績效答案【精選文檔】

1、績效答案【精選文檔】1. 談談你對績效的理解績效的定義在文中是“經過評價的工作行為及其結果”。這里面包含兩層意思:一是績效不但包含結果,也包含過程；二是這些過程和結果要能夠評價出來,或者說要能夠描述出來、能夠量化。績效雖然是一個抽象的概念，但要在工作中能夠落到實處。這一點是工作中對員工進行績效評價和績效管理的基礎。2. 試分析戰(zhàn)略性績效管理的目的1戰(zhàn)略目的：績效管理與組織的戰(zhàn)略密切相關，組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)離不開績效管理系統(tǒng)，而績效管理系統(tǒng)也必須與組織的戰(zhàn)略目標密切聯(lián)系才具有實際意義 2管理目的:績效管理的管理目的主要通過評價員工的績效表現(xiàn)并給予相應的獎懲，以激勵和引導員工不斷提高自身的工

2、作績效，從而最大限度的實現(xiàn)組織目標。 3.開發(fā)目的：績效管理的開發(fā)目的主要是指績效管理者通過績效管理過程來發(fā)現(xiàn)員工存在的不足,以便對其進行有針對性的培訓,從而使員工能夠更加有效地完成工作3. 績效評價與績效管理之間的聯(lián)系和區(qū)別是什么聯(lián)系：(1）只有通過績效評價這個環(huán)節(jié)，才能將客觀的績效水平轉變形成完整的績效信息,為改進個人和組織績效提供管理決策依據(jù)（2）績效管理的關鍵決策都圍繞著績效評價展開,包括評價什么內容，多長時間評價一次,誰來評價，怎么進行評價，評價結果如何應用，這些決策貫穿于績效管理過程的不同環(huán)節(jié)，但卻都是圍繞績效評價進行的（3）績效環(huán)節(jié)技術性非常強，需要專門人員進行系統(tǒng)設計

3、，更需要在管理實踐中把握區(qū)別:績效評價:管理過程中的一個局部環(huán)節(jié)和手段、側重于判斷和評估、只出現(xiàn)在特定時期、事后的評價?？冃Ч芾恚阂粋€完善的管理過程、側重于信息溝通與績效提高、伴隨管理的全過程、事先的溝通與承諾4. 衡量一個績效管理系統(tǒng)的有效性一般應遵循哪些標準（1）戰(zhàn)略一致性（2）明確具體性(3)可接受性和公平性（4）信度（5)效度（6）完整性與實用性（7)有意義性（8）績效辨別性（9）參與性與開放性（10）可糾正性與標準化(11）倫理性5. 談談戰(zhàn)略性人力資源體系的構成及其內在關系整個人力資源體系包括人力資源規(guī)劃、招聘管理、培訓管理、績效管理、薪酬管理、員工關系管理六大模塊。人力資源規(guī)劃是

4、整個人力資源工作的能否順利開展的保證，績效管理是整個人力資源工作的核心，其他工作都會和績效管理工作發(fā)生作用,績效工作也會對其他工作提供反饋. 工作分析的結果是設計績效管理系統(tǒng)的重要依據(jù),同時績效管理可以判斷工作分析是否做的比較完善，為合理的工作分工提供依據(jù)； 績效管理會為企業(yè)解釋某些方面工作沒有做充分的原因，如果是能力或者態(tài)度問題，可以促使企業(yè)做培訓決策；如果培訓結果不理想或者工作沒做好是由于工作量過大,那就促使企業(yè)作出招聘新員工的決策. 績效管理為職位升降、調動和員工退休計劃提供數(shù)據(jù)支持。 績效管理可以為薪酬的發(fā)放提供依據(jù).6. 談談績效管理工具和技術的發(fā)展和演變績效管理工具和技術的發(fā)展過程

