營(yíng)銷模式?jīng)Q定成敗

1、共享知識(shí)分享快樂營(yíng)銷模式?jīng)Q定成敗2007-06-26 17:00營(yíng)銷模式?jīng)Q定成敗近年來，營(yíng)銷領(lǐng)域的新名詞層出不窮，浩如煙海。比如：會(huì)議營(yíng)銷、娛樂營(yíng)銷、事件營(yíng)銷、文化營(yíng)銷等等，讓人眼花繚亂，無所適從?！盃I(yíng)銷究竟有哪些模式？到底什么樣的模式才適合我？”很多企業(yè)人發(fā)出了這樣的感嘆。其實(shí)，這些營(yíng)銷的新名詞、新方式只不過是營(yíng)銷的招術(shù)而已，并非模式。好比武術(shù)中的 “降龍十八掌 ”，只有多個(gè)招術(shù)結(jié)合在一起，才能稱為一個(gè)套路，才叫一個(gè)模式。 營(yíng)銷模式就是營(yíng)銷策略的結(jié)構(gòu)性組合。營(yíng)銷模式既是科學(xué)又是藝術(shù)，既有邏輯性又有創(chuàng)造性，有點(diǎn)像古代兵法中的陣式。4P 是營(yíng)銷的根本，該如何組合這4P？組合的原則是什么？條件是什

2、么？這就是營(yíng)銷模式。模式才是最為重要的！模式才是致勝的關(guān)鍵！營(yíng)銷 有且只有四種模式程紹珊營(yíng)銷有 4P（產(chǎn)品 Product 、價(jià)格 Price 、地點(diǎn) Place 、促銷 Promotion ），至于后來的 4C和 4R 等都是概念的演繹，對(duì)企業(yè)最有用的還是那4 個(gè) P。而如何組合這 4P 是重要的，所以我們把營(yíng)銷研究從 4P 的要素研究， 發(fā)展到組合的研究。 如何組合 4P？國(guó)內(nèi)對(duì)這方面的探討非常少，倒是孫子兵法頗有論述。其實(shí)三十六計(jì)本身并不重要， 重要的是它們之間的動(dòng)態(tài)組合和使用條件， 而使用的原則就是模式。我認(rèn)為：營(yíng)銷有且只有四種模式。以前是把 4P 看成是在一個(gè)平面上的四個(gè)點(diǎn)，現(xiàn)在我們

3、把它變成錐體： 其中一個(gè) P 是戰(zhàn)略性的，其它 3P圍繞這一個(gè) P 來組合。這種超靜力結(jié)構(gòu)就非常有力。 由此，我們就可以把營(yíng)銷模式分為分別以產(chǎn)品、 渠道、價(jià)格和促銷為核心的模式，其它林林總總的營(yíng)銷招術(shù)，比如：服務(wù)營(yíng)銷、娛樂營(yíng)銷等，都可以歸到這里面來。頁眉內(nèi)容共享知識(shí)分享快樂一、以產(chǎn)品為核心的營(yíng)銷模式以產(chǎn)品為核心進(jìn)行營(yíng)銷策略的組合。 典型的如： IT 行業(yè)和醫(yī)藥行業(yè)。 在 IT 行業(yè)，沒有分銷的概念，只有代理商的概念，渠道扁平、混亂、無管理而且扎堆，但只要能滿足市場(chǎng)的變化就行。因?yàn)?IT 行業(yè)遵循摩爾定律，產(chǎn)品更新非?？?，要求渠道快速響應(yīng)。 隨著新品推出， 舊貨馬上跟進(jìn)降價(jià)。 企業(yè)十之七八的營(yíng)銷

4、費(fèi)用是用于新產(chǎn)品推廣，而不是投入渠道和包裝等。在這種模式下，營(yíng)銷組織以產(chǎn)品經(jīng)理為主，營(yíng)銷的策源地也來自產(chǎn)品經(jīng)理。摩托羅拉在進(jìn)中國(guó)之前 12 個(gè)月才研發(fā)一個(gè)新品，現(xiàn)在在中國(guó)是 4 個(gè)月研發(fā)一個(gè)新品。由于其技術(shù)能力強(qiáng)，所以營(yíng)銷以產(chǎn)品為核心，渠道很簡(jiǎn)單，全國(guó)有幾個(gè)大的代理商就可以了， 不用深度分銷。 摩托羅拉的這種模式會(huì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手造成致命的殺傷力，但這種模式中國(guó)大部分企業(yè)做不了， 因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)大都沒有核心技術(shù)，所以做不到以產(chǎn)品為核心。三星手機(jī)采用的也是以產(chǎn)品為核心的營(yíng)銷模式， 針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手諾基亞、 摩托羅拉在中國(guó)市場(chǎng)產(chǎn)品更新速度相對(duì)較慢的特點(diǎn)， 不斷推出手機(jī)新品， 與中國(guó)消費(fèi)者物質(zhì)生活水平同步， 獲

