東亞及東南亞家族治理模式

1、東亞及東南亞家族治理模式由于國情和企業(yè)所處的成長與開展環(huán)境的差異，使得韓 國和東 南亞的家族治理模式既有相同之處也有不同之處。在 韓國和東南亞 家族治理模式的特征中，有些特征無論是在形 式上還是在內(nèi)容上都 是相同的，但也有些特征只是在形式上 是相同的，但在內(nèi)容上卻是 不相同的。為了研究的方便，本 文把形式上相同的特征都?xì)w諸于韓 國與東南亞家族治理模 式的共性，至于內(nèi)容上的不同那么在闡述相關(guān) 特征時(shí)加以區(qū)別 說明。同時(shí)，有些特征只存在于東南亞家族治理模 式中，也 有一些特征只存在于韓國的家族治理模式中，本文把這樣 的 特征歸諸于韓國和東南亞家族治理模式在特征上的差異。下 面從 共性和差異兩個(gè)方面

2、分別闡述韓國和東南亞家族治理 模式的特征。韓國與東南亞家族治理模式的共性1? 企業(yè)所有權(quán)或股權(quán)主要由家族成員控制在韓國和東南亞的家族企業(yè)中，家族成員控制企業(yè)的所 有權(quán)或 股權(quán)表現(xiàn)為五種情況。第一種情況是，企業(yè)的初始所 有權(quán)由單一創(chuàng) 業(yè)者擁有， 當(dāng)創(chuàng)業(yè)者退休后， 企業(yè)的所有權(quán)傳 遞給子女， 由其子女共 同擁有。第二種情況是，企業(yè)的初始 所有權(quán)由參與創(chuàng)業(yè)的兄弟姐妹 或堂兄弟姐妹共同擁有，待企 業(yè)由創(chuàng)業(yè)者的第二代經(jīng)營時(shí)，企業(yè)的 所有權(quán)那么由創(chuàng)業(yè)者的兄 弟姐妹的子女或堂兄弟姐妹的子女共同擁有。第三種情況 是，企業(yè)的所有權(quán)由合資創(chuàng)業(yè)的具有血緣、姻緣和親緣 的家 族成員共同控制，然后順延傳遞給創(chuàng)業(yè)者第二代

3、或第三代的 家 族成員， 并由他們共同控制。 第四種情況是， 家族創(chuàng)業(yè)者 或家族企業(yè) 與家族外其他創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)共同合資創(chuàng)辦企業(yè) 時(shí)，由家族創(chuàng)業(yè)者或 家族企業(yè)控股，待企業(yè)股權(quán)傳遞給家族 第二代或第三代后，形成由 家族成員聯(lián)合共同控股的局面。 第五種情況是，一些原來處于封閉 狀態(tài)的家族企業(yè)，迫于企 業(yè)公開化或社會(huì)化的壓力，把企業(yè)的局部 股權(quán)轉(zhuǎn)讓給家族外 的其他人或企業(yè)，或把企業(yè)進(jìn)行改造公開上市， 從而形成家 族企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化的格局，但這些股權(quán)已經(jīng)多元化的家 族企 業(yè)的所有權(quán)仍然主要由家族成員控制著。上述五種情況中的 每 一種情況，在韓國和東南亞的家族企業(yè)中都大量存在著， 而且上述 五種情況包括了韓

4、國和東南亞家族企業(yè)所有權(quán)或 股權(quán)由家族成員控 制的根本概況。2? 企業(yè)主要經(jīng)營管理權(quán)掌握在家族成員手中在韓國和東南亞的家族企業(yè)，家族成員控制企業(yè)經(jīng)營管 理權(quán)主 要分兩種情況。一種情況是企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)主要由有 血緣關(guān)系的家 族成員控制，另一種情況是企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)主 要由有血緣關(guān)系的家 庭成員和有親緣、姻緣關(guān)系的家族成員 共同控制。3? 企業(yè)決策家長化 由于受儒家倫理道德準(zhǔn)那么的影響， 在韓國和東南亞家族 企業(yè)中， 企業(yè)的決策被納入了家族內(nèi)部序列，企業(yè)的重大決 策如創(chuàng)辦新企業(yè)、 開拓新業(yè)務(wù)、人事任免、決定企業(yè)的接班 人等都由家族中的同時(shí)是 企業(yè)創(chuàng)辦人的家長一人做出，家族 中其他成員做出的決策也須得

5、到 家長的首肯，即使這些家長 已經(jīng)退出企業(yè)經(jīng)營的第一線，但由家族 第二代成員做出的重 大決策，也必須征詢家長的意見或征得家長的 同意。當(dāng)家族 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)傳遞給第二代或第三代后，前一代家長 的決策 權(quán)威也同時(shí)賦予第二代或第三代接班人， 由他們做出的決 策， 前一輩的同一輩的其他家族成員一般也必須服從或遵 從。但與前一 輩的家族家長相比，第二代或第三代家族家長 的絕對決策權(quán)威已有 所降低，這也是家族企業(yè)在第二代或第 三代出現(xiàn)矛盾或沖突的根源 所在。4?經(jīng)營者鼓勵(lì)約束雙重化在韓國和東南亞的家族企業(yè)中，經(jīng)營者受到了來自家族 利益和 親情的雙重鼓勵(lì)和約束。對于家族第一代創(chuàng)業(yè)者而 言，他們的經(jīng)營 行為往