5、：表現(xiàn)性評價目標管理標桿管理關鍵績效指標-平衡記分卡。上述工具產生時間有先后，但無優(yōu)劣之分，具體要結合組織的戰(zhàn)略來選用，如果選用不匹配,再好的工具也會失敗。7. 目標管理的內涵是什么?如何認識和評價目標管理的歷史地位目標管理是指一種程序或過程，它使組織中的上下級一起協(xié)商,根據(jù)組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標,并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵的標準。 歷史地位：到了20世紀70年代末,目標管理來事遭到質疑。首先，目標管理假定員工愿意接受有挑戰(zhàn)性的目標，憑著人們對成就感、能力與自治的需求。允許他們設定各自的目標與績效標準。他忽視了組織中的本位主義及員

6、工的惰性，對人性的假設過于樂觀，使目標管理的效果在實施過程中大打折扣。其次。目標商定需要上下溝通、統(tǒng)一思想，要消耗大量的時間和成本。再次目標及績效標準難以確定.最后，目標管理使得員工在制定目標時，傾向于選擇短期目標，即可以在考核周期內加以衡量的目標，從而導致企業(yè)內部人員為了達到短期目標而犧牲長期利益。 評價： 目標管理通過專門的過程,使組織各級主管及成員都明確了組織的目標、組織的結構體系、組織的分工和合作及各自的任務。但是由于目標管理過分強調量化目標和產出，而現(xiàn)實中企業(yè)內部的許多目標是難以定量化的，績效標準也會因員工不同而不同，因而采用目標管理的企業(yè)無法提供一個相互比較的平

7、臺。 地位： 目標管理在管理思想史上仍具有劃時代的意義。它不僅作為一種績效管理工具，為未來績效管理的發(fā)展奠定了基礎，而且作為一種先進的管理思想，對后期的管理學理論產生了重大影響。8. 談談標桿管理的含義和類型以及實施步驟又稱基準管理，起源于20世紀70年代末80年代初，是指不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己的企業(yè)不斷改進，進入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。類型：內部標桿管理，競爭標桿管理，職能標桿管理，流程標桿管理實施：1計劃-確認標桿管理的目標 2分析確定比較目標 3整合-收集與分析數(shù)據(jù)，確定標桿。 4

8、行動系統(tǒng)學習和改進 5完成評價與提高9. 關鍵績效指標的設計的理念和思路是什么關鍵績效指標（KPI)采用基于戰(zhàn)略的成功關鍵因素分析法來建立，又稱魚骨圖或魚刺圖法,需要結合訪談與頭腦風暴法,在參考現(xiàn)有指標體系基礎上逐步細化  基本思路是分析企業(yè)獲得成功或取得市場領先的關鍵成功領域(Key result areas,KPA）,再把關鍵成功領域層層分解為關鍵績效要素（Key performance factors,KPF），最后將要素細分為各項指標，即關鍵績效指標（KPI） 。10. 平衡記分卡是如何承接組織戰(zhàn)略的？平衡記分卡的特點是什么1

9、。構建平衡計分卡以衡量戰(zhàn)略  2，建立戰(zhàn)略中心型組織 3。開發(fā)戰(zhàn)略地圖以描述戰(zhàn)略      4.圍繞戰(zhàn)略協(xié)同組織 5。連接戰(zhàn)略和運營并對戰(zhàn)略實施流程化管理特點：1。 始終以戰(zhàn)略為核心 （1）戰(zhàn)略衡量 （2）戰(zhàn)略管理  （3)戰(zhàn)略描述  （4）戰(zhàn)略協(xié)同 （5）連接戰(zhàn)略與運營  2  重視協(xié)調一致  （1）從邏輯上明晰協(xié)同思想  （2）從體系

10、上整合協(xié)同主體（3）從機制上保障協(xié)同效果   3。  強調有效平衡  (1）財務指標和非財務指標的平衡  （2)長期目標與短期目標的平衡     （3）外部群體評價指標與內部群體評價指標的平衡  （4)客觀指標與主觀判斷指標的平衡  (5）前置指標與滯后指標的平衡11. 關鍵績效指標與平衡計分卡有什么區(qū)別關鍵績效指標：關鍵績效指標（KPI)： 它是企業(yè)戰(zhàn)略目標經過層層分解產生的可操作性的指標體系.是衡量企業(yè)