5、得消費(fèi)者的熱切關(guān)注。 三星每年要開發(fā)幾百種新產(chǎn)品， 平均每隔 3 個(gè)月，就會(huì)推出針對(duì)不同目標(biāo)客戶定位的新產(chǎn)品， 這使三星的品牌保持了旺盛的生命力，不斷鞏固在消費(fèi)者心中的形象。反觀 20012003 年， TCL等國(guó)內(nèi)手機(jī)廠家也是類似三星手機(jī)的做法，目標(biāo)客戶也基本一致，但具體運(yùn)作上只是“形似神不似”。 最大的問題就是在產(chǎn)品技術(shù)上、個(gè)性化的外觀設(shè)計(jì)上不能做出實(shí)質(zhì)上的推陳出新， 而且產(chǎn)品不合格率太高， 也嚴(yán)重地?fù)p害了品牌形象。所以，企業(yè)要根據(jù)自己能力的不同， 選擇不同的模式。我們都知道“設(shè)計(jì)的三星”和“技術(shù)的索尼”， 而相同行業(yè)的企業(yè)所選的營(yíng)銷模式之所以不同， 正因?yàn)楦髯运莆盏哪芰唾Y源不一樣。二

6、、以價(jià)格為核心的營(yíng)銷模式以價(jià)格為核心進(jìn)行營(yíng)銷策略的組合，產(chǎn)品、渠道和促銷策略都以價(jià)格戰(zhàn)為核心。典型的企業(yè)比如：格蘭仕。過去一臺(tái)微波爐3000 元一臺(tái)，現(xiàn)在賣 300 元還送很多東西。格蘭仕發(fā)動(dòng)了一波又一波的價(jià)格戰(zhàn)，每波的降價(jià)幅度都在 30%以上。但是其新產(chǎn)品的技術(shù)差異并不大， 大都是功能的重新組合， 是人為制造差異化， 為的是配合價(jià)格戰(zhàn)。 而它的渠道也是扁平化， 直接控制終端。 廣告也是圍繞價(jià)格展開的，這是典型的以價(jià)格為核心的模式。這種模式對(duì)資源和能力有如下要求： 要有大規(guī)模的生產(chǎn)能力， 行業(yè)要有規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，規(guī)模曲線非常明顯。格蘭仕是從國(guó)外搬來的生產(chǎn)線，同時(shí)也拿來訂單，通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模來降成本

7、，實(shí)現(xiàn)雙贏，提高了整個(gè)產(chǎn)業(yè)的效率。頁眉內(nèi)容共享知識(shí)分享快樂以價(jià)格為核心的模式本身有合理性，但不可用過了頭。采用以價(jià)格為核心的營(yíng)銷模式，其營(yíng)銷組織的管理重心較高，營(yíng)銷權(quán)力在總部，下面人執(zhí)行好就行了。銷售隊(duì)伍不大，渠道結(jié)構(gòu)扁平。目標(biāo)市場(chǎng)明確，通過價(jià)格張力擴(kuò)大市場(chǎng)份額，比如：價(jià)格降 5%，市場(chǎng)份額能擴(kuò)大 10%，企業(yè)就贏了。由于中國(guó)企業(yè)的能力就是依靠廉價(jià)人力進(jìn)行低成本制造， 還沒有能力建營(yíng)銷組織和渠道，也沒有能力進(jìn)行大規(guī)模的促銷， 銷售隊(duì)伍能力也不足， 所以許多中小企業(yè)和行業(yè)挑戰(zhàn)者經(jīng)常采用這種模式。三、以促銷為核心的營(yíng)銷模式以促銷為核心進(jìn)行營(yíng)銷策略的組合，其余 3P 圍繞促銷展開。在這種模式下，營(yíng)銷

