精益創(chuàng)業(yè)式經(jīng)營(yíng)

1、精益創(chuàng)業(yè)式經(jīng)營(yíng)    文Lucy Handley翻譯曉冬“大象難以起舞?！蔽靼嘌离娦殴綯elefonica Europe首席執(zhí)行官約瑟夫（Jose Maria Alvarez-Pallete）說(shuō)。此時(shí)，這家公司正在開(kāi)展一個(gè)新項(xiàng)目，希望找到一種適合公司的最佳技術(shù)支持，讓自己像創(chuàng)業(yè)型企業(yè)一樣行動(dòng)。Telefonica Europe想尋找一個(gè)對(duì)市場(chǎng)洞察深刻、最具創(chuàng)新性的小型企業(yè)，以便幫助自己龐大的組織提高靈活性，更好地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)?！拔覀兿朐谧约核诘氖袌?chǎng)領(lǐng)域，創(chuàng)造一種創(chuàng)業(yè)型的生態(tài)系統(tǒng)，那樣我們就沒(méi)有必要購(gòu)買相關(guān)的專業(yè)技術(shù)。如果新的生態(tài)系統(tǒng)能夠增強(qiáng)公司與技術(shù)運(yùn)營(yíng)

2、商的關(guān)聯(lián)性，譬如我們之前收購(gòu)的英國(guó)移動(dòng)公司O2，那么他們就能很好地理解收購(gòu)的好處。”約瑟夫說(shuō)。希望進(jìn)行精益創(chuàng)業(yè)式經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，不僅僅西班牙電信公司Telefonica Europe這樣龐大的企業(yè)，其他行業(yè)的企業(yè)，包括零售、金融、慈善、汽車等行業(yè)的企業(yè)，都在想方設(shè)法通過(guò)精益創(chuàng)業(yè)式經(jīng)營(yíng)讓自己對(duì)消費(fèi)者更有價(jià)值，譬如建立獨(dú)特的合作伙伴關(guān)系。2011年9月，全球最大的制藥集團(tuán)英國(guó)葛蘭素史克（GlaxoSmithKline）與英國(guó)超級(jí)跑車制造商McLaren的一級(jí)方程式車隊(duì)簽署了一份協(xié)議。葛蘭素史克希望通過(guò)此次合作，向世界級(jí)的賽車團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)該車隊(duì)一向以驕人的比賽成績(jī)和快速的換輪胎速度聞名。“之所以和跑車制造商

3、McLaren合作，是希望在合作中向他們學(xué)習(xí)，了解他們?nèi)绾巫屪约禾幱陬I(lǐng)先地位，持續(xù)快速創(chuàng)新?！备鹛m素史克全球品牌傳播團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人克里·奧卡拉漢（Kerry OCallaghan）說(shuō)。“Mclaren有這樣一種組織文化：勇于面對(duì)自己犯下的任何錯(cuò)誤這是一種持續(xù)創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的哲學(xué)。從文化角度看，這對(duì)于開(kāi)展商業(yè)活動(dòng)很有幫助。這正是我們的一個(gè)關(guān)注點(diǎn)，希望采取措施讓自己的企業(yè)文化更有前瞻性、創(chuàng)新性，以及擁有快速發(fā)展的能力?！币?yàn)橛羞@種企業(yè)文化轉(zhuǎn)變的期望，葛蘭素史克與野生動(dòng)物慈善組織世界自然基金會(huì)，以及英格蘭及威爾士特許會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)（ICAEW）合作，設(shè)立金融創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室（Finance Innovati

4、on Lab）。在其實(shí)驗(yàn)室，大家一起討論各種超乎常規(guī)的金融模型。這種不尋常的企業(yè)聯(lián)合的出現(xiàn)，原因是各方都希望尋找到一種能夠提升自己資本的更好模式，同時(shí)不會(huì)對(duì)社區(qū)和環(huán)境造成損害。對(duì)于ICAEW可持續(xù)發(fā)展部門負(fù)責(zé)人理查德·斯賓塞（Richard Spencer）而言，這種多方合作，能讓實(shí)驗(yàn)室更有成效?！昂褪澜缱匀换饡?huì)合作似乎是不可能的事情，但我們的確建立了合作關(guān)系，合作能讓更多的人了解我們的信息。在尋找合作伙伴時(shí)，只要目標(biāo)一致，合作雙方不一定要有行業(yè)關(guān)聯(lián)性，合作雙方可以有不一致的見(jiàn)解，只要有助于合作項(xiàng)目的開(kāi)展?！币恍┢髽I(yè)，已經(jīng)通過(guò)這種合作方式為自己帶來(lái)了更多的利潤(rùn)，譬如聯(lián)合利華、彪馬（

