執(zhí)行力：企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的保障(轉(zhuǎn)貼)

1、企業(yè)發(fā)展的速度要加快、 發(fā)展的質(zhì)量要提高、 發(fā)展的規(guī)模要擴大、 生存和發(fā)展的壽命要延長， 除了企業(yè)的決策層要不斷善于捕捉發(fā)展機遇外，還要有好的戰(zhàn)略、 好的班子、好的品牌、好 的管理、好的資金和技術(shù)，更重要的是要具有實施這一戰(zhàn)略的執(zhí)行力，因為企業(yè)的發(fā)展有 20靠企業(yè)的策劃， 60靠企業(yè)各層管理者的執(zhí)行力。 “執(zhí)行力 ”是否到位既反映了企業(yè)的整 體素質(zhì)，也反映了管理層領(lǐng)導(dǎo)的觀念、素質(zhì)和心態(tài)，因而企業(yè) “執(zhí)行力 ”的培養(yǎng)不能只停留在 管理者 “知識技能 ”的層面上，更應(yīng)著重于管理者的素質(zhì)、 心態(tài)和觀念的塑造。企業(yè)要改善執(zhí) 行部門的執(zhí)行力， 應(yīng)把工作重點放在這個部門的管理者身上， 一個好的 “執(zhí)行部門

2、 ”能夠彌補 “策劃部門 ”的不足，而一個再完美的 “策劃部門 ”也會死在滯后的 “執(zhí)行部門 ”手中，因而，執(zhí) 行力是企業(yè)管理成敗的關(guān)鍵。一般情況下，執(zhí)行力差的企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)在：高度集權(quán)的管理模式， 職責(zé)不清的管理層次，不 穩(wěn)定的管理機制，觀念、 心態(tài)、 素質(zhì)較差的管理者等兼而有之，或某一方面表現(xiàn)較為突出的 企業(yè)里。企業(yè)要培養(yǎng)好的執(zhí)行力，應(yīng)從以下四個方面加以考慮：好的執(zhí)行力必須有好的管理團隊企業(yè)管理模式與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的品質(zhì)和企業(yè)發(fā)展歷程息息相關(guān)， 好的管理體制在權(quán)力結(jié)構(gòu)上有 一個合理、 恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計， 并能激發(fā)出蘊涵在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和員工身上的企業(yè)家能力。 高度集權(quán) 的管理模式能夠使管理者扁平化溝通，

3、但也容易使管理者之間責(zé)任不清、 權(quán)利不明； 民主性 較強的管理模式，能夠較好地發(fā)揮員工的主動性、創(chuàng)造性和積極性，但管理的約束力較弱， 企業(yè)管理者應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況、 當(dāng)?shù)卣w經(jīng)濟發(fā)展水平、 員工素質(zhì)及所從事的產(chǎn)業(yè)等采 取相應(yīng)的管理模式。 但不論何種管理模式， 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須努力營造管理執(zhí)行力的有效氛圍， 形成具有有效執(zhí)行力的管理團隊。企業(yè)發(fā)展需要資金、技術(shù)、人才，更需要發(fā)展企業(yè)的支撐點，這個支撐點不是某一個人，而 是以某一個人為核心的團隊， 這個團隊是否協(xié)調(diào)、 發(fā)揮作用如何， 首先取決于這個團隊的核 心人物，其次取決于這一團隊的價值取向和整體素質(zhì)。如何培養(yǎng)團隊， 發(fā)揮團隊的整體優(yōu)勢， 營造有