8、組織和營(yíng)銷的核心動(dòng)力來自于產(chǎn)品推廣。 大部分保健品和部分藥品， 以及一些化妝品采用這種模式。 比如：安利就是以市場(chǎng)推廣為核心展開產(chǎn)品市場(chǎng)策略的組合，廣告不多，渠道也看不見。應(yīng)用這種模式要求企業(yè)的企劃能力和品牌傳播能力比較強(qiáng)， 有管理能力和激勵(lì)能力。產(chǎn)品雖然有一定差異性， 但并不需要許多原創(chuàng)的差異， 有組合差異和功能差異性就行。一般情況下，這種模式需要產(chǎn)品的目標(biāo)人群比較精準(zhǔn)，比如：腦白金定位中老年，安利定位于職業(yè)白領(lǐng)等。這種模式下，營(yíng)銷組織模式有多樣性，營(yíng)銷重心比較高。需要統(tǒng)一企劃，策劃重心高，執(zhí)行重心卻比較低，走兩極，營(yíng)銷組織非常簡(jiǎn)單，人力資源質(zhì)量要求高，組織管控體系要求也高。例如：腦白金的營(yíng)

9、銷就是采用了以促銷為核心的模式。 腦白金作為單一品種的保健品，以極短的時(shí)間迅速啟動(dòng)市場(chǎng)，在 23 年內(nèi)創(chuàng)造了十幾億元的銷售奇跡。首先是因?yàn)槠淠繕?biāo)人群和形象的精準(zhǔn)定位。 針對(duì)中老年消費(fèi)者， 腦白金訴求的概念就是“年輕態(tài)”、 “健康品”。 訴求原理是腦白金使人體進(jìn)入年輕態(tài)， 年輕態(tài)可以解決衰老導(dǎo)致皮膚老化、老人斑、心臟病、高血壓、免疫力下降、性能力下降等。定位問題確定后， 腦白金以軟性文章和宣傳冊(cè)為主要手段， 利用媒體和終端，有節(jié)奏地進(jìn)行“空中”和“地面”有效協(xié)同的立體整合傳播， 同時(shí)， “腦白金”作為商標(biāo)，也阻止了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入。雖然很多人對(duì)腦白金鋪天蓋地的電視廣告轟炸、 隨處可見的軟文宣傳沖擊，

10、 以及“收禮只收腦白金”的喧囂褒貶不一， 但是從商業(yè)運(yùn)作和營(yíng)銷管理角度來說， 腦白金還是提供了很多好的經(jīng)驗(yàn)和做法。四、以渠道為核心的營(yíng)銷模式以渠道為核心進(jìn)行營(yíng)銷策略的組合， 典型的就是和君創(chuàng)業(yè)倡導(dǎo)的深度營(yíng)銷。 深度營(yíng)銷相當(dāng)于有協(xié)同性的兵團(tuán)來打那些散兵。這是中國(guó)大部分企業(yè)采用的模式，因?yàn)椋旱谝?，中?guó)大部分企業(yè)沒有產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力；頁眉內(nèi)容共享知識(shí)分享快樂第二，產(chǎn)品低成本程度相似；第三，高空傳播對(duì)資源的要求高，大部分企業(yè)沒完成原始積累，高舉高打的傳播方式做不了， 而人員推廣的方式需要產(chǎn)品可以高加價(jià)，這種方式中國(guó)企業(yè)也做不了。隨著消費(fèi)者不斷理性， 這個(gè)模式會(huì)慢慢失效。 中國(guó)市場(chǎng)大而且多元化、 城鄉(xiāng)差異也大