5、Puma）和普華永道國(guó)際會(huì)計(jì)公司（PwC）。在金融危機(jī)之后，這些企業(yè)通過(guò)金融創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室，尋求可替代性的金融模式。根據(jù)該實(shí)驗(yàn)室的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、世界自然基金會(huì)詹·摩根（Jen Morgan）的說(shuō)法：“企業(yè)因此建立了長(zhǎng)期合作關(guān)系，嘗試各種各樣或許會(huì)失敗的模式?！钡?，對(duì)于大企業(yè)而言，勇于探討自己的失敗案例的確比較罕見(jiàn)。2008年9月，精益創(chuàng)業(yè)（The Lean Startup）一書(shū)的作者埃里克·里斯（Eric Ries）最早闡述了“精益創(chuàng)業(yè)”概念，其中借鑒了豐田汽車“精益生產(chǎn)”（Lean Manufacturing）理念。他認(rèn)為，“精益創(chuàng)業(yè)”是一種低成本運(yùn)行、快速產(chǎn)出的新型組織形式

6、，它的三個(gè)特征是：高效、不浪費(fèi)、對(duì)市        場(chǎng)反應(yīng)快速。按照埃里克的說(shuō)法，一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)至少需要1萬(wàn)美元，差不多一年時(shí)間才能推出一個(gè)全新的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用產(chǎn)品，而一個(gè)“精益創(chuàng)業(yè)”團(tuán)隊(duì)只需要幾個(gè)星期或幾個(gè)月，然后根據(jù)用戶反饋，實(shí)時(shí)改進(jìn)，隔幾分鐘或隔幾小時(shí)就能發(fā)布新版本。他帶領(lǐng)過(guò)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì) IMVU 就曾經(jīng)一天內(nèi)改進(jìn)產(chǎn)品 50 次?！霸S多大企業(yè)不情愿談自己的失敗案例，因?yàn)檫@等于承認(rèn)自己的商業(yè)敗筆，他們認(rèn)為這會(huì)給企業(yè)的公眾形象帶來(lái)不好的影響。”但是埃里克提醒說(shuō)，如果企業(yè)對(duì)不成功的商業(yè)活動(dòng)不坦誠(chéng)，那么他們可能會(huì)逐漸喪失自己的

7、市場(chǎng)份額。埃里克相信一個(gè)理論，即不論大小、任何規(guī)模的企業(yè)都能創(chuàng)造一個(gè)基本原型，或者創(chuàng)造一種“最低能耗的可行性產(chǎn)品”，并且對(duì)它進(jìn)行快速測(cè)試，看看人們對(duì)這款產(chǎn)品是否有需求，以便決定是否加大開(kāi)發(fā)力度。這正是企業(yè)家阿迪爾·阿布拉（Adil Abrar）的做法。他之前推出的兩款產(chǎn)品都是按照這種模式開(kāi)發(fā)的。阿布達(dá)現(xiàn)在是The Amazings網(wǎng)站董事長(zhǎng)，該網(wǎng)站將那些有技能的退休人員聚到一起，安排課程，吸引其他人付費(fèi)參加。該網(wǎng)站的課程包括復(fù)古發(fā)型設(shè)計(jì)、跳舞和當(dāng)?shù)貧v史。阿布達(dá)同時(shí)是Buddy應(yīng)用程序的創(chuàng)始人，這是一款應(yīng)用于智能手機(jī)的應(yīng)用程序，適用于“不舒服”的人群。譬如，如果一個(gè)人很焦慮或者沮喪，他

