo)派 送體系Exel 供 應(yīng) 鏈 管 理益。 實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的協(xié)同效應(yīng), 同步生產(chǎn)、 同步 供應(yīng)。 Nokia 恰恰做到了這一點(diǎn),建立了星網(wǎng)模式, Nokia 從早上接到訂單,然 后將生產(chǎn)任務(wù)交給供應(yīng)商, 各供應(yīng)商接到任務(wù)后組織生產(chǎn), 下午便可以將各種零 部件交給 N

13、okia 進(jìn)行組裝, 24小時(shí)內(nèi),這批剛剛生產(chǎn)出來(lái)的手機(jī)便可以運(yùn)往各 地。這樣就使得 Nokia 和其供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)了真正意義上的零庫(kù)存。正是由于企業(yè)與供應(yīng)商之間的零距離, 促成了企業(yè)與供應(yīng)商之間的零庫(kù)存。2、星網(wǎng)模式大幅度提高了 Nokia 對(duì)于市場(chǎng)的反應(yīng)速度手機(jī)通訊行業(yè)是一個(gè)產(chǎn)品更新?lián)Q代速度十分快的行業(yè),如果企業(yè)對(duì)于市場(chǎng) 的反應(yīng)速度稍慢一些, 就會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩在身后, 所以手機(jī)制造類(lèi)行業(yè)十分重視 企業(yè)自身對(duì)于市場(chǎng)的反應(yīng)速度。 以傳統(tǒng)的采購(gòu)模式為例, 新型手機(jī)定型后, 只有 所有的供應(yīng)商完成其配件的研發(fā)后, 才能向 Nokia 供貨, 但是由于供應(yīng)商的研發(fā) 能力參差不齊, 從定型到上市長(zhǎng)達(dá)幾個(gè)月

14、, 甚至一年的時(shí)間, 而此時(shí)可能該型手 機(jī)已經(jīng)不再流行了。星網(wǎng)模式建立后,由于企業(yè)和供應(yīng)商共居一園,在信息溝通上十分便利, 所有企業(yè)共同研發(fā),建立統(tǒng)一的時(shí)間表,當(dāng)供應(yīng)商遇到困難時(shí), Nokia 還會(huì)提供 相應(yīng)的技術(shù)支持,這樣大大縮短了手機(jī)從定型到上市的周期。 Nokia 正是通過(guò)這 種星網(wǎng)模式,提高了企業(yè)對(duì)于市場(chǎng)的反應(yīng)速度,增強(qiáng)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。3、降低了零部件的采購(gòu)費(fèi)用,簡(jiǎn)化了通、報(bào)關(guān)手續(xù)由于工業(yè)園內(nèi)企業(yè)和供應(yīng)商毗鄰而居,所以由于采購(gòu)零部件而發(fā)生的運(yùn)輸費(fèi) 用幾乎可以忽略不計(jì), 這對(duì)于制造類(lèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)疑是個(gè)好消息, 因?yàn)槌杀久繙p少 一分錢(qián), 就意味著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力增加了一分, 這也是所有企業(yè)都在爭(zhēng)相

15、削減成本 的原因。星網(wǎng)模式的運(yùn)作還依賴(lài)于中央物流管理系統(tǒng), 該系統(tǒng)把園內(nèi)的所有供應(yīng)商、 物流中心、海關(guān)、經(jīng)貿(mào)委和政府等緊密的聯(lián)系在一起,和以往的采購(gòu)模式比較, 大大簡(jiǎn)化了政府職能部門(mén)對(duì)園區(qū)管理, 減少零部件和手機(jī)制成品的通、 報(bào)關(guān)手續(xù)。(四星網(wǎng)模式的不足1、模式本身具有局限性,適用于大型龍頭企業(yè),中小型企業(yè)很難仿效星網(wǎng)模式的突出優(yōu)勢(shì)使其成為眾多企業(yè)爭(zhēng)相引用的法寶,但其由于自身的 局限性, 只適用于生產(chǎn)過(guò)程較復(fù)雜、 產(chǎn)品單位成本較高的大型龍頭企業(yè), 而對(duì)于 那些產(chǎn)品單位價(jià)值低,生產(chǎn)過(guò)程簡(jiǎn)單的中、小企業(yè)只能望其項(xiàng)背。2. 、影響企業(yè)決策的靈活性,無(wú)形中增大企業(yè)壓力。星網(wǎng)模式體現(xiàn)了企業(yè)同其合作伙伴的

16、戰(zhàn)略共同體關(guān)系,只有供應(yīng)商和龍頭 企業(yè)具有共同的遠(yuǎn)景的條件下企業(yè)才會(huì)投入更多的資產(chǎn)與精力參與供應(yīng)鏈的協(xié) 同。 所以當(dāng)企業(yè)做出戰(zhàn)略決策時(shí), 不僅僅要考慮自身利益, 而且還要考慮到供應(yīng) 商的利益, 這無(wú)形當(dāng)中增加了企業(yè)決策的難度, 影響了企業(yè)決策的靈活性。 同時(shí) 企業(yè)為了維護(hù)其共同體關(guān)系, 還必須時(shí)刻努力的使自己處于行業(yè)領(lǐng)先的地位, 實(shí) 現(xiàn)巨額盈利,來(lái)鼓舞供應(yīng)商,激發(fā)其積極性。當(dāng)企業(yè)處于不利地位時(shí),容易遭到 供應(yīng)商的“背叛”(五建議與結(jié)論諾基亞建立星網(wǎng)模式, 實(shí)現(xiàn)了手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈上物理空間的聚集, 通過(guò)縮短企業(yè) 間運(yùn)輸距離,節(jié)約了成本,增強(qiáng)了供應(yīng)鏈體系的穩(wěn)定性。 但任何一個(gè)模式都不 是一勞永逸的, 都有其優(yōu)勢(shì)與不足, 所以企業(yè)管理者要充分的認(rèn)識(shí)到其優(yōu)勢(shì)與不 足,取其精華,去其糟粕。對(duì)于星網(wǎng)模式下企業(yè),要維護(hù)其戰(zhàn)略伙伴利益,又要使其自身利益最大化 的矛盾,