11、戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標，反映的是最能影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素，適用于評價和管理員工績效的可量化的或可行為化的標準體系。  平衡計分卡：平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度,將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。12. 論述基于平衡計分卡的戰(zhàn)略管理流程平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度,將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平

12、衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。 基于平衡計分卡的戰(zhàn)略管理流程是一個環(huán)形圖，分六個階段：開發(fā)戰(zhàn)略、詮釋戰(zhàn)略、協(xié)同組織、規(guī)劃運營、監(jiān)控和學習、檢驗與調整。13. 績效計劃工作的關鍵點有哪些（一）績效計劃必須與組織戰(zhàn)略相關績效管理的績效計劃環(huán)節(jié)都要服從于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn).具體到每個員工的工作行為。因此，績效計劃的核心是，確保各個部門和工作團體中每個員工的績效目標與組織的戰(zhàn)略目標協(xié)調一致.（二)績效計劃應當面向評價績效計劃的實施必須得到客觀公正的評價，只有這樣才能形成有效的績效信息,并推動績效管理戰(zhàn)略目的,開發(fā)目的和管理決策目的的實現(xiàn)。這就要求績效計劃環(huán)節(jié)應當面向評價

13、，解決好評價什么和多長時間評價一次這兩個關鍵問題.（三）績效計劃過程中的員工參與和承諾1 員工參與   績效計劃是一個雙向溝通的過程，通過管理與員工的溝通，來確定績效標準,制定員工的工作目標和計劃。2 承諾    在績效計劃階段,通過溝通管理者和員工對績效目標達成共識，簽訂正式的績效計劃，就是為了讓員工對自己的績效計劃內容做出很強的公開承諾，促使他們履行自己的工作計劃。 14. 績效評價指標有哪些分類方式績效評價指標的分類方式有：1工作業(yè)績和工作態(tài)度的評價指標2軟指標和硬指標3“特質，行為，結果

14、 "三類績效評價指標15. 試分析系統(tǒng)評價理論和目標一致性理論在績效評價指標體系設計中的應用16316516. 選擇績效評價指標的原則和依據(jù)分別是什么？請舉例說明答：選擇績效評價指標的原則是:1目標一致原則2獨立性與差異性原則3可測性原則 依據(jù)是:1績效評價的目的2評價對象所承擔的工作內容和績效標準3獲取評價所需信息的便利程度17. 列出績效評價周期決策的影響因素1.評價指標與評價周期  2。企業(yè)所在行業(yè)的特征與評價周期  3。職位類型與評價周期     （1）中高層管理者的

15、評價周期  (2）市場營銷、生產,服務人員的評價周期  （3)研發(fā)人員的評級周期  (4)行政人員的評級周期  4.績效管理實施的時間與評價周期 18. 談談你對績效目標和績效標準的理解績效目標是指給評估者和被評估者提供所需要的評價標準，以便客觀地討論、監(jiān)督、衡量績效。因為員工的績效目標是有效績效管理的基礎?？冃繕耸强冃в媱澀h(huán)節(jié)的主要工作,應符合SMART原則?？冃藴适侵概c其相對應的每項目標任務應達到的績效要求。績效標準明確了員工的工作要求有助于保證績效考核的公正性,否則就無法確定員工的績效到底是好還

16、是不好。相關關系1、績效標準是績效目標的基礎，可以作為績效評價指標的內容,應該屬于“行為”分類。2、績效目標是績效標準的擴展，在績效標準作為績效評價內容時，績效指標的標度在績效標準到基表標準的范圍內劃分等級。19. 績效監(jiān)控環(huán)節(jié)的關鍵點有哪些？談談你對績效監(jiān)控環(huán)節(jié)重要性的認識答：三個關鍵點：1、管理者領導風格的選擇和績效輔導水平； 2、管理者與下屬之間績效溝通的有效性; 3、績效評價信息的有效性 認識:對不同性質的組織，不同類型的部門，不同特點的職位，不同層級的管理者而言，績效監(jiān)控的具體內容并非固定統(tǒng)一,而是根據(jù)實際工作的不同來確定。20. 談談你對管理者領導風格