11、，流通發(fā)展滯后于上游產(chǎn)業(yè)， 渠道發(fā)育弱， 這使得渠道發(fā)力能取得很好的競(jìng)爭(zhēng)力。在中國(guó)現(xiàn)在情況下，既有傳統(tǒng)渠道，又有現(xiàn)代渠道，多渠道混雜并存，你能在復(fù)雜情況之下， 構(gòu)建渠道協(xié)同就能取得優(yōu)勢(shì)， 典型的如：家電業(yè)的創(chuàng)維、 TCL 等。它們很早開始做三四級(jí)市場(chǎng)，農(nóng)民富了，它們就成長(zhǎng)起來了。應(yīng)用這種模式的企業(yè)需要對(duì)營(yíng)銷本土化有非常深刻的理解， 對(duì)渠道結(jié)構(gòu)、消費(fèi)者特性都非常了解， 也需要有很好的組織管理能力， 有清晰的戰(zhàn)略， 組織管控能力比較強(qiáng)。從制造來講，要有快速研、產(chǎn)、銷一體化響應(yīng)能力。因?yàn)楫a(chǎn)品沒有差異性，靠渠道取勝，所以營(yíng)銷組織重心低，遵循就近和對(duì)等原則：誰代表市場(chǎng)誰擁有權(quán)力，誰配置資源誰承擔(dān)責(zé)任。

12、區(qū)域市場(chǎng)瞬息萬變， 所以要有具備洞察力和執(zhí)行力的隊(duì)伍。這個(gè)隊(duì)伍要求部分精英與大量地方武裝，又需要指揮者比較精明。應(yīng)用這種模式的娃哈哈的品牌玩不過可口可樂， 價(jià)格也不便宜，卻做成了中國(guó)第一，靠的就是渠道能力。再比如山東六合的飼料，靠的就是渠道貼近養(yǎng)殖戶。這種案例非常多，短期內(nèi)也最厲害。（本文作者系和君創(chuàng)業(yè)營(yíng)銷咨詢公司董事長(zhǎng)）責(zé)任編輯：蕭三匝動(dòng)態(tài)組合營(yíng)銷模式程紹珊營(yíng)銷有且只有四種模式， 如何應(yīng)用這四種模式？沒有永恒不變的模式， 企業(yè)需要根據(jù)不同情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)組合。營(yíng)銷模式的動(dòng)態(tài)組合可以依據(jù)以下的維度來進(jìn)行。第一，市場(chǎng)成熟程度根據(jù)市場(chǎng)的成熟度，企業(yè)需要選擇不同的營(yíng)銷模式。 在陌生市場(chǎng)和新進(jìn)入的市場(chǎng)，由

13、于顧客對(duì)產(chǎn)品缺乏認(rèn)識(shí)， 應(yīng)該選擇以推廣、 傳播為核心的營(yíng)銷模式； 如果是高技術(shù)產(chǎn)品，也可以采用以產(chǎn)品為核心的營(yíng)銷模式； 如果是原創(chuàng)產(chǎn)品， 采用以產(chǎn)品為核心的模式； 如果是新穎但非原創(chuàng)的產(chǎn)品， 則要以推廣為核心； 隨著市場(chǎng)不斷發(fā)展，進(jìn)入成長(zhǎng)期和發(fā)展期， 企業(yè)的營(yíng)銷應(yīng)該慢慢轉(zhuǎn)向以渠道為核心的模式。 這時(shí)貨鋪得越多或價(jià)格越低將會(huì)有更多人來購(gòu)買， 讓每個(gè)大街小巷都買得到就很關(guān)鍵。比如“脈動(dòng)”， 這是樂百氏出品的功能性飲料， 剛開始定位于街頭跳舞的年輕一族，到后來大家都能接受時(shí)， 鋪貨就展開了， 現(xiàn)在你可以看到在公園鍛煉的老人也都拎著一瓶類似的飲料。 到了市場(chǎng)成熟期， 渠道已經(jīng)到位之后， 就要靠?jī)r(jià)格手段

14、，選擇以價(jià)格為核心的營(yíng)銷模式， 吸引對(duì)價(jià)格更為敏感的消費(fèi)者， 或者推頁眉內(nèi)容共享知識(shí)分享快樂出新產(chǎn)品，比如：推出復(fù)印機(jī)之后，復(fù)寫紙即被淘汰。第二，消費(fèi)者需求特性消費(fèi)者的價(jià)格敏感性和需求特性對(duì)營(yíng)銷模式選擇影響最大。價(jià)格敏感性體現(xiàn)的是隨著價(jià)格下降， 市場(chǎng)需求規(guī)模增加的速度。 需求規(guī)模增加得越快，說明價(jià)格彈性越大；反之，價(jià)格彈性越小。價(jià)格彈性越大，采用以價(jià)格策略為營(yíng)銷策略重心就越有效。當(dāng)消費(fèi)者初次選購(gòu)價(jià)格昂貴、 購(gòu)買次數(shù)較少、 需要冒風(fēng)險(xiǎn)的商品時(shí)， 由于對(duì)這些商品的性能缺乏了解， 為慎重起見， 他們往往需要廣泛地收集有關(guān)信息， 并經(jīng)過認(rèn)真地學(xué)習(xí)， 產(chǎn)生對(duì)這一產(chǎn)品的信念， 形成對(duì)品牌的態(tài)度， 并慎重地