6、往是為了光宗耀祖或使自己的家庭更 好地生活，以及為自己 的子孫后代留下一份產(chǎn)業(yè)。對于家族 企業(yè)第二代經(jīng)營者來說，發(fā)揚(yáng) 光大父輩留下的事業(yè)、保值增 值作為企業(yè)股東的家族成員資產(chǎn)的責(zé) 任、維持家族成員親情 的需要，是對他們的經(jīng)營行為進(jìn)行鼓勵(lì)和約 束的主要機(jī)制。 因此 ，與非家族企業(yè)經(jīng)營者相比，家族企業(yè)的經(jīng)營 者的道德 風(fēng)險(xiǎn)、利己的個(gè)人主義傾向發(fā)生的可能性較低，用規(guī) X 的制 度對經(jīng)營者進(jìn)行監(jiān)督和約束已經(jīng)成為不必要。但這種建立在家族利益和親情根底上的鼓勵(lì)約束機(jī)制，使家族企業(yè)經(jīng)營者 所承受 的莊力更大，并為家族企業(yè)的解體留下了隱患。5? 企業(yè)員工管理家庭化韓國和東南亞的家族企業(yè)不僅把儒家關(guān)于“和諧和“

7、泛愛眾的思想用于家族成員的團(tuán)結(jié)上， 而且還推廣應(yīng)用 于對員 工的管理上 5 在企業(yè)中創(chuàng)造和培育一種家庭式的氛 圍，使員工產(chǎn)生一 種歸屬感和成就感。例如，馬來西亞的金 獅集團(tuán)，在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí) 不辭退員工， 如果員工表現(xiàn)不佳， 公司不會(huì)馬上開除， 而是采取與員 工談心等形式來分析問題 和解決問題，這種家庭式的管理氣氛在公 司中產(chǎn)生了巨大的 力量。印度尼西亞林紹良主持的中亞財(cái)團(tuán)，對工 齡在 25 年 以上的超齡員工實(shí)行全薪退休制， 使員工增加了對公司的 忠 誠感。再如，韓國的家族企業(yè)都為員工提供各種福利設(shè)施如 宿舍、 食堂、通勤班車、職工醫(yī)院、浴池、托兒所、員工進(jìn) 修條件等。韓國 和東南亞家族企業(yè)對

8、員工的家庭式管理，不 僅增強(qiáng)了員工對企業(yè)的 忠誠感，提高了企業(yè)經(jīng)營管理者和員 工之間的親和力和凝聚力，而 且還減少和削弱了員工和企業(yè) 間的摩擦和矛盾，保證了企業(yè)的順利 開展。6? 來自銀行的外部監(jiān)督弱在東南亞，許多家族企業(yè)都涉足銀行業(yè)。其中，一些家 族企業(yè) 的最初創(chuàng)業(yè)就始于銀行經(jīng)營，然后把企業(yè)的事業(yè)領(lǐng)域 再拓展到其他 產(chǎn)業(yè)；也有一些家族企業(yè)雖然初始創(chuàng)業(yè)起步于 非銀行領(lǐng)域的其他產(chǎn) 業(yè)，但當(dāng)企業(yè)開展到一定程度后再逐步 把企業(yè)的事業(yè)領(lǐng)域拓展到銀 行業(yè)。作為家族系列企業(yè)之一的 銀行與家族其他系列企業(yè)一樣，都 是實(shí)現(xiàn)家族利益的工具， 因此，銀行必須服從于家族的整體利益， 為 家族的其他系列 企業(yè)效勞。所

9、以，屬于家族的銀行對同屬于家族的 系列企業(yè) 根本上是軟約束。許多沒有涉足銀行業(yè)的家族企業(yè)一般都 采 取由下屬的系列企業(yè)之間相互擔(dān)保的形式向銀行融資，這種 情況 也使銀行對家族企業(yè)的監(jiān)督力度受到了削弱。在韓國，銀行作為政府干預(yù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的一個(gè)重要手段， 是由政 府控制的。一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)只有符合政府的 宏觀經(jīng)濟(jì)政策 和產(chǎn)業(yè)政策要求，才會(huì)獲得銀行的大量優(yōu)惠貸 款，否那么就很難得到 銀行的貸款。 所以，韓國的家族企業(yè)為 了生存和開展， 都紛紛圍繞政 府的宏觀經(jīng)濟(jì)政策和產(chǎn)業(yè)政策 從事創(chuàng)辦企業(yè)和從事經(jīng)營活動(dòng)。這種 情況使得韓國的家族企 業(yè)得到了沒有來自銀行約束的源源不斷的貸 款。除籌資功能 外，銀行

10、在韓國只是一個(gè)發(fā)放貸款的工具， 而對貸款 流向哪 些企業(yè)，獲得貸款企業(yè)的金融體質(zhì)是否健康那么很少關(guān)心，使 得韓國家族企業(yè)受到來自銀行的監(jiān)督和約束力度較小。7?政府對企業(yè)的開展有較大的制約韓國和東南亞的家族企業(yè)在開展過程中都受到了政府 的制約。 在東南亞國家，家族企業(yè)一般存在于華人中間，而 華人又是這些國 家的少數(shù)民族 新加坡除外 ，且掌握著國 家的經(jīng)濟(jì)命脈； 華人經(jīng)濟(jì)與當(dāng)?shù)赝林?jīng)濟(jì)之間存在著較大的差距。因此，華人家族企業(yè)經(jīng)常受到政府設(shè)置的種種障礙的限制。為了企業(yè)的開展，華人家族企業(yè)被迫采取與政府及政府的公營企業(yè)合作，與政府公營企業(yè)合資以及 在企業(yè)中安置政府退休官員和政府官員親屬任職等形式，來搞好與 政府的 關(guān)系。而在韓國，政府對家族企業(yè)的制約主要表現(xiàn)在政府對 企業(yè)開展的引導(dǎo)和支持上。凡家族企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)符合國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策和產(chǎn)業(yè)政