17、選擇和績效輔導的理解績效輔導就是在績效監(jiān)控過程中，管理者根據(jù)績效計劃,采取適當?shù)念I導風格，對下屬進行持續(xù)的指導，確保員工工作不偏離組織戰(zhàn)略目標。并提高其績效周期內的績效水平及長期勝任素質的過程。21. 溝通的含義是什么？方式有哪些？怎樣才能實現(xiàn)真正的建設性溝通？含義:溝通就是雙方之間的信息交流過程。方式：正式的績效溝通和非正式的績效溝通建設性溝通是發(fā)生在管理者和員工之間就績效問題的溝通,建設性溝通技巧在組織信息時的運用要符合完全性原則、對稱性原則,做到三個合理定位原則(對事不對人、責任導向、事實導向），溝通中運用積極傾向技巧（解釋、向對方表達認同、簡要概括對方表達的內容），此外還有非語言溝通。

18、22. 績效信息收集的內容和方法有哪些答：內容：取決于組織的目標，并且主要強調的是與績效管理相關的內容. 注意目標的完成情況、證明績效水平的具體證據(jù)、對解決問題有一定幫助的數(shù)據(jù)、關鍵事件的具體描述等方面的信息。       方法：1、主要做的工作：10項內容。 2、收集的信息類型：關鍵事件、文檔以及第三方意見。23. 試述績效評價過程模型確立目標建立評價系統(tǒng)-整理數(shù)據(jù)分析判斷輸出結果24. 試述績效評價的行為導向作用(見照片) 評價主體對員工行為的引導作用 評價周期對員工行為的引導作用 評價標準對員工行為

19、的引導作用 評價指標對員工行為的引導作用25. 績效評價的內容有哪些？各自具有什么樣的特征績效評價包括以下基本內容：(1）績效目標與戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的適應性；（2）財政資金使用情況、財務管理狀況和資產配置、使用、處置及其收益管理情況;（3)為加強管理所制定的相關制度、采取的措施等;（4）績效目標的實現(xiàn)程度，包括是否達到預定產出和效果等；（5）需要評價的其他內容。26. 績效評價的主體主要有哪幾種類型？試對不同的主體進行比較（見照片）1. 上級評價 ：大多數(shù)組織采用，有助于上級實現(xiàn)管理目的,有助于實現(xiàn)開發(fā)員工目的。結果運用（加薪、晉升)。缺點：缺乏準確性、不利于雙向溝通、有偏見不能保證公正

20、2. 同級評價 ：效度和信度較高，同級評價是工作績效的有效預測因子,使用同時評價來對上級評價進行補充，可以幫助形成關于個人績效的一致性意見,消除偏見，促進被評價者更好地接受評價結果.缺點:同事之間利益相爭、依靠世俗慣例來做出評價、上級不愿失去控制權導致難以真正實施。3. 本人評價:提高員工參與度使員工在自我工作技能開發(fā)方面更加積極主動,對被評價者不會產生很大壓力。缺點:過高的評價自己的績效水平,與上級評價結果差距大導致雙方矛盾。4. 下級評價：企業(yè)高層更好的了解潛在的問題從而提高管理技能，達到權力制衡的目的(監(jiān)督上級不至于產生獨裁專斷）在對績效評價主體的選擇上,傳統(tǒng)的做法是上級和被評

21、價者本人對被評價者開展評價，由于上級評價和本人評價因其存在的缺陷而不容易產生最真實的績效評價結果，因此有必要將上文所列的五種人員都納入評價主體,根據(jù)被評價者的具體情況進行配對選擇。27. 常見的評價者誤區(qū)主要有哪幾種？結合實踐解釋不同評價者誤區(qū)的含義和可能產生的原因暈輪效應、邏輯誤差、寬大化傾向、嚴格化傾向、首因效應、近因效應、評價者個人偏見、溢出效應見照片28. 試述主要的績效評價方法及各方法之間的區(qū)別1)關鍵事件法：也稱重要事件法。將有效或無效的行為稱之為“關鍵事件”。本方法具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終，與年度、季度計劃密切結合在一起.特點:為考評者提供了客觀的事實依據(jù)；考評的