15、做出購(gòu)買決策，則屬于高參與度購(gòu)買。高參與購(gòu)買的產(chǎn)品適合以產(chǎn)品策略為核心的模式。反之，價(jià)格較低廉、購(gòu)買次數(shù)較多的、出錯(cuò)風(fēng)險(xiǎn)較小的商品，并不需花太多的時(shí)間去鑒別，則屬于低參與度購(gòu)買。例如：油鹽醬醋。這類產(chǎn)品適合以渠道為中心的營(yíng)銷模式。當(dāng)消費(fèi)者購(gòu)買一些品牌差異不大的商品時(shí)，雖然他們對(duì)購(gòu)買行為持謹(jǐn)慎的態(tài)度，但注意力更多地是集中在品牌價(jià)格是否優(yōu)惠， 購(gòu)買時(shí)間、 地點(diǎn)是否便利， 而不是花很多精力去收集不同品牌間的信息并進(jìn)行比較。 這類商品從產(chǎn)生購(gòu)買動(dòng)機(jī)到?jīng)Q定購(gòu)買之間的時(shí)間較短， 品牌差異性也低。 反之，當(dāng)消費(fèi)者購(gòu)買一些品牌差異較大的商品時(shí)，注意力更多地是集中在品牌和產(chǎn)品上， 要花很多精力去收集不同品牌間的

16、信息并進(jìn)行比較， 而且從產(chǎn)生購(gòu)買動(dòng)機(jī)到?jīng)Q定購(gòu)買之間的時(shí)間較長(zhǎng)， 價(jià)格是否優(yōu)惠、購(gòu)買時(shí)間、地點(diǎn)是否便利不是消費(fèi)者重點(diǎn)考慮的內(nèi)容。例如：對(duì)于大多數(shù)消費(fèi)者來說， 藥品屬于后驗(yàn)性商品。 但購(gòu)買處方藥或功效顯性的 OTC藥品時(shí)，由于醫(yī)生的指導(dǎo)或消費(fèi)者對(duì)功效比較了解， 購(gòu)買時(shí)品牌、 產(chǎn)品選擇傾向十分明顯，而對(duì)普通 OTC藥品，價(jià)格是否優(yōu)惠、購(gòu)買時(shí)間、地點(diǎn)是否便利則成為購(gòu)買的關(guān)鍵因素，以價(jià)格或渠道為中心的模式就會(huì)比較適合。第三，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手策略營(yíng)銷是個(gè)互動(dòng)博弈的過程， 需要根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的招術(shù)和模式變化進(jìn)行選擇。 所謂“兵無常勢(shì)，水無常形”。高手之間的對(duì)抗不是招術(shù)的對(duì)抗，而是模式的對(duì)抗，所以在雙方博弈中如何動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)

17、換營(yíng)銷模式是重要的。競(jìng)爭(zhēng)博弈的營(yíng)銷模式選擇， 應(yīng)該考慮到三個(gè)方面因素： 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力、 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的營(yíng)銷策略重心，以及其他營(yíng)銷策略重心的有效性。具體來說，有兩種選擇：一是主動(dòng)回避。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力較強(qiáng)，則采用主動(dòng)回避的方式，選擇其他有效的營(yíng)銷策略重心。例如： 1999 年，美的進(jìn)入微波爐行業(yè)，看到格蘭仕的價(jià)格優(yōu)勢(shì)和 LG的品牌和產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，選擇渠道作為自己營(yíng)銷策略的重心，并重點(diǎn)主攻格蘭仕和 LG薄弱的二、三級(jí)市場(chǎng)，不足三年，就迅速進(jìn)入行頁眉內(nèi)容共享知識(shí)分享快樂業(yè)三甲。二是迎頭痛擊。雖然競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力強(qiáng)大，但是，自己有沒有其他有效的營(yíng)銷策略重心可以選擇， 或者是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力不強(qiáng)， 可以采用與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相

