萬科工程管理手冊(共105頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上工程管理手冊2001版深圳市萬科房地產(chǎn)有限公司工程管理部編制二年十二月前 言 本手冊是為公司工程管理工作提供的簡明實用、可備查、可操作的程序化參考資料。 本手冊的主要內(nèi)容：公司的工程管理規(guī)范和制度，項目管理合理架構(gòu)，工程管理的目標(biāo)、實施方法和手段。重點介紹了工程管理的操作流程，如施工的前期準(zhǔn)備工作，中期的進度跟蹤，質(zhì)量監(jiān)督，后期的分部分項驗收和模擬驗收，此外，還有工程的招投標(biāo)，工程預(yù)結(jié)算，合同管理，材料設(shè)備選型和采購程序等，凡涉及公司工程管理方面的所有內(nèi)容均包括在內(nèi)。 本手冊是深圳地產(chǎn)公司工程管理人員，通過多年的實踐摸索出來的經(jīng)驗總結(jié)，以當(dāng)前最新的資料、文獻，以及國家

2、有關(guān)政策和法規(guī)為依據(jù)，借鑒國內(nèi)外同行的先進管理模式編寫出來的，是全公司工程管理人員集體智慧的結(jié)晶。 由于水平有限，書中不妥之處在所難免，懇請讀者批評指正，以使本手冊不斷完善更新，更好地為公司的科學(xué)化、規(guī)范化管理服務(wù)。 深圳市萬科房地產(chǎn)有限公司 工程管理部 2000年12月于深圳目錄1. 序 22. 前言 33. 工程管理組織架構(gòu) 63.1公司工程管理組織系統(tǒng) 63.2工程管理部組織架構(gòu)及崗位職責(zé) 63.3成本管理部組織架構(gòu)及崗位職責(zé) 83.4項目經(jīng)理部組織架構(gòu) 104. 公司工程管理規(guī)范和制度4.1項目經(jīng)理部職權(quán)界定規(guī)范 114.2項目經(jīng)理部組織架構(gòu)與定崗定編規(guī)范 154.3項目經(jīng)理部設(shè)立與撤

3、消規(guī)范 174.4工程文件資料管理規(guī)范 194.5對供應(yīng)商的評估管理規(guī)范 224.6工程技術(shù)委員會管理規(guī)范 254.7工程施工、監(jiān)理及工程材料、設(shè)備采購招投標(biāo)管理規(guī)范（修訂稿） 294.8工程管理部工地檢查規(guī)范 334.9工程施工組織設(shè)計審查規(guī)范 354.10合同辦理、審批及存檔規(guī)范 384.11格式化標(biāo)準(zhǔn)合同管理規(guī)范 414.12乙方材料設(shè)備及乙方分包工程限價管理規(guī)范 424.13工程預(yù)算、結(jié)算管理規(guī)范 464.14對外付款審批責(zé)任規(guī)范5工程質(zhì)量監(jiān)督工作要點(此部分請印刷廠打印)5。1房屋工程質(zhì)量監(jiān)督要點52 玻璃幕墻工程監(jiān)督要點53 市政工程質(zhì)量監(jiān)督要點54 關(guān)于監(jiān)督的抽檢規(guī)定55 燃氣工

4、程質(zhì)量監(jiān)督要點56 建筑電氣安裝工程質(zhì)量監(jiān)督核驗要點57 通風(fēng)與空調(diào)工程質(zhì)量監(jiān)督要點室內(nèi)給排水及消防給水工程監(jiān)督要點58 關(guān)于建筑防水工程驗收現(xiàn)場檢驗的規(guī)定 525. 工作程序和流程5.1設(shè)計階段5.1.1設(shè)計監(jiān)理 545.2施工準(zhǔn)備階段5.2.1地盤交接及三通一平5.2.2招投標(biāo)5.2.3合同評審和交底 565.2.4開工審查 575.2.5施工方案及技術(shù)交底審查 585.3施工階段5.3.1工程文件會簽 595.3.2材料定板會審 595.3.3重要材料甲方見證送檢 605.3.4材料封板及進場申報驗收 615.3.5旁站監(jiān)理 625.3.6施工標(biāo)準(zhǔn)間和施工工藝樣板驗收 635.3.7關(guān)鍵

5、工序完工交接、試驗、隱蔽驗收 645.3.8工程、材料設(shè)備采購計劃申報 655.3.9材料、設(shè)備供應(yīng)商注冊 785.3.10工程材料設(shè)備網(wǎng)上集中采購 795.3.11項目經(jīng)理部月度質(zhì)量檢查 665.3.12公司月度聯(lián)合檢查及工程項目評估報告 675.3.13定期質(zhì)量管理報告 685.4竣工驗收階段5.4.1設(shè)備、電氣專業(yè)每戶竣工圖 695.4.2每戶模擬驗收 705.4.3分部、單項及竣工驗收 715.4.4工程竣工總結(jié) 765.5保修階段意見反饋 775.6工程管理培訓(xùn) 6. 附圖、表6.1附表1認可材料、設(shè)備供應(yīng)商評估表 856.2附表2供應(yīng)商供貨情況評估表 866.3附圖1合同審批及管理

6、程序 876.4附圖2限價工作流程 886.5附表3合同審批表 896.6附表4招投標(biāo)流程 936.7附表5材料設(shè)備計劃單 946.8附表6材料設(shè)備選型定板及限價計劃 1006.9附表7限價材料詢價情況比較表 1016.10附表8價格審定表 1026.11附表9三方簽訂及甲供材料超領(lǐng)用量表 1036.12附表10招投標(biāo)履行表 1046.13附表11竣工結(jié)算單 1056.14附表12工作聯(lián)系單 1076.15附表13簽證單 1076.16附表14中間驗收評分表 1076.17附表15竣工驗收評分表 1076.18附表16付款情況表 107深圳市萬科房地產(chǎn)有限公司工程管理組織系統(tǒng)工程管理部組織架構(gòu)