8、可以用這款程序記錄自己的想法、感受和行為，然后將相關(guān)的信息發(fā)送給自己的顧問(wèn)或健康專家，獲取指導(dǎo)意見(jiàn)。但他承認(rèn)，他和開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)本來(lái)可以更快地開(kāi)發(fā)出這款程序，讓它迎合消費(fèi)者需求。最初，阿布達(dá)說(shuō)，開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)用了9個(gè)月的時(shí)間進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，了解這款程序是否滿足消費(fèi)者的需要。但是當(dāng)應(yīng)用程序推出后，卻沒(méi)有得到多少好評(píng)，消費(fèi)者認(rèn)為這款應(yīng)用程序和他們想要的東西“完全不一樣”?，F(xiàn)在阿布拉幫助一些大企業(yè)尋找新方法，讓企業(yè)的運(yùn)作更加靈活、高效。他說(shuō)，由于沒(méi)能找到改進(jìn)企業(yè)的方法，“很多企業(yè)家很沮喪”。他解釋說(shuō)：“他們?cè)诖笃髽I(yè)里身居高職，但是卻無(wú)計(jì)可施。腦袋里有不少商業(yè)計(jì)劃，卻不知如何著手，或者在實(shí)施的過(guò)程中困難重重，結(jié)果是

9、無(wú)濟(jì)于事，最終放棄商業(yè)機(jī)會(huì)。”一名要求匿名的前谷歌高管，對(duì)阿布拉說(shuō)法深有同感。這不禁讓人感到有點(diǎn)諷刺，畢竟谷歌是世界上最有創(chuàng)新能力的企業(yè)之一。這位前谷歌高管說(shuō)對(duì)自己現(xiàn)在的情況很滿意，他如今在一家比谷歌規(guī)模小很多的技術(shù)企業(yè)工作，擁有管理決策權(quán)。對(duì)于想向小企業(yè)創(chuàng)業(yè)心態(tài)學(xué)習(xí)的大品牌而言，還有另一種方法：聽(tīng)取員工的想法并采納新的商業(yè)創(chuàng)意。達(dá)倫·科克斯(Darren Cox)最近剛剛被提升為日產(chǎn)汽車歐洲地區(qū)品牌和創(chuàng)新部門負(fù)責(zé)人，他采取了一些措施，鼓勵(lì)每一個(gè)員工提出創(chuàng)意性的觀點(diǎn)?！艾F(xiàn)在，我們的許多創(chuàng)新來(lái)自于工程師、設(shè)計(jì)師和營(yíng)銷人員。我們正在經(jīng)歷一個(gè)重新整頓（Re-Engineering）的過(guò)程，

10、以便挖掘更多商機(jī)。”他說(shuō)，“我的工作之一是加大重新整頓的力度，讓各個(gè)部門的員工更樂(lè)于創(chuàng)新，包括采購(gòu)部、生產(chǎn)流水線，也包括經(jīng)銷商。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們有許多很好的商業(yè)創(chuàng)意，只是以前沒(méi)有對(duì)這些想法進(jìn)行篩選?！笨瓶怂瓜嘈?，正是由于采取了這些措施，才使得企業(yè)最近避免了一次市場(chǎng)危機(jī)?！叭债a(chǎn)汽車嘗試讓員工更有創(chuàng)業(yè)心態(tài)。我們管理的一個(gè)關(guān)鍵是敏捷。這一直是日產(chǎn)汽車開(kāi)展商業(yè)活動(dòng)時(shí)的關(guān)鍵?！逼髽I(yè)面臨各種各樣的危機(jī)，包括自然災(zāi)害，譬如日本海嘯和泰國(guó)水災(zāi)，這些災(zāi)害沉重打擊了日產(chǎn)汽車的供應(yīng)鏈。但是科克斯說(shuō)，正是創(chuàng)新思維讓日產(chǎn)汽車度過(guò)難關(guān)，即使面臨巨大的自然災(zāi)害，去年日產(chǎn)汽車的銷售額仍然高于前年的銷售額。之所以能取得這樣的成績(jī)