18、同的策略導(dǎo)向，與對(duì)手直面力拼，所謂“狹路相逢勇者勝”。一般來說，這種做法的風(fēng)險(xiǎn)要大于第一種，也是時(shí)下終端戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)風(fēng)起云涌的根本原因?！懊恕?、 “商務(wù)通”之戰(zhàn)至今都被稱為是營(yíng)銷的經(jīng)典案例。 當(dāng)時(shí)“商務(wù)通”占有 PDA市場(chǎng) 60%以上的份額，已經(jīng)形成市場(chǎng)壟斷，為什么在與“名人”的 PDA之戰(zhàn)中翻了船？就是應(yīng)對(duì)不當(dāng)。 當(dāng)時(shí)名人用的是價(jià)格戰(zhàn)模式， 把 PDA的價(jià)格從幾千元拉到幾百元， 商務(wù)通剛開始不降價(jià)， 但很快也跟隨著降價(jià)。 這等于把自己的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位拱手讓人， 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者絕對(duì)不能跟隨人家去出招， 這是營(yíng)銷模式選擇中的大忌！隨后，當(dāng)“商務(wù)通”跟隨降價(jià)時(shí)，“名人”改變了模式，打出“價(jià)格跳水

19、、技術(shù)跳高”的大旗，開始打價(jià)值牌，“商務(wù)通”敗得很慘。這就是在模式的轉(zhuǎn)變中沒有掌握主動(dòng)權(quán)，應(yīng)對(duì)能力差，變成簡(jiǎn)單模仿的結(jié)果。第四，市場(chǎng)外部環(huán)境特征企業(yè)還需要根據(jù)外部環(huán)境的變化來變換自己的營(yíng)銷模式。 當(dāng)你所在行業(yè)和市場(chǎng)混亂時(shí)，就只能走極左路線， 行業(yè)和市場(chǎng)成熟了你再做正人君子， 否則你與市場(chǎng)格格不入，很難發(fā)展。中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)處于逐步發(fā)育的過程中，企業(yè)就要入鄉(xiāng)隨俗，根據(jù)環(huán)境變化采用不同的營(yíng)銷模式，否則是找死。根據(jù)外部環(huán)境， 企業(yè)應(yīng)該考慮運(yùn)用不同的營(yíng)銷模式， 這種模式要符合發(fā)展趨勢(shì)和環(huán)境變化。當(dāng)產(chǎn)品創(chuàng)新不能獲得市場(chǎng)回報(bào)時(shí)， 以產(chǎn)品為中心模式就行不通； 當(dāng)媒體價(jià)格虛高時(shí)，用以促銷、廣告為中心的模式也不行；

20、當(dāng)渠道高速變革時(shí)，選擇以渠道為核心的模式也不行。 總之，在行業(yè)動(dòng)蕩期要審時(shí)度勢(shì)， 模式要適應(yīng)環(huán)境。市場(chǎng)外部環(huán)境主要從市場(chǎng)差異性和一體化程度兩個(gè)維度來分析。市場(chǎng)差異性指的是區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)不同細(xì)分區(qū)域或不同細(xì)分消費(fèi)群的差異化程度。 具體可以分為兩類： 一是細(xì)分區(qū)域市場(chǎng)的差異性， 或者說是大區(qū)域市場(chǎng)中， 小的細(xì)分區(qū)域的差異性。 這種市場(chǎng)差異性可能來自于文化、 習(xí)俗等，但更主要的是來自于購(gòu)買力的差異。例如：在長(zhǎng)三角地區(qū)，大多數(shù)快速消費(fèi)品在一、二、三級(jí)市場(chǎng)的差異性較小， 甚至周邊某些二、 三級(jí)市場(chǎng)的消費(fèi)能力還強(qiáng)于上海。 而在京津唐地區(qū)，除了核心城市之外， 周邊二、三級(jí)市場(chǎng)消費(fèi)能力普遍較低， 市場(chǎng)差異較大。二