7、及崗位職責(zé)一、工程管理部架構(gòu)設(shè)置：二、崗位職責(zé)說明：崗位部門基本職責(zé)具體職責(zé)說明經(jīng)理公司辦公全面負責(zé)工程管理部各項工作u 全面負責(zé)部門事務(wù)并向工程總監(jiān)負責(zé)u 年度、月度部門工作目標(biāo)及計劃的審定u 下屬職員的月度、年度績效考核u 部門內(nèi)部人力資源調(diào)配u 部門內(nèi)部職員的培養(yǎng)及職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)u 審核各職能組的報告、申請u 協(xié)調(diào)與公司其他部門的業(yè)務(wù)副經(jīng)理或經(jīng)理助理公司辦公協(xié)助經(jīng)理處理部門內(nèi)各項事務(wù)u 根據(jù)公司經(jīng)營管理目標(biāo)和計劃制定本部門年度、月度工作計劃u 監(jiān)督、控制工作計劃的實施情況u 負責(zé)組織部門內(nèi)部例會u 負責(zé)整理部門經(jīng)理月報u 定期組織工程管理、法規(guī)、技術(shù)培訓(xùn)u 匯編工程管理指導(dǎo)書文件u 制定相

8、關(guān)的工程管理規(guī)范u 負責(zé)主持定期項目檢查采購協(xié)調(diào)組主管公司辦公采購協(xié)調(diào)組事務(wù)管理u 負責(zé)組織采購協(xié)調(diào)組工作會議u 負責(zé)制定采購協(xié)調(diào)組月度工作計劃并跟蹤實施u 負責(zé)編制采購協(xié)調(diào)組工作報告統(tǒng)一采購實施協(xié)調(diào)u 負責(zé)協(xié)調(diào)集團統(tǒng)一采購工作在公司的實施協(xié)調(diào)（但電子招標(biāo)文件起草、訂貨簽約、跟蹤生產(chǎn)、收貨由項目經(jīng)理部負責(zé)）u 負責(zé)收集公司各項目的建材采購數(shù)據(jù)并匯總u 負責(zé)督促項目編制總體及月度采購計劃u 負責(zé)審核各項目的電子招標(biāo)文件使其符合采購網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一規(guī)定u 與成本部聯(lián)合進行統(tǒng)一品牌工作的招投標(biāo)采購信息管理u 負責(zé)與集團建材采購協(xié)調(diào)小組的信息傳遞及業(yè)務(wù)對接u 負責(zé)使各項目的采購信息資源共享u 負責(zé)參與認可合作

9、伙伴的認證過程品質(zhì)監(jiān)控組主管公司辦公品質(zhì)監(jiān)控組事務(wù)管理u 負責(zé)組織品質(zhì)監(jiān)控組工作會議u 負責(zé)制定品質(zhì)監(jiān)控組月度工作計劃并跟蹤實施u 負責(zé)編制質(zhì)量管理工作報告質(zhì)量事先控制u 從預(yù)防角度審查施工圖，對不合理或可能導(dǎo)致質(zhì)量問題的部分提出糾正建議并跟蹤落實u 在施工前，制定項目質(zhì)量管理辦法質(zhì)量事中控制u 在房屋建造過程中同步進行質(zhì)量檢測、工序驗收、交付驗收，及時、客觀的反映任何不合格，跟蹤承包商改進質(zhì)量事后控制u 交付使用后，以業(yè)主角度系統(tǒng)全面地進行房屋品質(zhì)的統(tǒng)計分析并作為改進的依據(jù)u 品質(zhì)宣傳，使管理人員了解公司對質(zhì)量的要求及在質(zhì)量管理工作中所負擔(dān)的責(zé)任技術(shù)支持組主管公司辦公設(shè)計監(jiān)理u 負責(zé)跟蹤設(shè)計

10、階段結(jié)構(gòu)、電氣、設(shè)備專業(yè)的設(shè)計進度u 負責(zé)起草結(jié)構(gòu)、電氣、設(shè)備專業(yè)的設(shè)計要求u 負責(zé)組織各項目的專家審圖（建筑專業(yè)除外）u 負責(zé)落實審圖意見（建筑專業(yè)除外）疑難技術(shù)問題的解決u 現(xiàn)場出現(xiàn)重大疑難問題時，負責(zé)組織專家成員進行會診、處理u 負責(zé)編制萬科地產(chǎn)工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)參與設(shè)備采購的招標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)u 參加各項目設(shè)備專業(yè)的招標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)u 從技術(shù)方面給出意見、建議u 從市場（使用、占有率、服務(wù)）方面給出意見、建議配合業(yè)主中心，處理工程遺留問題（由業(yè)主中心經(jīng)辦，工程管理部作為技術(shù)支持）u 在業(yè)主中心處理遺留問題時，若業(yè)主中心無專業(yè)人員時，工程管理部給予該專業(yè)的技術(shù)支持u 辦理現(xiàn)有工程尾款的支付招投標(biāo)

11、管理組主管公司辦公招投標(biāo)管理組事務(wù)管理u 負責(zé)組織招投標(biāo)管理組工作會議u 負責(zé)制定招投標(biāo)管理組月度工作計劃并跟蹤實施u 負責(zé)編制招投標(biāo)管理組工作報告組織實施樁基、主體、監(jiān)理的招投標(biāo)、簽約u 負責(zé)組織在招投標(biāo)過程中與政府部門的業(yè)務(wù)接洽u 負責(zé)組織起草招標(biāo)文件、合同u 負責(zé)組織樁基、主體、監(jiān)理的初選招投標(biāo)、正式招投標(biāo)u 負責(zé)組織合同評審、合同談判、合同簽訂承包商信息管理u 負責(zé)使各項目的工程承包信息資源共享u 負責(zé)組織認可合作伙伴的認證過程梅林廠房項目組主管現(xiàn)場辦公項目工程協(xié)調(diào)管理u 負責(zé)按公司經(jīng)營管理計劃如期保質(zhì)完成工程管理u 負責(zé)現(xiàn)場工程質(zhì)量、技術(shù)、工期事務(wù)的協(xié)調(diào)工作，包括承包商、監(jiān)理、供應(yīng)商