22、內容不是員工的短期表現(xiàn),而是一整年的表現(xiàn);以事實為依據(jù),保存了動態(tài)的關鍵事件記錄，可以全面了解下屬是消除不良績效、如何改進和提高績效的。缺點:對關鍵事件的觀察和記錄費時費力；能作定性分析，不能做定量分析；不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。 （2）排列法：也稱排序法、簡單排列法，是績效考評中比較簡單易行的一種綜合比較的方法。優(yōu)點：簡單易行，花費時間少，減少考評中過寬或趨中的誤差。缺點:主觀比較,有一定的局限性，不能用于比較不同部門的員工,員工也不能得到關于自己的優(yōu)缺點的反饋 （3)目標管理法：由員工與主管共同協(xié)商制定個人目標，個人目標依據(jù)企業(yè)

23、的戰(zhàn)略目標及相應的部門目標而確定，并與他們盡可能一致；該方法用于可觀察、可測量的工作結果作為衡量員工工作績效的標準，以制定的目標作為對員工考核的依據(jù),從而使員工的個人目標與組織目標保持一致,減少管理者將精力放到與組織目標無關的工作上的可能性。優(yōu)點：結果易于觀測，評價失誤少，適合對員工進行反饋和輔導.員工積極性提高，增強責任心和事業(yè)心。缺點：難以對各員工和不同部門間的工作績效做橫向比較,不能為以后的晉升決策提供依據(jù).29. 談一談你對目標管理法的認識目標管理法指的是目標管理理論在績效評價中的運用 內容：與員工共同制定一套便于衡量的工作目標，并定期與員工討論目標的完成情況。 目

24、標管理法是人與目標的比較。從員工的工作態(tài)度轉向工作業(yè)績,強調工作結果.30. 在選擇績效評價方法的時候需要考慮哪些影響因素?結合實例解釋各個因素是如何影響評價方法的選擇的1。指標特征（不同類型指標在結果導向、行為導向、前置滯后等方面都具有各自特性） 2?？冃?shù)據(jù)的可獲得性（便利性、可行性） 3.評價結果的應用目的 4。評價方法的使用成本31. 如何理解績效反饋的重要性反饋是使人有優(yōu)秀表現(xiàn)的重要條件之一,及時、具體的反饋會改變人們的表現(xiàn),提高績效.32. 自擬情景設計一個績效反饋面談計劃1.前期準備（時間地點 所需資料） 2.過程（開場白

25、0;明確目的效果 順序) 3.分析和診斷問題（知識 技能 態(tài)度等方面） 4.確定解決問題的方法（培訓 激勵機制等） 5.面談中應注意的問題（強調進步與優(yōu)點 避免沖突 平等 書面記錄等）33. 解釋績效評價與績效改進之間的關系分析績效評價結果診斷問題找出原因-制定績效改進計劃提高績效34. 績效評價結果在人力資源管理決策中有哪些作用1。用于招募與甄選 2.用于培訓與開發(fā) 3。用于員工報酬的分配和調整 4.用于人員調配35. 試分析績效評價結果的效標作用1。計算人員選拔

26、的預測效度   2。進行培訓和評估36. 分析薪酬的構成員工因被雇用而獲得的各種以物質形態(tài)存在的經濟收入、有形服務和福利。 1.直接薪酬(基本工資 績效工資 獎金 分紅等） 2。間接薪酬（帶薪休假 醫(yī)療保健計劃等) 3.非經濟報酬（司機 辦公室等）37. 運用強化理論和期望理論分析績效薪酬制度對員工行為的影響強化理論：有正強化與負強化?？冃л^高的員工能得到相應較高的薪酬回報，他們有可能會在將來達到更高的績效水平。期望理論：強調的是預期報酬。提高相應績效水平所能獲得的報酬水平會增加員工的