21、是細(xì)分消費(fèi)者的差異性， 或者說是同一區(qū)域市場(chǎng)細(xì)分消費(fèi)者的差異性。 這類差異性主要是來自于不同細(xì)分消費(fèi)者群體購(gòu)買力或購(gòu)買習(xí)性的差異。 例如：在汽車行業(yè)，高、中、低消費(fèi)者區(qū)別就十分明顯。一體化程度指的是區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)的購(gòu)買習(xí)性、 流通業(yè)態(tài)的多元化程度， 以及政策法規(guī)執(zhí)行力度等環(huán)境因素的差別狀況。差別越大，一體化程度就越低，差別越小，一體化程度就越高。例如：廣告法、直銷法等明令禁止的行為在二、三級(jí)市場(chǎng)依然大行其道；再比如：在二、三級(jí)市場(chǎng)，尤其是北方和西部，終端業(yè)態(tài)演進(jìn)的速度較慢，還以傳統(tǒng)渠道為主，比較離散，這樣市場(chǎng)的一體化程度就比較低。反觀北京、上海、廣州等 “制高點(diǎn)” 市場(chǎng)，政策法規(guī)執(zhí)行的力度比較強(qiáng)，

22、很多行業(yè)已經(jīng)演變?yōu)檫B鎖賣場(chǎng)主導(dǎo)的終端型市場(chǎng)， 這些市場(chǎng)的一體化程度就比較高。 再比頁眉內(nèi)容共享知識(shí)分享快樂如：商用照明市場(chǎng)，由于商務(wù)采購(gòu)的透明度不高，使得市場(chǎng)一體化程度較低。第五，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略廠家的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是由公司戰(zhàn)略決定的， 而營(yíng)銷模式是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的途徑或方式。 從這個(gè)邏輯上來說， 一方面，營(yíng)銷模式的選擇必須在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的框架下；另一方面，營(yíng)銷模式又能驗(yàn)證競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的有效性。中國(guó)各區(qū)域市場(chǎng)發(fā)育程度、 購(gòu)買力水平、 地域文化等因素的巨大差異， 使得市場(chǎng)差異程度很大。 因此，需要企業(yè)在不同時(shí)期、 不同區(qū)域市場(chǎng)動(dòng)態(tài)地調(diào)整自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，當(dāng)然也不能輕易背離既定的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。 如果認(rèn)識(shí)不到這一點(diǎn)

23、， 很難在中國(guó)市場(chǎng)全面勝利，有些市場(chǎng)將成為你的“盲區(qū)”。 例如：格蘭仕的低價(jià)策略在一、二級(jí)市場(chǎng)非常奏效，但是，在三、四級(jí)市場(chǎng)效果就不是很好。主要的原因就是在這些市場(chǎng)渠道比較長(zhǎng)、 終端比較散，而格蘭仕的渠道運(yùn)作能力和營(yíng)銷管理深度又不夠，所以使得在這些市場(chǎng)價(jià)格節(jié)奏和政策往往得不到很好的落實(shí)。 如果在這些市場(chǎng)上，格蘭仕加強(qiáng)渠道運(yùn)作， 就有可能改變目前市場(chǎng)運(yùn)作不力、 被美的等后來者“圈地”的狀況。第六，企業(yè)資源和能力企業(yè)的技術(shù)研發(fā)、財(cái)務(wù)狀況、管理能力、制造水平、生產(chǎn)規(guī)模、成本控制能力，以及人力資源水平等方面的差異， 決定了企業(yè)擁有的資源和能力不可能處于同一水平線上，也使得不同企業(yè)在產(chǎn)品、品牌、價(jià)格，以及渠道等方面，表現(xiàn)出不同的核心能力。例如：在微波爐行業(yè)，格蘭仕憑借著價(jià)格優(yōu)勢(shì)，使微波爐從高檔消費(fèi)品變成了大眾消費(fèi)品； 美的憑借渠道運(yùn)作優(yōu)勢(shì)， 主攻中高端市場(chǎng)， 避開在低端市場(chǎng)上與格蘭仕死拼，市場(chǎng)份額節(jié)節(jié)攀升，短短幾年就進(jìn)入行業(yè)“三甲”；而LG則憑借國(guó)際品牌和生產(chǎn)規(guī)模的優(yōu)勢(shì)，2003 年市場(chǎng)份額曾經(jīng)達(dá)到30%以上。與資源和能力直接相關(guān)的企業(yè)發(fā)展階段也一定程度上決定了企業(yè)的營(yíng)銷模式。 企業(yè)從弱小到壯大的不同