4、效的管理執(zhí)行力？從客觀上講， 要努力營造一 種“團隊協(xié)作 ”的整體氛圍，強調(diào)工作中的 “三辦事 ”原則，即：按程序辦事、按制度辦事、按 客觀規(guī)律辦事。執(zhí)行程序的人要對 “事 ”負責(zé)，而不是對 “人 ”負責(zé)，淡化個人的作用，強調(diào)遵 守同一條規(guī)則， 直接完成工作的終端。在這個問題上，團隊的核心人物尤為重要， 其本人不 要打破已制訂的規(guī)則和程序，更不能違反客觀規(guī)律，從而實現(xiàn)有序管理。同時，被領(lǐng)導(dǎo)者更 不要迎合事物發(fā)展的態(tài)勢和個人，遵守業(yè)務(wù)流程， 提高管理效率。 從主觀上講，團隊成員都 要增強大局觀念和整體意識，不要強調(diào) “自我為中心 ”，而應(yīng)該強調(diào) “整體利益為先導(dǎo) ”，當(dāng)發(fā) 生不協(xié)調(diào)時，應(yīng)該 “求

5、大同存小異 ”，多找出共同點。在工作中應(yīng)發(fā)揚 “有人負責(zé)我服從，無 人負責(zé)我負責(zé) ”的精神，但不主張盲目而越位負責(zé)，特別是本職工作做不好而盲目越位負責(zé) 的人，會嚴重影響管理的執(zhí)行力。在有效的執(zhí)行力執(zhí)行過程中， 團隊成員的素質(zhì)很重要， 核心人物要對種人加以辨別和改造， 并明確相應(yīng)的界限：明確 “老人 ”與“能人 ”的界限，資歷不等于能力。在企業(yè)里長期無所作為的管理者，不要因為 其資歷深、 時間長、 坐得穩(wěn)而長期在企業(yè)混日子， 否則這樣的管理者多了， 因人浮于事而受 員工的反感，再好的 “帶頭人 ”也帶不動員工和企業(yè)，更談不上企業(yè)的執(zhí)行力。明確“老好人 ”與“管理者”的界限，人緣不等于民心。 “人

6、緣”不可以與群眾基礎(chǔ)劃等號，更不 可能與群眾衡量管理者的標(biāo)準劃等號。在管理問題上，要提倡 “不當(dāng)和事佬 ”的理念，堅持管 理上要 “真改嚴管 ”，用管理者的一身正氣來強化執(zhí)行力。明確 “殷勤 ”與“效益 ”的界限，老成不等于精明。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)改革的不斷 深入，那種不了解市場營銷與技術(shù)創(chuàng)新，不熟悉企業(yè)成本管理、財務(wù)管理和質(zhì)量管理的 “落 伍”管理者，那種觀念陳舊、 四平八穩(wěn)干工作和滿足于跑跑顛顛、 迎來送往， 抓不住大事的 “無 為”管理者，必須及早退出管理的舞臺，否則再好的執(zhí)行力都會在這些人的手中失效。明確 “言詞 ”與“為人 ”的界限，表白不等于清白。管理者在企業(yè)管理過程中應(yīng)

7、堅持 “勤政是本， 廉潔是根 ”的原則，員工對管理者是否具有公道正派、廉潔勤政、求真務(wù)實的人格力量看得 非常重，把公道正派、廉潔勤政、求真務(wù)實、工作業(yè)績突出的管理者視為好的管理者，好的 管理者加上良好的心態(tài)，對執(zhí)行層會產(chǎn)生良好的執(zhí)行力。好的執(zhí)行力要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以身作則企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在管理過程中要獲得好的執(zhí)行力， 必須堅持以身作則， 特別要解決好兩個關(guān)鍵性的 問題，注意克服兩種不良的傾向。關(guān)于的問題。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成員由于受自身心態(tài)、 素質(zhì)、觀念等方面的制約，為了體現(xiàn)自身的權(quán)力， 千方 百計地籠絡(luò)一批管理者， 處世不講客觀依據(jù)， 只根據(jù)個人的好、惡來判斷工作的是與非，對 人不對事，搞宗派主義。殊不知在此情