27、工作冬季，從而提高工作績效。38. 試結合實際對比各種績效薪酬方案1.適用于生產工人（績效反映在工作數(shù)量和質量上) 2.績效工資 3.績效調薪 4。個人長期激勵計劃（員工持股等)39. 談一談你對績效薪酬的理解，你認為我國企業(yè)在實施績效薪酬制度的過程中面臨哪些方面的問題見照片40. 簡述當前我國企業(yè)績效管理實踐中存在的主要問題，推進戰(zhàn)略績效管理的方向、及其應對措施（見照片) 問題: 在實施績效管理的過程中，脫離或者是背離了企業(yè)的戰(zhàn)略 將績效考核當作績效管理 績效管理流于形式 人力資源部門包攬一切 忽視長期的績效，只重視短期的績效 員工參與力度不夠，主觀性過大41.

28、 介紹我國政府績效管理的主要形式 42. 試論述績效管理的發(fā)展趨勢目前績效管理的發(fā)展趨勢有如下三個鮮明特點:其一，從目標導向到過程管理。傳統(tǒng)的績效評價單方面強調目標的設置與分解,現(xiàn)在的績效管理趨勢不僅強調目標設置和分解，更強調從績效計劃輔導到評價和激勵的全過程管理和監(jiān)控，尤其要突現(xiàn)管理者的溝通反饋輔導和激勵的作用。其二,從結果導向到發(fā)展導向。傳統(tǒng)的績效管理或是僅僅關注工作任務和結果的完成水平，或是更多強調績效目標完成與薪酬激勵之間的關系；現(xiàn)在的績效管理趨勢除關注上述方面之外,更加關注員工的行為表現(xiàn)和投入程度，更加強調員工的個人成長和發(fā)展。其三,從單向評價到系統(tǒng)評價。傳統(tǒng)的績效評價主要是人力資源

29、部門或員工直接上司的單一評價，忽視了員工工作生活的生態(tài)系統(tǒng)性特征。當今發(fā)展心理學的“生態(tài)系統(tǒng)論”（Bronfenbrenner,1986)認為,個體發(fā)展的生態(tài)系統(tǒng)包括宏觀外觀中觀及微觀四大系統(tǒng),基于此,需要從上級下級同事自我客戶供應商及合作伙伴等多個側面來評價員工和管理者的績效和行為。43. 績效管理定義：績效管理是識別、衡量及開發(fā)個人和團隊績效并且使這些績效與組織的戰(zhàn)略目標保持一致的持續(xù)過程?？冃Ч芾聿粦唵伪焕斫鉃閮H僅是一個測量和評估的過程,而應是管理者和員工之間創(chuàng)造互相理解的途徑。首先，績效管理是管理者的事情。即組織內的各類管理工作都是圍繞績效展開的，組織的每一個決策和行動都處于績效管理

30、的范疇之中，績效管理是全體管理者而非普通員工的職責.其次，績效管理是一種手段及過程?？冃Ч芾聿粌H強調技校的結果，而且重視達成績效目標的過程.績效水平是通過控制整個績效周期中環(huán)環(huán)相扣的各個環(huán)節(jié)來達到績效水平的提高，從而實現(xiàn)組織戰(zhàn)略。最后,績效管理的最終目的是實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略?？冃Ч芾硎菫榱藢崿F(xiàn)體現(xiàn)組織戰(zhàn)略的一系列中長期目標，從而對組織不同成面的績效進行有效管理。管理者應該將組織的績效管理工作置于戰(zhàn)略的高度去考察和把握,使組織不同層次和不同單元的工作績效始終指向戰(zhàn)略目標，并保持動態(tài)的協(xié)調一致和互相支撐，從而最大限度的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。44. 345模型見照片45. 對摩托羅拉的績效管理觀點進行理解:摩托