11、，也與日產(chǎn)中高級(jí)管理者的技能和個(gè)性有關(guān)。譬如，日產(chǎn)汽車和雷諾汽車（Renault）首席執(zhí)        行官卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）。讓戈恩知名的事件是，20世紀(jì)90年代末，他幫助日產(chǎn)汽車扭轉(zhuǎn)了市場(chǎng)局面，但他又因?yàn)橥顿Y未經(jīng)驗(yàn)證的綠色技術(shù)而飽受非議，直到Nissan Leaf節(jié)能電動(dòng)車的出現(xiàn)，才最終證明戈恩很有遠(yuǎn)見(jiàn)。像創(chuàng)業(yè)企業(yè)一樣思考，這一點(diǎn)幫助日產(chǎn)汽車增強(qiáng)了創(chuàng)新能力，甚至讓它成為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的標(biāo)新立異者。案例汽車品牌如何進(jìn)行精益創(chuàng)業(yè)式創(chuàng)新日產(chǎn)汽車和雷諾汽車（Renault）首席執(zhí)行官卡洛斯&

12、#183;戈恩（Carlos Ghosn）堅(jiān)信，正是因?yàn)樵?0世紀(jì)90年代末，投資研究環(huán)保技術(shù)推出Nissan Leaf節(jié)能電動(dòng)車，依靠這款第一輛面對(duì)大眾市場(chǎng)的全電動(dòng)汽車，才讓日產(chǎn)汽車度過(guò)了市場(chǎng)危機(jī)?！叭绻仡櫼幌氯债a(chǎn)汽車之前的一連串商業(yè)動(dòng)作，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它都一致地朝著某個(gè)商業(yè)方向努力?？逅苟啻巫龀鲫P(guān)鍵的決策。他堅(jiān)持創(chuàng)新思維，分清重要事情和緊急事情，沒(méi)有因?yàn)楫?dāng)時(shí)不振的市場(chǎng)情況而亂了手腳。”日產(chǎn)汽車歐洲地區(qū)品牌和創(chuàng)新部門負(fù)責(zé)人達(dá)倫·科克斯(Darren Cox)說(shuō)。這款Nissan Leaf電動(dòng)車已經(jīng)在市場(chǎng)上推出一年了，但在它推出之前，由于受到金融危機(jī)打擊，再加上日本海嘯和泰國(guó)水災(zāi)，嚴(yán)重

13、影響了日產(chǎn)汽車的供應(yīng)鏈。當(dāng)時(shí)很多次想停止對(duì)這款電動(dòng)車的研發(fā)投資，科克斯說(shuō)，但是最終日產(chǎn)汽車堅(jiān)持了下來(lái)。日產(chǎn)汽車內(nèi)部有一種激勵(lì)創(chuàng)新的文化?？瓶怂拐f(shuō)：“我們認(rèn)為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部，因此，除非激勵(lì)工程師、營(yíng)銷人員、設(shè)計(jì)師勇于創(chuàng)新，否則便很難保持自己在行業(yè)中的領(lǐng)先地位。我們必須在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)差異化，鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，打破常規(guī)。”正是得益于這種企業(yè)文化，2012年3月，日產(chǎn)汽車推出了顛覆傳統(tǒng)設(shè)計(jì)的Delta Wing賽車，聲稱這款汽車與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的賽車相比節(jié)省一半燃料。日產(chǎn)汽車今年晚些時(shí)候?qū)⒃诶彰?4小時(shí)耐力賽(the 24 Hours of Le Mans)中對(duì)這此進(jìn)行驗(yàn)證。而Nissan Lea

14、f電動(dòng)車被評(píng)為“2011年最佳用車”（Car of the year 2011），雖然今年3月剛剛發(fā)布的“2012年最佳用車”，混合動(dòng)力車歐寶-沃克斯豪爾（Vauxhall Ampera）取代了Nissan Leaf，前者的電池可以驅(qū)動(dòng)汽車約40英里。但兩款車的主要區(qū)別在于，當(dāng)電池耗盡時(shí)，歐寶-沃克斯豪爾混合動(dòng)力車依靠?jī)?nèi)部發(fā)電機(jī)可以繼續(xù)駕駛370英里。2009年擁有歐寶品牌的通用汽車（General Motors）在美國(guó)申請(qǐng)破產(chǎn)，并遭到總統(tǒng)奧巴馬公開(kāi)斥責(zé)，但是通用汽車仍然生產(chǎn)了兩款贏得年度最佳用車的車型。通用汽車英國(guó)市場(chǎng)傳播部門負(fù)責(zé)人丹尼斯·曲克（Denis Chick）坦言，在歐寶