12、等u 負責(zé)編制項目月報u 負責(zé)主持各種驗收工作u 負責(zé)與工程有關(guān)的報建、取證工作項目成本協(xié)調(diào)管理u 組織工程分包和材料設(shè)備采購招投標(biāo)u 組織協(xié)調(diào)進度款審核、支付項目設(shè)計協(xié)調(diào)管理u 與設(shè)計單位接洽，協(xié)調(diào)設(shè)計事務(wù)，保證工程順利進展成本管理部組織架構(gòu)及崗位職責(zé)一、成本管理部架構(gòu)設(shè)置：二、崗位職責(zé)說明：小組部門基本職責(zé)具體職責(zé)內(nèi)容經(jīng)理負責(zé)綜合管理及工作總協(xié)調(diào)u 組織確定成本目標(biāo)，制定部門工作目標(biāo)及計劃，定期檢查成本總控制情況，參與主體及大型設(shè)備的招投標(biāo)，制定有效控制成本的方法，組織對外的工作交流，協(xié)調(diào)及指導(dǎo)的工作，及時根據(jù)實際結(jié)算情況進行各項目的預(yù)算人員調(diào)配，負責(zé)設(shè)計階段的成本控制，協(xié)調(diào)與項目部之間的

13、關(guān)系，培養(yǎng)業(yè)務(wù)骨干。副經(jīng)理或經(jīng)理助理負責(zé)項目成本動態(tài)及預(yù)結(jié)算管理u 提出新項目投資測算，組織項目主體預(yù)算（100萬以上）的編制，協(xié)調(diào)項目部成本管理方面的業(yè)務(wù)，制定有效控制成本的方法，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，成本舉措的總結(jié)，組織項目結(jié)算分析。負責(zé)招投標(biāo)文件和合同格式化修改，組織編制樁基、主體及其他重大工程預(yù)算及核對，項目結(jié)算問題的統(tǒng)籌及協(xié)調(diào)，定期檢查成本總控目標(biāo)執(zhí)行情況一、綜合管理小組加大信息的整理成本決策u 召集組織成本決策委員會日常會議u 確定目標(biāo)成本總控指標(biāo)，分解成本控制指標(biāo)，提出控制要點u 匯總編輯成本管理指導(dǎo)書文件營銷費用u 各項目營銷合同及費用的總控制成本信息u 建立功能完備運行可靠的信息

14、管理系統(tǒng)，實現(xiàn)各項目成本及時化及動態(tài)化，加強信息共享，提高工作效率u 對總部要求的成本動態(tài)管理系統(tǒng)進行統(tǒng)一管理（金蝶財務(wù)軟件）及匯總u 建立全面造價和材料設(shè)備限價信息資料庫u 協(xié)助工程部完成材料設(shè)備部分統(tǒng)一品牌及供應(yīng)商的工作u 定期或不定期進行專題或綜合的成本分析和研究歷史項目資料收集u 收集歷史項目及同行業(yè)項目成本資料，并將提供于綜合組分析，并生成綜合信息u 把項目成本進行分解，編制有參考價值的造價信息庫制度規(guī)范建設(shè)u 制訂成本管理有關(guān)規(guī)范指導(dǎo)及培訓(xùn)u 進行成本管理規(guī)范的培訓(xùn)u 定期進行設(shè)計、施工、返修的成本管理培訓(xùn)配合工作u 市場材料價格的變化趨勢的信息反饋u 裝修綠化結(jié)算的配合二、項目成

15、本管理組按分期確定人員，保證及解決前一期的結(jié)算與正在施工的成本管理之間的矛盾，配合方面u 協(xié)助工程部對統(tǒng)一品牌的材料設(shè)備采用標(biāo)準(zhǔn)的招投標(biāo)方式進行限價u 在工程部確定商家名錄的基礎(chǔ)上統(tǒng)籌各項目的限價管理工作成本動態(tài)管理u 提出控制要點及細化成本指標(biāo)u 參與審核合同u 通過設(shè)置成本臺帳及合同審批，即時反映各項目成本目標(biāo)執(zhí)行情況u 審核超出合同或超預(yù)結(jié)算金額以及其他非正常付款業(yè)務(wù)u 按月編制成本管理動態(tài)評估報告u 及時反映項目成本舉措，匯總、比較各項目成本管理舉措，推廣先進經(jīng)驗監(jiān)督管理u 抽查項目部零星工程結(jié)算情況u 定期參加各項目的大檢查（主要是規(guī)范執(zhí)行及招投標(biāo)情況評估）u 對各項目成本動態(tài)評估進

16、行匯總?cè)?、成本預(yù)結(jié)算組人員可根據(jù)項目開工、竣工情況及時調(diào)整預(yù)算管理u 配合編制樁基、主體及其他重大工程預(yù)算及核對跟蹤及交底u 對主體核對后的預(yù)算進行詳細了解及分析u 及時完成除主體工程外的各專業(yè)預(yù)算編制u 配合項目部各種方案預(yù)算的編制及比較，當(dāng)好參謀結(jié)算管理u 及時完成所有工程的結(jié)算工作u 整理部門的合同及預(yù)、結(jié)算資料結(jié)算分析u 對已完成結(jié)算按不同成本歸口進行數(shù)據(jù)分類分析整理，匯入造價信息庫項目經(jīng)理部組織架構(gòu)項目經(jīng)理部部架構(gòu)設(shè)置：深圳市萬科房地產(chǎn)有限公司項目經(jīng)理部職權(quán)界定規(guī)范適用范圍：公司所有項目經(jīng)理部規(guī)范目的：界定項目經(jīng)理部及其總經(jīng)理的職權(quán)范圍，明確項目經(jīng)理部與公司各職能部門之間的業(yè)務(wù)管理關(guān)

17、系。撰 寫 人：xx修 訂 人：規(guī)范內(nèi)容：信息管理第 一 條：凡是由公司其他各職能部門承擔(dān)的有關(guān)該項目的工作事項，項目經(jīng)理部應(yīng)主動、及時、全面地跟蹤掌握工作情況（包括工作計劃、完成情況以及存在的問題，等等）。第 二 條：項目經(jīng)理部各崗位人員掌握本部門內(nèi)、外其他相關(guān)崗位人員工作情況的程度（包括準(zhǔn)確性和及時性等），應(yīng)作為其直接上司對其進行月度考核的依據(jù)之一。第 三 條：項目經(jīng)理部總經(jīng)理跟蹤掌握所有有關(guān)該項目信息的程度，應(yīng)作為公司總經(jīng)理對其進行月度考核的重要依據(jù)之一。工期與質(zhì)量第 四 條：工期與質(zhì)量由項目經(jīng)理部負責(zé)，項目經(jīng)理部總經(jīng)理承擔(dān)直接領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任；公司工程總監(jiān)和工程管理部承擔(dān)指導(dǎo)、評估和監(jiān)控職責(zé)。