31、羅拉的觀點“企業(yè)管理=人力資源管理，人力資源管理=績效管理"管理與績效管理，摩托羅拉有一個觀點，就是企業(yè)=產品+服務,企業(yè)管理=人力資源管理,人力資源管理=績效管理.由此可見，績效管理在摩托羅拉公司的地位的重要性。正因為如此，摩托羅拉公司的績效管理才開展的好，正因為定位準確，摩托羅拉的業(yè)績才會越來越好,員工才會越來越有干勁，企業(yè)的發(fā)展才會越來越有希望.  摩托羅拉將績效管理上升到了戰(zhàn)略管理的層面，并給予高度的重視，這給我們許多的企業(yè)做出了榜樣，樹立了學習的模范.企業(yè)的發(fā)展就是要走出去，引進來，不斷學習先進的管理經驗并應用于本企業(yè)，企業(yè)才會興旺發(fā)達，員工才會努力工作，與企業(yè)共

32、興亡。 摩托羅拉給績效管理下的定義是:績效管理是一個不斷進行的溝通過程，在這個過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達成一致：1。 員工應該完成的工作；2.員工所做的工作如何為組織的目標實現(xiàn)做貢獻;3。用具體的內容描述怎樣才算把工作做好;4。員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進績效；5。 如何衡量績效；6.確定影響績效的障礙并將其克服。從這個并不煩瑣的定義里可以看出,績效管理在摩托羅拉的地位,績效管理關注的是員工績效的提高，而員工績效的提高又是為組織目標的實現(xiàn)服務，這就將員工和企業(yè)的發(fā)展綁在了一起，同時也將績效管理的地位提升到了戰(zhàn)略性的層面,戰(zhàn)略性地看待績效管理，戰(zhàn)略性地制定績效管理的策

33、略并執(zhí)行策略.   46. KPI與BSC的內容（一） 關鍵業(yè)績指標(KPI）概念 ：關鍵業(yè)績指標是指企業(yè)戰(zhàn)略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰(zhàn)術目標，是戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針.通常情況下，關鍵業(yè)績指標是用來反映戰(zhàn)略執(zhí)行效果。 對于企業(yè)而言，首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務重點。然后,再用頭腦風暴法找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標，即企業(yè)級KPI.接下來,各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI,并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(shù)（技術、組織、人)，確定實現(xiàn)目

34、標的工作流程，分解出各級部門級的KPI,以便確定評價指標體系。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分,分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標.這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù).  （二） 平衡計分卡（BSC)概念：顧名思義,平衡計分卡就是以“平衡"為主要訴求點，追求的是財務指針與非財務指針之間的平衡；領先指針與落后指針之間的平衡；長期指針與短期指針之間的平衡；外部指針與內部指針之間的平衡.全新企業(yè)綜合測評體系根據(jù)Kaplan和Norton的解釋，平衡計分卡包含下列四個重要方面： （1）財務營收方面:企業(yè)如何實現(xiàn)企業(yè)所有者對

35、利潤的需求，并進而實現(xiàn)社會貢獻。 （2）客戶滿意方面:顧客和客戶對企業(yè)的產品和服務是否滿意。 （3）學習成長方面:員工能否通過學習提升能力,企業(yè)能否創(chuàng)造更大價值. （4)內部運營方面:為了滿足股東與顧客的要求，我們必須專精于哪個運營流程。  （三）關鍵業(yè)績指標與平衡計分卡的區(qū)別和聯(lián)系 平衡計分卡和關鍵業(yè)績指標都是極佳的績效戰(zhàn)略管理工具。BSC兼顧財務、顧客、內部流程、學習成長四大層面。 KPI則是將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內部的過程和行動，也是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標。前者強調目標均衡,讓公司長期與短期目標并重，后者則找出公司成功關鍵因素