8、況下培養(yǎng)起來的下屬，僅對領(lǐng)導(dǎo)的 “權(quán)力 ”感興趣，領(lǐng) 導(dǎo)有權(quán)時， 能利用領(lǐng)導(dǎo)手中的權(quán)力達到自己的目的， 其執(zhí)行力比較到位， 甚至可以越位執(zhí)行； 但領(lǐng)導(dǎo)一旦喪失權(quán)力或其權(quán)力不能被其所利用時，其執(zhí)行力就會消失殆盡。關(guān)于的問題。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成員不要做 “一把手為主、其他人陪襯 ”的 “孤家寡人 ”，要做團隊的奠基石。要做到 這一點， 就必須解決管理成員的物質(zhì)激勵和精神激勵問題， 物質(zhì)激勵不必多說， 精神激勵就 是讓班子成員工作起來精神飽滿，明確班子成員的責(zé)、權(quán)、利。 只有有效地發(fā)揮每個人的作 用，才能培養(yǎng)有效的管理執(zhí)行力，才能使企業(yè)形成一種良好的氛圍，實現(xiàn) “三心合一 ”，即： 普通員工的責(zé)任心、中層員

9、工的上進心、高層員工的事業(yè)心，達到“三心 ”的最佳組合。要注意克服 “個人主義 ”和 “老板英雄主義 ”的滋生。企業(yè)“老板”在企業(yè)發(fā)展中的貢獻是人所共知的， 但隨著企業(yè)的發(fā)展， 老板的“個人主義 ”和“老 板英雄主義 ”隨之而誕生，長期下去，企業(yè)就會出現(xiàn)員工的 “老板恐懼癥 ”。由于企業(yè)的一切 大小事務(wù)全由 “老板 ”一個人說了算，責(zé)任自然就由 “老板”一個人來承擔(dān)， “老板”在管理上是 “孤膽英雄 ”，在責(zé)任上也成了 “孤家寡人 ”。從表面上看，企業(yè)的管理執(zhí)行力比較到位，企業(yè)“老板 ”是敢于承擔(dān)責(zé)任的人，實質(zhì)上是很多領(lǐng)導(dǎo)打著 “老板”的旗號招搖撞騙，做一些違規(guī)違 紀的行為讓企業(yè) “老板”去扛

10、， “老板”成了責(zé)任的 “打工仔 ”，其下屬成了責(zé)任的逃避者，而此 時的執(zhí)行力卻大打折扣， 甚至無執(zhí)行力可言。 最可怕的是此時企業(yè) “老板 ”再不醒悟，繼續(xù)感 覺良好，甚至聽不進去不同意見、獨斷專行、剛愎自用，企業(yè)崩潰將委實不遠。要注意制止 “危險文化 ”的滋生、發(fā)展。隨著 “老板恐懼癥 ”的深化，不負責(zé)任的管理者與日俱增，管理效率大大降低， “報喜不報憂 和“辦公室政治 ”等文化在企業(yè)內(nèi)部開始蔓延， 企業(yè)內(nèi)部管理者之間的扯皮現(xiàn)象增多， 企業(yè)內(nèi) 耗迅速上升，管理執(zhí)行力流于形式， 企業(yè)很多工作無法落實到位， 由于企業(yè) “老板 ”應(yīng)付企業(yè) 內(nèi)部的精力增加，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)已無暇顧及企業(yè)的外部競爭，企業(yè)因此

11、而導(dǎo)致失敗。好的執(zhí)行力需要明確管理層的責(zé)、 權(quán)、利。管理層責(zé)、 權(quán)、利是否明晰對執(zhí)行力的影響較大， 不同層次的管理者應(yīng)擁有權(quán)力、 利益， 應(yīng)與其相承擔(dān)的責(zé)任密切相關(guān)。 有的企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)提 倡“約束大于激勵 ”的管理理念， 在管理過程中， 擔(dān)心給予個人的權(quán)力過大而難以控制管理局 面，有意識地形成一種監(jiān)督機制，這是可以理解的。但在現(xiàn)實生活中， 有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為達 到控制的目的， 派專人進行 “一對一 ”的監(jiān)督， 做任何事對被使用者都不放心，要求監(jiān)督者及 時匯報被使用者的一切行為， 表面上實施了 “放權(quán) ”，實質(zhì)上就是不信任， 根本就談不上放權(quán)， 并美其名曰 “用人要疑，疑人也要用 ”。事實上，這種