18、第 五 條：項目工期和質(zhì)量方面的具體工作分工如下表：工作內(nèi)容責(zé)任部門工期與質(zhì)量計劃根據(jù)項目經(jīng)營指導(dǎo)書，編制、調(diào)整、修訂工程管理指導(dǎo)書工程管理部負責(zé)，項目經(jīng)理部參與根據(jù)工程管理指導(dǎo)書，編制、調(diào)整、修訂各分項工程的進度計劃和質(zhì)量計劃等項目經(jīng)理部負責(zé)，工程管理部參與開工前現(xiàn)場準(zhǔn)備包括現(xiàn)場確定紅線點；場地拆遷清理；地形圖測量；申請施工用水用電；申請施工用水排放許可；臨時施工路口報批；臨建施工報批；圍墻、道路及臨時設(shè)施施工；市政配套管線到位情況的進一步落實；等等項目經(jīng)理部負責(zé)施工及監(jiān)理合同公司認可工程承包商名錄的管理（包括評估、更新、發(fā)布）工程管理部負責(zé)，項目經(jīng)理部參與公司認可監(jiān)理單位名錄的管理（包括評

19、估、更新、發(fā)布）基礎(chǔ)施工隊伍考察、招標(biāo)及簽約主體工程施工隊伍考察、招標(biāo)及簽約監(jiān)理單位選擇及簽約各專業(yè)工程施工隊伍的招標(biāo)及簽約項目經(jīng)理部負責(zé)，按招投標(biāo)規(guī)范執(zhí)行其他零星工程施工隊伍的招標(biāo)及簽約圖紙及方案評審初步設(shè)計、施工圖紙結(jié)構(gòu)方案及設(shè)備系統(tǒng)專家評審工程管理部負責(zé)，項目經(jīng)理部參與基礎(chǔ)及主體工程施工圖紙會審基礎(chǔ)及主體工程施工組織設(shè)計審定材料設(shè)備公司認可材料設(shè)備供應(yīng)商名錄的管理（包括評估、更新、發(fā)布）工程管理部負責(zé)，項目經(jīng)理部參與選樣、定型按材料設(shè)備選樣定型規(guī)范執(zhí)行制訂材料設(shè)備供貨計劃項目經(jīng)理部負責(zé)甲供材料設(shè)備詢價及訂貨項目經(jīng)理部負責(zé)，按招投標(biāo)規(guī)范執(zhí)行甲供材料設(shè)備的到貨驗收項目經(jīng)理部負責(zé)工程驗收基礎(chǔ)驗

20、收項目經(jīng)理部負責(zé)，工程管理部協(xié)助主體結(jié)構(gòu)驗收工程初/核驗各專業(yè)工程驗收其他公司工程技術(shù)顧問的聘請、管理工程管理部負責(zé)公司工程專業(yè)人員技術(shù)培訓(xùn)的組織公司工程管理規(guī)范化工作公司工程管理得失的總結(jié)、經(jīng)驗推廣建造成本、設(shè)計成本、營銷費用的控制第 六 條：項目經(jīng)理部是項目建造成本的控制中心，項目經(jīng)理部總經(jīng)理對項目建造成本的控制承擔(dān)直接領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任；公司財務(wù)總監(jiān)和審算部、財務(wù)部承擔(dān)指導(dǎo)、評估和監(jiān)控職責(zé)。第 七 條：萬創(chuàng)公司是項目建筑設(shè)計成本、裝修設(shè)計成本和環(huán)境設(shè)計成本的控制中心，萬創(chuàng)公司總經(jīng)理承擔(dān)直接領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任；公司財務(wù)總監(jiān)和審算部、財務(wù)部承擔(dān)指導(dǎo)、評估和監(jiān)控職責(zé)。第 八 條：銷售經(jīng)營部是項目營銷推廣和銷售包裝

21、費用的控制中心，公司銷售總監(jiān)承擔(dān)直接領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任；公司財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)部、審算部承擔(dān)指導(dǎo)、評估和監(jiān)控職責(zé)。第 九 條：項目成本費用控制方面的具體分工如下表：工作內(nèi)容責(zé)任部門或責(zé)任人成本控制目標(biāo)新項目的成本測算審算部負責(zé)根據(jù)項目經(jīng)營指導(dǎo)書，編制建造成本控制目標(biāo)及要點審算部負責(zé)根據(jù)項目經(jīng)營指導(dǎo)書，編制規(guī)劃設(shè)計成本控制目標(biāo)及其控制要點根據(jù)項目經(jīng)營指導(dǎo)書，編制營銷推廣與銷售包裝費用控制目標(biāo)及其控制要點預(yù)算工作基礎(chǔ)及主體工程預(yù)算審算部負責(zé)各專業(yè)工程預(yù)算項目經(jīng)理部負責(zé)施工過程的成本控制材料設(shè)備限價信息收集、整理、發(fā)布審算部負責(zé)材料設(shè)備限價項目經(jīng)理部負責(zé)材料設(shè)備招投標(biāo)項目經(jīng)理部負責(zé)，按招投標(biāo)規(guī)范執(zhí)行設(shè)計變更及簽證

22、的核實項目經(jīng)理部負責(zé)進度款審核項目經(jīng)理部負責(zé)建造成本動態(tài)分析項目經(jīng)理部和審算部共同負責(zé)，分別進行結(jié)算工作基礎(chǔ)及主體工程結(jié)算項目經(jīng)理部負責(zé)各專業(yè)工程結(jié)算結(jié)算報告的審查認可審算部負責(zé)分析各項目建造成本控制的得與失規(guī)劃與設(shè)計第 十 條：項目規(guī)劃與設(shè)計方面的具體工作分工如下表：工作內(nèi)容責(zé)任部門或責(zé)任人建筑設(shè)計主體施工圖完成之前的所有規(guī)劃設(shè)計工作（初勘；詳勘；規(guī)劃設(shè)計；建筑設(shè)計；擴初設(shè)計；樁基圖設(shè)計；主體施工圖設(shè)計；以及各階段設(shè)計總結(jié)）萬創(chuàng)公司負責(zé)主體施工圖完成之后的所有設(shè)計監(jiān)理工作項目經(jīng)理部負責(zé)裝修設(shè)計銷售接待廳/樣板房的設(shè)計萬創(chuàng)公司負責(zé)銷售接待廳/樣板房施工單位的選擇、簽約及施工監(jiān)理銷售接待廳/樣板