15、-沃克斯豪爾電動(dòng)車取得成功之前，有一段時(shí)間它的發(fā)展情況很不理想?！按饲拔覀冮_(kāi)發(fā)了一款極新潮的汽車，但是它非常昂貴，而且不能充電，因此銷售量并不大。我們對(duì)這款汽車的研發(fā)投入很大，但是造出的汽車卻被證明不適用?！鼻搜a(bǔ)充說(shuō)，通用汽車在過(guò)去的幾年里，一直都在向媒體強(qiáng)調(diào)，歐寶-沃克斯豪爾混合電動(dòng)車為何將很有市場(chǎng)，因?yàn)樗鉀Q了消費(fèi)者的電動(dòng)車行程焦慮問(wèn)題，不會(huì)在電池電量耗盡后讓人束手無(wú)策?！霸S多媒體不了解這款車的優(yōu)勝之處。我們請(qǐng)來(lái)媒體朋友，讓他們充分感受該款車的駕駛體驗(yàn)。讓他們知道，為汽車充電的費(fèi)用很低，以一杯茶和幾片土司的價(jià)格，就能讓汽車跑15英里，而且在再次充電之前可以行駛370英里。”曲克說(shuō)，企業(yè)鼓

16、勵(lì)員工分享創(chuàng)意，聽(tīng)取包括生產(chǎn)線員工在內(nèi)的員工意見(jiàn)，在產(chǎn)品研發(fā)中，正是由于生產(chǎn)線員工的意見(jiàn)幫助企業(yè)制定了一個(gè)更有效的造車方案。“企業(yè)時(shí)常保持至上而下的交流，讓員工感到        自己不是一個(gè)獨(dú)立體，而是身處集體之中。這種意識(shí)必須融進(jìn)企業(yè)文化，必須得到最高管理層的支持?！庇^點(diǎn)谷歌如何創(chuàng)新今年2月谷歌被美國(guó)快公司雜志（Fast Company）評(píng)為世界第三大創(chuàng)新企業(yè)。但是，谷歌的規(guī)模和架構(gòu)意味著它很難進(jìn)行創(chuàng)新，它的員工很難有創(chuàng)意激情，一位不愿意透露姓名的前谷歌高管如是說(shuō)。幾年前我加入谷歌的時(shí)候，當(dāng)時(shí)它就像一個(gè)創(chuàng)業(yè)型企

17、業(yè)，我所在的歐洲部門只有幾個(gè)人。現(xiàn)在谷歌改變了許多，已經(jīng)從小企業(yè)架構(gòu)演變?yōu)辇嫶蟮目鐕?guó)組織。谷歌有許多內(nèi)部流程，以及官僚主義現(xiàn)象。而以前則相反，它會(huì)拿出一些解決方案，緩解內(nèi)部人員變動(dòng)、結(jié)構(gòu)變動(dòng)帶來(lái)的問(wèn)題，方便人員調(diào)動(dòng)、工作地點(diǎn)變動(dòng)。我很慶幸能在那樣的企業(yè)氛圍里工作。我認(rèn)為大企業(yè)很難讓創(chuàng)業(yè)精神融入到自己的企業(yè)文化中，因?yàn)榇笃髽I(yè)不可避免地都有一套工作流程。或許可以通過(guò)某些方面的變動(dòng)改進(jìn)大企業(yè)，但是大企業(yè)的主體架構(gòu)不會(huì)因此而改變。如果一家大企業(yè)形成了權(quán)利下放的組織架構(gòu)，那么很多工作都能更快速地開(kāi)展。譬如，如果倫敦的經(jīng)理有決策權(quán)，那么即使企業(yè)總部在印度，我們就可以說(shuō)“這家企業(yè)像小型創(chuàng)業(yè)企業(yè)一樣運(yùn)作”。反