12、尷尬的局面，由于監(jiān)督者匯報的情況和 被使用者匯報的情況有一定的出入， 經(jīng)常會出現(xiàn)信息不對稱， 由此矛盾就產(chǎn)生了， 被使用者 無法堅持工作，逆反心理增強，此時的執(zhí)行力為“零 ”。責(zé)、權(quán)、利不清會使管理者出現(xiàn)大量的越位行為。部分管理者為迎合領(lǐng)導(dǎo)個人和監(jiān)督理念， 不把心思放在工作上， 而是不惜時間和精力去挖掘其主管領(lǐng)導(dǎo)身上存在的問題， 以求得對個 別領(lǐng)導(dǎo)個人的忠誠和迎合時尚。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有必要界定一下所有管理者應(yīng)盡的責(zé)任， 也很有必 要提倡各級管理者一定要做好本職工作， 對有能力的人要及時發(fā)現(xiàn)、 及時提拔， 告誡經(jīng)常越 位而搬弄是非的管理者要保持一顆平常的心態(tài)， 多與群體融合， 明確分工合作， 共擔(dān)風(fēng)

13、險和 責(zé)任，形成堅韌不拔的團隊。好的執(zhí)行力要有好的管理機制 隨著企業(yè)的發(fā)展、 規(guī)模的不斷擴大， 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人再用類似車間主任管理車間的那種方式來管 理企業(yè)已經(jīng)徹底行不通了， 要在管理模式和管理機制上下功夫， 要夯實制度管理的基礎(chǔ)。 企 業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人做企業(yè)，信譽是第一位的， 但僅有信譽是不夠的，還要有一定的制度保障才行。因 為員工需要一個更加開放、 透明的管理制度， 需要建立一個順暢的內(nèi)部溝通渠道， 更重要的 是形成規(guī)范的、 有章可循的 “以制度管人， 而非人管人 ”的管理制度， 增加內(nèi)部管理的公平性。 在企業(yè)持續(xù)發(fā)展階段缺少 “人本管理 ”并不可怕， 而缺少行之有效、人人平等、 貫徹始終的制 度管理

14、是可怕的，它會導(dǎo)致管理流程混亂。因此，企業(yè)只有通過嚴格的制度管理，打破 “人 管人 ”的舊框架，實行 “制度管人 ”的管理方式，才能將管理職能化、制度化，明確管理者的 責(zé)、權(quán)、利，避免 “多頭領(lǐng)導(dǎo) ”，從而提高了管理效率和管理執(zhí)行力。制度制定后關(guān)鍵是執(zhí)行。 制度制定后并不等于達到了管理的目的， 關(guān)鍵是通過制度管理實現(xiàn) 有序管理， 使管理有法可依，并在管理過程中不斷完善相關(guān)的制度。在這樣的前提下， 員工 會以制度為準繩保質(zhì)、保量地完成工作指標(biāo)，以強化各級管理人員的執(zhí)行力。值得注意的是， 在管理機制上企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有必要改變一下自己的思維模式。其一， 在管理理念上，要把優(yōu)秀的管理人員從單純的人力資源中解脫出來， 賦予其與企業(yè)利益均沾的權(quán)利和 義務(wù)， 讓管理人員融入企業(yè)，使其與企業(yè)有協(xié)調(diào)一致的價值觀念。 要相信： 忠誠的優(yōu)秀管理 者完全是企業(yè)塑造出來的， 如果企業(yè)沒有更多忠誠的優(yōu)秀管理者產(chǎn)生， 只是由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人 在潛意識里還沒能足夠的重視這一問題。 其