23、房的家私、裝飾品采購、布置銷售接待廳/樣板房的設(shè)計、施工監(jiān)理總結(jié)環(huán)境設(shè)計庭院廣場環(huán)境和銷售環(huán)境設(shè)計所有環(huán)境工程施工單位的選擇、簽約及施工監(jiān)理銷售包裝設(shè)計及制作銷售經(jīng)營部負責(zé)公司設(shè)計專業(yè)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)萬創(chuàng)公司負責(zé)為各項目經(jīng)理部提供設(shè)計業(yè)務(wù)指導(dǎo)、服務(wù)和監(jiān)控項目報建與招商第十一條：項目有關(guān)的對外報批報建責(zé)任以及配套設(shè)施招商事務(wù)的劃分如下表：工作內(nèi)容責(zé)任部門或責(zé)任人樁基、主體工程招投標(biāo)手續(xù)的辦理工程管理部負責(zé)公司報批報建責(zé)任界定規(guī)范中明確由工程管理部負責(zé)的除樁基、主體工程招投標(biāo)手續(xù)以外的所有對外報批報建事項項目經(jīng)理部負責(zé)公司報批報建責(zé)任界定規(guī)范中明確由項目開發(fā)部負責(zé)的所有對外報批報建事項項目開發(fā)部負責(zé)

24、各類配套、商業(yè)、娛樂設(shè)施的招商銷售經(jīng)營部負責(zé)對外付款第十二條：按照工程款項支付手續(xù)和審批程序管理規(guī)范、對外付款審批責(zé)任規(guī)范、對外付款手續(xù)辦理情況跟蹤查詢規(guī)范執(zhí)行。營銷策劃推廣、銷售服務(wù)與業(yè)主事務(wù)第十三條：項目的市場調(diào)研、營銷策劃與推廣、銷售接待服務(wù)、客戶事務(wù)處理等工作，概由公司銷售經(jīng)營部負責(zé)，項目經(jīng)理部負責(zé)按要求提供協(xié)助和配合。第十四條：項目入伙后有關(guān)業(yè)主投訴與糾紛的處理以及工程維修返修等工作，概由公司房產(chǎn)管理部業(yè)主服務(wù)中心負責(zé)，項目經(jīng)理部負責(zé)按要求提供協(xié)助和配合。人事行政與后勤第十五條：在項目經(jīng)理部的人事行政、后勤保障及其他方面，項目經(jīng)理部總經(jīng)理的職權(quán)范圍：業(yè)務(wù)內(nèi)容職權(quán)劃分01本部門職員（除

25、總經(jīng)理外）月度考核項目經(jīng)理部總經(jīng)理有決定權(quán)02本部門職員（除總經(jīng)理外）應(yīng)得各類獎金的分配（在公司批準(zhǔn)的額度內(nèi)）項目經(jīng)理部總經(jīng)理提出分配方案，報公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行03本部門專業(yè)小組主管及以下職位的職員退回公司項目經(jīng)理部總經(jīng)理有決定權(quán)04職員（除總經(jīng)理外）各類休假、請假、考勤項目經(jīng)理部總經(jīng)理有決定權(quán)05辦公用品及低質(zhì)易耗品的購置及其報銷審批項目經(jīng)理部總經(jīng)理有決定權(quán)第十六條：本規(guī)范的執(zhí)行監(jiān)督人：辦公室負責(zé)人。 總經(jīng)理簽署：發(fā)布日期：1999年12月22日深圳市萬科房地產(chǎn)有限公司項目經(jīng)理部組織架構(gòu)與定崗定編規(guī)范適用范圍：公司所有項目經(jīng)理部規(guī)范目的：根據(jù)公司經(jīng)營管理需要，規(guī)范、統(tǒng)一項目經(jīng)理部的組織架構(gòu)

26、、崗位設(shè)置以及通常情況下的人員編制。撰 寫 人：xx修 訂 人：規(guī)范內(nèi)容：第 一 條：項目經(jīng)理部的組織架構(gòu)和定崗定編，詳見附圖。建筑設(shè)計師：1人非常任成員組長常任成員總經(jīng)理1人部門編制12-14人審算（安裝）工程師：1人審算（土建）工程師：1人暖通工程師 ：1人電氣工程師 ：1人土建工程師 ：2-3人給排水工程師：1人招投標(biāo)工作小組（不占編制）設(shè)計監(jiān)理組主管：1人成員：1人工程事務(wù)管理組主管：1人成員：5-6人行政后勤組主管：總經(jīng)理兼成員：2-4人成本管理組主管：總經(jīng)理兼成員：2人行政后勤：1-2人報建、招商：1-2人暖通工程師電氣工程師給排水工程師土建工程師審算工程師建筑設(shè)計師項目總經(jīng)理工程

27、事務(wù)管理組主管第 二 條：附圖中各崗位人員數(shù)量，為項目經(jīng)理部通常情況下的人員編制范圍。第 三 條：不同項目經(jīng)理部的崗位設(shè)置和人員編制，可根據(jù)該項目的規(guī)模、開發(fā)難度、距公司本部辦公地點的遠近等因素作適當(dāng)調(diào)整。第 四 條：項目經(jīng)理部編制以內(nèi)的各崗位人員，應(yīng)由各項目經(jīng)理部根據(jù)項目建設(shè)的實際進展需要，提出申請，由辦公室分期分批逐步調(diào)配或招聘到位。第 五 條：項目經(jīng)理部各崗位人員數(shù)量，原則上不得突破編制，確需突破的，應(yīng)由各項目經(jīng)理部提出申請，詳述理由，報辦公室簽署意見后上報總經(jīng)理批準(zhǔn)。第 六 條：本規(guī)范的執(zhí)行監(jiān)督人：辦公室負責(zé)人。 總經(jīng)理簽署： 發(fā)布日期：1999年12月23日深圳市萬科房地產(chǎn)有限公司項