18、之，如果一項(xiàng)決策必須由總部拍板，那就是不同的情況。在谷歌，所有的主要決策都必須由加利福尼亞州的谷歌總部管理層拍板。如果谷歌采用另一種組織架構(gòu)，設(shè)立獨(dú)立運(yùn)作的區(qū)域部門，就有可能讓工作更高效。在我離開(kāi)谷歌前幾個(gè)月，高層管理人員對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，讓谷歌更像一個(gè)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，他們以產(chǎn)品分工負(fù)責(zé)原則調(diào)整組織結(jié)構(gòu)?；蛟S谷歌高層認(rèn)為這樣做能夠奏效，但是我卻看不到有多大變化。當(dāng)員工被賦予某些決策權(quán)后會(huì)感到高興，也會(huì)對(duì)工作成果更加滿意。這是我現(xiàn)在所在企業(yè)的現(xiàn)象，我現(xiàn)在所在的企業(yè)是一家比谷歌規(guī)模小得多的國(guó)際企業(yè)。這家企業(yè)的內(nèi)部流程很簡(jiǎn)潔，面對(duì)問(wèn)題有很大的處理靈活性，這就意味著我擁有決策權(quán)。如果你只有執(zhí)行權(quán)，那么即

19、使有高薪，你仍然沒(méi)有工作激情。埃里克·里斯：反常規(guī)的“信心跳躍”創(chuàng)新如果一家大企業(yè)很成功，但是它卻沒(méi)有像創(chuàng)業(yè)型小企業(yè)那樣行動(dòng)，它會(huì)出現(xiàn)什么問(wèn)題呢？這家大企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)在于，它將逐漸喪失核心業(yè)務(wù)在市場(chǎng)上的話語(yǔ)權(quán)因?yàn)闀?huì)出現(xiàn)許多新產(chǎn)品，逐漸侵蝕掉它的市場(chǎng)份額，譬如諾基亞敗給蘋果公司。作為一家大企業(yè)的營(yíng)銷經(jīng)理，如果你有一個(gè)很好的想法，你希望說(shuō)服上級(jí)主管，讓他們相信你的想法能夠取得很好的成效，那么，你應(yīng)該將說(shuō)服的重點(diǎn)放在解決上級(jí)主管可能的問(wèn)題擔(dān)憂上，而不是將重點(diǎn)放在解決自己?jiǎn)栴}的攻關(guān)難點(diǎn)上。如果企業(yè)現(xiàn)有的創(chuàng)新或新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)系統(tǒng)必須依照一定的紀(jì)律程序，有一套繁文縟節(jié)的手續(xù)或者是以過(guò)程為導(dǎo)向，那么如

20、果想激勵(lì)企業(yè)的員工創(chuàng)新，你必須做到反程序、反繁文縟節(jié)、反過(guò)程導(dǎo)向。作為營(yíng)銷經(jīng)理，你必須嘗試說(shuō)服上級(jí)，讓他們相信反常規(guī)的做法能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。作為一家大企業(yè)，如何讓組織成員有創(chuàng)業(yè)思維？我最近參加了一個(gè)項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目建立的前提是“假設(shè)幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)成立”。這個(gè)項(xiàng)目組的成員采用“信心跳躍”（Leap of Faith）假設(shè)基于這種假設(shè)，他們認(rèn)為消費(fèi)者需要某種產(chǎn)品然后確立一些衡量指標(biāo)，通過(guò)這些指標(biāo)可以了解先前的假設(shè)成立與否。之后，項(xiàng)目組成員必須想辦法，開(kāi)發(fā)一種切實(shí)可行的產(chǎn)品這種產(chǎn)品需要測(cè)試的特性最少，也便于搜集測(cè)設(shè)數(shù)據(jù)，證實(shí)其產(chǎn)品是否有可行性。事實(shí)上，許多項(xiàng)目開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)事后都有這樣的感慨：“我們這個(gè)項(xiàng)目做了兩年多，但直到項(xiàng)目快做好之前5分鐘，我們才想到某個(gè)關(guān)鍵的假設(shè)竟然沒(méi)有測(cè)試?！比绾尾扇【鎰?chuàng)業(yè)式行動(dòng)“企業(yè)的破壞性創(chuàng)新是一種新的常態(tài)?！卑⒌蠣?#183;阿布拉（Adil Abrar）說(shuō)，他是        小型企業(yè)Buddy、經(jīng)驗(yàn)網(wǎng)站The Amazings和藝術(shù)畫(huà)報(bào)網(wǎng)站Sidekick Studios的創(chuàng)始人。阿布拉認(rèn)為，技術(shù)以及新的工作方式打亂了企業(yè)先前的運(yùn)作模式。譬如電信行業(yè)，一開(kāi)始是傳統(tǒng)的