36、,制訂各部門關鍵績效指標，讓公司戰(zhàn)略目標可以由上至下進行層層分解。具體來說是結合公司戰(zhàn)略,讓公司戰(zhàn)略目標與各部門績效指標之間有相互關聯(lián)性、牽引性，最后再分解到每個崗位。因此，將平衡計分卡和關鍵業(yè)績指標完美地結合起來，才能實現(xiàn)其績效管理效用最大化.47. 績效反饋的定義,作用，計劃的優(yōu)缺點，適用范圍定義：績效是指企業(yè)員工在一定時間內對企業(yè)目標的貢獻水平,是業(yè)績和效率的統(tǒng)稱?？冃гu價，是指定期考察和評價個人工作業(yè)績的一種正式制度。它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作成果。 而績效反饋，就是將績效評價的結果反饋給被評估對象，并對被評估對象的行為產生影響?？冃Х答伿强冃гu估工

37、作的最后一環(huán)，也是最關鍵的一環(huán)，能否達到績效評估的預期目的,取決于績效反饋的實施作用：1。使被考核者了解其當期績效考核結果 ;2.幫助被考核者分析績效與計劃的差距,并與之確定改進措施；3。根據(jù)當期績效結果,與被考核者溝通協(xié)商下一個績效考評周期的工作任務與績效目標；績效反饋計劃的優(yōu)缺點：適用范圍：48. 強制分配法及優(yōu)缺點,適用范圍 強制分布法 也稱為強制正態(tài)分布法，該方法是根據(jù)正態(tài)分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小"的分布規(guī)律,預先確定評價等級以及各等級在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級。優(yōu)點： 1、等級清晰、操作簡便。等級劃分清晰，不同的等級賦

38、予不同的含義，區(qū)別顯著;并且,只需要確定各層級比例，簡單計算即可得出結果。2、刺激性強。“強制分布法"常常與員工的獎懲聯(lián)系在一起.對績效“優(yōu)秀”的重獎，績效“較差"的重罰，強烈的正負激勵同時運用,給人以強烈刺激。3、強制區(qū)分。由于必須在員工中按比例區(qū)分出等級，會有效避免評估中過嚴或過松等一邊倒的現(xiàn)象。缺點： 1、如果員工的業(yè)績水平事實上不遵從所設定分布樣式，那么按照考評者的設想對員工進行硬性區(qū)別容易引起員工不滿。2、只能把員工分為有限有幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。適用范圍：因此，這種方法一般適宜在內部相互提供勞務不多、不進行費用

39、的交互分配、對輔助生產成本和企業(yè)產品成本影響不大的情況下采用。 49. 行為錨定法行為錨定法是一種以工作行為典型情況為依據(jù)進行考評的方法。其基本思路是：描述職務工作可能發(fā)生的各種典型行為,對行為的不同情況進行度量評分，在此基礎上建立錨定評分表,作為員工績效考評的依據(jù)，對員工的實際工作行為進行測評給分。由傳統(tǒng)的績效評定表演變而來，是圖尺度量表法與關鍵事件法的結合,是行為導向型量表法的最典型代表。行為錨定量表法通常按以下五個步驟進行:尋找關鍵事件法-初步定義績效評價指標-重新分配關鍵事件，確定相應的績效評價指標-確定各關鍵事件的評價等級-建立最終的行為錨定評價體系。優(yōu)點:評價指標之間的獨立性較高;評價尺度更加精確；具有良好的反饋功能；適合用來為分配獎金提供依據(jù)。缺點：行為錨定法的設計和實施費用高且費時費力，僅適用于不太復雜的工作。50. 360度績效反饋計劃的概念、關鍵點？360度績效反饋計劃是一種全方位的績效信息反饋機制，主要適用于管理人員。關鍵點：(1)全方位，該計劃涉及的信息反饋主體包括管理者本人、上級、下級、同時與之發(fā)生工作關系的內外部客戶及其他人員,覆蓋不同層次和類型的人員，這些人員觀察績效的視角不同，提供的信息內容也不同。(2)績效反饋，該計劃的作用在于提供績效信息反饋，而不是進行績效評價。（3）適用于管理人員,該計劃主要用于管理人員，而不是一線