28、目經(jīng)理部設(shè)立與撤銷規(guī)范適用范圍：項目經(jīng)理部的設(shè)立與撤銷規(guī)范目的：明確項目經(jīng)理部的性質(zhì)，規(guī)范其設(shè)立與撤銷的時間、權(quán)限及程序等。撰 寫 人：xx修 訂 人：規(guī)范內(nèi)容：第 一 條：項目經(jīng)理部是：（1） 公司針對一個獨立的房地產(chǎn)開發(fā)項目而設(shè)立的管理機構(gòu)；（2） 公司的一個非常設(shè)機構(gòu)；（3） 公司的一個部門級單位。第 二 條：一個獨立的房地產(chǎn)開發(fā)項目，一旦正式立項（以與土地方簽署土地開發(fā)協(xié)議書為準(zhǔn)），則應(yīng)及時成立“XX（項目名稱）項目經(jīng)理部”，任命項目總經(jīng)理。項目總經(jīng)理為該項目各項工作的“總牽頭人”。第 三 條：當(dāng)該項目最后一期工程竣工并入伙之后，應(yīng)宣布撤銷“項目經(jīng)理部”。第 四 條：項目經(jīng)理部成立時，

29、應(yīng)由辦公室根據(jù)項目經(jīng)理部組織架構(gòu)與定崗定編規(guī)范，草擬關(guān)于成立XX（項目名稱）項目經(jīng)理部的通知，報總經(jīng)理、董事長逐級審查批準(zhǔn)后，由總經(jīng)理簽發(fā)（注：由于項目經(jīng)理部是公司的非常設(shè)機構(gòu)，故其成立或撤銷以及相關(guān)的人事任命都無須上報集團總部）。第 五 條：關(guān)于成立XX（項目名稱）項目經(jīng)理部的通知應(yīng)包括以下內(nèi)容：（1） 宣布“XX（項目名稱）項目經(jīng)理部”各專業(yè)小組主管及以上職務(wù)的任命，以及各專業(yè)小組成員名單（由于人員將隨項目進展分期分批到位，因此部分崗位和職務(wù)可以空缺或兼職，但項目總經(jīng)理人選必須明確）；（2） 應(yīng)明確的有關(guān)該項目經(jīng)理部的其他事項。第 六 條：項目經(jīng)理部的組織架構(gòu)及其崗位設(shè)置、通常情況下的人員

30、編制，詳見項目經(jīng)理部組織架構(gòu)與定崗定編規(guī)范。第 七 條：項目經(jīng)理部的職責(zé)范圍及其總經(jīng)理的權(quán)限，詳見項目經(jīng)理部職權(quán)界定規(guī)范。第 八 條：項目經(jīng)理部的專業(yè)職稱體系及其各專業(yè)職稱的任職資格，詳見項目經(jīng)理部專業(yè)職稱及其任職資格規(guī)范。第 九 條：項目經(jīng)理部撤銷時，應(yīng)由辦公室草擬關(guān)于撤銷XX（項目名稱）項目經(jīng)理部的通知（內(nèi)容包括各崗位人員的工作調(diào)動安排），報總經(jīng)理、董事長逐級審查批準(zhǔn)后，由總經(jīng)理簽發(fā)。第 十 條：本規(guī)范的執(zhí)行監(jiān)督人：辦公室負責(zé)人。 總經(jīng)理簽署： 發(fā)布日期：1999年12月23日深圳市萬科房地產(chǎn)有限公司項目經(jīng)理部工程文件資料管理規(guī)范適用范圍：各項目經(jīng)理部工程文件資料管理。規(guī)范目的：在工程管理

31、及項目施工全過程中，妥善處理和保管由項目經(jīng)理部管理的工程文件，以便于歸檔、收發(fā)、查閱、結(jié)算及移交。撰 寫 人：王衛(wèi)鋒修 訂 人：規(guī)范內(nèi)容：第 一 條：工程文件統(tǒng)一編號方法： 項目名稱縮寫 文件分類縮寫 例：文溫馨-SJ-TJ-001 專業(yè)分類縮寫 文件順序號第 二 條：工程文件目錄：序號文件類別編號方案備注1.施工圖紙文_-TZ-1、前一個空格為項目代碼，各項目為四季（四季花城）、金色（金色家園）、溫馨（溫馨家園）；新項目參照公司同意代碼；2、后一個空格為專業(yè)，區(qū)分為TJ（土建），DQ（電氣）、SB（設(shè)備）；3、之后為序列號。2.設(shè)計變更文_-SJ-_-3.業(yè)主變更文_-YZ-4.經(jīng)濟簽證文_

32、-QZ-_-5.工作聯(lián)系單文_-LX-6.工程合同副本/復(fù)印件文_-HT-7.聯(lián)合通知文_-LT-8.會議紀(jì)要文_-JY-9.施工計劃文_-JH-_-10.各種指導(dǎo)書文_-ZD-11.公司內(nèi)部往來文件文_-GS-12.向政府部門的申請報告文_-ZF-13.政府部門來文文_-ZL-14.公司規(guī)范文_-GF-15.施工組織設(shè)計/圖紙會審紀(jì)要文_-SG-16.限價單文_-XJ-_-17.招投標(biāo)資料文_-ZB-_-18.工程招投標(biāo)履行表文_-LX-_-19.工程/材料驗收單文_-YS-_-20.分戶質(zhì)量檔案/竣工圖文_-ZL-_-21.施工單位來文文_-LW-SG-22.監(jiān)理單位來文文_-LW-JL-

33、23.甲方發(fā)給施工單位的文件文_-FW-SG-24.甲方發(fā)給監(jiān)理單位的文件文_-FW-JL-25.工程施工單位、材料供應(yīng)單位、材料質(zhì)量等定期評估報告文_-PG-第 三 條：有以下情況之一的文件為不合格文件： 沒有及時注銷的舊版本圖紙； 編號不連續(xù)； 文件為傳真件； 模糊不清； 文件資料不全、缺頁； 簽字、蓋章不全、無授權(quán)負責(zé)人批準(zhǔn)。第 四 條：文件應(yīng)分類裝訂成冊，并在每冊文件夾的首頁編制該冊文件目錄,同時，該目錄應(yīng)錄入公司辦公自動化軟件檔案系統(tǒng)以實現(xiàn)共享，目錄每周更新一次。第 五 條：作廢的圖紙、文件應(yīng)及時銷毀，部分需留做憑證的，需在明顯位置加蓋作廢章后予以保留，確認銷毀的，須經(jīng)項目經(jīng)理簽字確

34、認。第 六 條：文件資料的歸檔、收發(fā)、移交（包括向公司移交政府批文）必須在事情結(jié)束后的第一時間辦理。第 七 條：文件資料收發(fā)、查閱、借用、調(diào)用須辦理登記手續(xù)，比較重要的文件資料調(diào)用前，須復(fù)印留底。第 八 條：部門指定的文件管理責(zé)任人調(diào)離本崗位前應(yīng)同新指定的責(zé)任人辦理業(yè)務(wù)交接，指定文件管理責(zé)任人的名單應(yīng)報公司辦公室專職檔案管理員備案。第 九 條：每項業(yè)務(wù)經(jīng)辦人應(yīng)將經(jīng)常查閱的有關(guān)批文、文件的副本或復(fù)印件自行存檔，調(diào)離本崗位前同文件管理責(zé)任人辦理移交，由文件管理責(zé)任人根據(jù)正本存檔情況進行對照后存檔或銷毀。第 十 條：工程管理部負責(zé)人或負責(zé)人授權(quán)人有責(zé)任不定期檢查工程資料存檔情況，檢查結(jié)果在每月項目評

35、估報告中通報。第十一條：工程竣工后，結(jié)算資料按公司預(yù)算、結(jié)算規(guī)范執(zhí)行。第十二條：工程移交后，各項目應(yīng)通過業(yè)主服務(wù)中心在十個工作日內(nèi)書面通知物業(yè)公司辦理相關(guān)文件資料移交，移交文件資料內(nèi)容應(yīng)得到項目經(jīng)理批準(zhǔn)。第十三條：工程移交后，各項目應(yīng)在一個月內(nèi)向公司辦公室辦理其余原始文件資料移交（包括向物業(yè)移交文件資料的清單及移交記錄）。常務(wù)副總經(jīng)理簽署：發(fā)布日期：2000年6月21日深圳市萬科房地產(chǎn)有限公司對供應(yīng)商的評估管理規(guī)范適用范圍：所有向公司提供建材及設(shè)備的供應(yīng)商,以甲供、限價及限品牌供應(yīng)商為主（包括生產(chǎn)廠家、代理商、經(jīng)銷商）。規(guī)范目的：1、全面了解供應(yīng)商的資質(zhì)，信譽及供貨能力。2、全面評估供應(yīng)商所供

36、產(chǎn)品的價格、質(zhì)量、供貨情況及安裝調(diào)試、售后服務(wù)等方面是否符合公司的要求。3、建立長期穩(wěn)定的、可比較選擇的建材及設(shè)備供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。使公司的材料、設(shè)備采購工作達到“快速、準(zhǔn)確、及時、優(yōu)質(zhì)、價廉”的水平。從而降低采購成本，保證產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期。撰 寫 人：王國榮修 訂 人：規(guī)范內(nèi)容：第一部分：評估小組人員的組成第 一 條：評估小組由公司建材采購協(xié)調(diào)小組及各專業(yè)人員組成。第 二 條：專業(yè)人員包括公司專業(yè)工程師、項目審算、工程及設(shè)計人員。物業(yè)管理人員。專業(yè)人員由公司建材采購協(xié)調(diào)小組按產(chǎn)品類別組織。必要時可邀請供應(yīng)商對其產(chǎn)品作當(dāng)面介紹。第二部分：工作內(nèi)容及程序第 三 條：評估工作依據(jù)二個評估表的項目進行：

37、認可材料、設(shè)備供應(yīng)商評估表、供應(yīng)商供貨情況評估表。第 四 條：認可材料、設(shè)備供應(yīng)商評估表由供應(yīng)商和專業(yè)評估小組填寫；供應(yīng)商供貨情況評估表由項目經(jīng)理部有關(guān)人員和各部門填寫。第 五 條：認可材料、設(shè)備供應(yīng)商評估表由向我司提供建材、設(shè)備的供應(yīng)商填寫后，經(jīng)建材采購協(xié)調(diào)小組按產(chǎn)品類別組織專業(yè)人員進行評估。第 六 條：評估的方法是按產(chǎn)品類別及銷售形式對供應(yīng)商逐項進行審定。從所提供的資料中判斷其規(guī)模、產(chǎn)品質(zhì)量和供貨能力，挑選出有意向的供應(yīng)商，對其進行實地考察后，確定評估結(jié)果。第 七 條：評估結(jié)果上報公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)認可后，由建材采購協(xié)調(diào)小組進行分檔。第 八 條：評估結(jié)果可分為三個檔次：“可以合作”、“留作備

38、用”、“不能合作”?！翱梢院献鳌奔丛u估小組一致認為該供應(yīng)商可以合作的。進入公司已評估供應(yīng)商名錄。待有合作項目時優(yōu)先試用進行合作?！傲糇鱾溆谩奔丛u估小組有兩人以上認為該供應(yīng)商只能留作備用的。進入公司留作備用供應(yīng)商名錄。待將來應(yīng)急時使用?！安荒芎献鳌奔丛u估小組兩人以上認為該供應(yīng)商不能合作的，將其淘汰。進入公司不能合作供應(yīng)商名錄。第 九 條：供應(yīng)商供貨情況評估表適用于已與我司合作的供應(yīng)商。在保修期滿以前由項目經(jīng)理部經(jīng)辦人填寫，保修期滿一個月內(nèi)由公司建材采購協(xié)調(diào)小組組織各部門進行評估。第 十 條：評估方法為權(quán)重比例和百分制評分相結(jié)合的方式：根據(jù)實際操作情況給出各單項評分，然后按權(quán)重計算總得分，得出評估

39、結(jié)果，上報公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)認可。第十一條：評估結(jié)果按總得分高低分為四個檔次：“可以合作”、“需要改進”、“重新評估”、“不能合作”。 第十二條：“可以合作”即80分以上可直接進入公司可以合作供應(yīng)商名錄， 將來有采購項目時優(yōu)先選擇?！靶枰倪M”即79-70分之間，向其指出需改進部分要求其整改后，進入公司可以合作供應(yīng)商名錄?！爸匦略u估”即69-60分之間，向其指出需整改部分并要求其提供整改方案后，進入公司留作備用供應(yīng)商名錄，留作將來應(yīng)急時再合作，如在重新評估時沒有改進的則進入不能合作檔。“不能合作”即60分以下，因此不能合作而將其淘汰，進入公司不能合作供應(yīng)商名錄。對此類供應(yīng)商要加以注明，防止與其再合作

40、。第十三條：所有與公司簽定的建材、設(shè)備采購合同，在執(zhí)行后都要填寫供應(yīng)商供貨情況評估表并對供應(yīng)商進行評估。當(dāng)進入公司可以合作供應(yīng)商名錄后，經(jīng)過三次合作均為理想的供應(yīng)商，可確定為公司建材及設(shè)備采購長期供應(yīng)商名錄。但在每次合作中有一次合作不理想的供應(yīng)商，即作降級處理。長期供應(yīng)商名錄作為公司今后建材和設(shè)備采購的首選對象。并逐步向定向采購供應(yīng)商發(fā)展。第十四條：所有評估表格評定后均由采購協(xié)調(diào)小組存檔，并交公司辦公室和集團協(xié)調(diào)小組備案。 第三部分：評估表格第十五條：附表1認可材料、設(shè)備供應(yīng)商評估表：第十六條：附表2供應(yīng)商供貨情況評估表：第十七條：本規(guī)范監(jiān)督執(zhí)行人：公司采購協(xié)調(diào)小組負責(zé)人。常務(wù)副總經(jīng)理簽署：發(fā)

41、布日期：2000年8月28日深圳市萬科房地產(chǎn)有限公司工程技術(shù)委員會管理規(guī)范適用范圍：公司所有擬建、待建及已建成項目的結(jié)構(gòu)、設(shè)備、電氣專業(yè)方案評 審、施工圖紙審查、技術(shù)方案論證等技術(shù)工作及工程技術(shù)委員會成 員管理。規(guī)范目的：維護公司的利益，從本公司的角度出發(fā)，審查設(shè)計圖紙的實用性、 經(jīng)濟性、技術(shù)性、合理性、施工的可行性。對項目目標(biāo)的投資、質(zhì) 量、進度進行控制，做好項目經(jīng)理部的技術(shù)支持。廣泛利用社會力 量，解決工程當(dāng)中出現(xiàn)的各種疑難問題，為公司提供工程技術(shù)方面 的決策依據(jù)。撰 寫 人：齊德春修 訂 人：規(guī)范內(nèi)容：第一部分：技術(shù)委員會組成及專家成員任職資格第 一 條：技術(shù)委員會由兩部分人員組成，即公

42、司內(nèi)部人員和工程技術(shù)委員會 專家成員。第 二 條：公司內(nèi)部人員由工程管理部主要成員，萬創(chuàng)1人、研究中心1人、 各項目經(jīng)理部主要技術(shù)骨干組成。由工程管理部初選，報公司領(lǐng)導(dǎo) 批準(zhǔn)；第 三 條：工程技術(shù)委員會專家成員由工程管理部組織聘請行業(yè)專家、技術(shù)權(quán) 威組成，總數(shù)為711名，具體如下： 結(jié)構(gòu)專業(yè)：35名 電氣專業(yè)：23名 設(shè)備專業(yè)：23名第 四 條：工程技術(shù)委員會專家成員的選擇，主要采取邀請或推薦的方式，由 工程管理部進行調(diào)查及初選后，報公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。決定聘任后，頒 發(fā)聘書，聘書的有效期為一年。聘期滿后，由工程管理部對所有工 程技術(shù)委員會成員的技術(shù)水平、工作狀態(tài)、配合協(xié)作進行綜合評定。 評定合格的

43、，經(jīng)雙方協(xié)商，確定是否續(xù)聘；不合格的，由工程管理 部提出解聘建議，報公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。第 五 條：入選工程技術(shù)委員會需具備以下條件：1、 現(xiàn)從事的工作，必須是與建筑工程有關(guān)的行業(yè)，且在行業(yè)當(dāng)中較有影響的技術(shù)權(quán)威，如：設(shè)計、監(jiān)理、質(zhì)檢、施工等；2、 須有在建筑及相關(guān)行業(yè)十年以上的工作經(jīng)驗，具備高級工程師職稱。對主要負責(zé)結(jié)構(gòu)專業(yè)設(shè)計評審的成員，還須具有“國家注冊結(jié)構(gòu)工程師證書”。第二部分：工作內(nèi)容及程序第 六 條：設(shè)計階段：1、 各階段設(shè)計完成后，由萬創(chuàng)公司向工程管理部提供全套圖紙兩套；2、 在項目設(shè)計的方案、擴初、施工圖階段，工程技術(shù)委員會負責(zé)對結(jié)構(gòu)、電氣、設(shè)備專業(yè)的方案及圖紙進行審查，建筑專業(yè)由萬

44、創(chuàng)公司負責(zé)；3、 對投資影響較大的分項，如：基礎(chǔ)、主體結(jié)構(gòu)部分，大型設(shè)備，將作為重點審查內(nèi)容。具體的審查內(nèi)容分為：一般性設(shè)計問題：圖紙當(dāng)中的錯、漏、碰、缺；一般性技術(shù)問題：在技術(shù)方面提出自己的意見或建議，同時被設(shè)計院采用，但對于成本方面無具體作用的；重大隱患問題：由于原設(shè)計考慮不周，使得工程存在重大質(zhì)量隱患，如：違反現(xiàn)行國家規(guī)范、結(jié)構(gòu)可靠度不符合國家標(biāo)準(zhǔn)、；節(jié)約成本問題：樁基的采用型式，基礎(chǔ)的采用型式及造價的比較，主體結(jié)構(gòu)的鋼筋及砼含量的比較等等，由于專家的意見，使工程造價與原設(shè)計相比降低很多造價的問題。4、 審查意見形成后，由工程管理部整理成文并負責(zé)與設(shè)計院對接、 落實。萬創(chuàng)公司項目負責(zé)人配合。第 七 條：施工階段： 現(xiàn)場如發(fā)生重大質(zhì)量問題或其它疑難問題，在設(shè)計院、承包商表示 無法處理或無相關(guān)經(jīng)驗時，項目經(jīng)理部向“工程技術(shù)委員會”提出 申請，經(jīng)工程管理部確認，確屬疑難問題時，工程管理部組織工程 技術(shù)委員會相關(guān)專業(yè)成員進行處理。第 八 條：使用階段： 如出現(xiàn)與安全有關(guān)的重大隱患，應(yīng)首先由業(yè)主服務(wù)中心請設(shè)計、質(zhì) 檢、施工、監(jiān)理進行復(fù)核、處理，若上述單位表示無法處理時，業(yè) 主服務(wù)中心應(yīng)及時向工程管理部提出申請，經(jīng)確認后，工