對國內(nèi)企業(yè)人力資源管理的感悟

1、對國內(nèi)企業(yè)人力資源管理的感悟 自上世紀(jì)九十年代以來，我國從國外引入了人力資源的概念和管理理論及方法，各大高校也 紛紛開設(shè)了相應(yīng)的專業(yè)，更有一大批企業(yè)為了追求時髦，將原有的行政部、人事部加上一些概念性的職責(zé)就更名為人類資源部，加上有一批在國內(nèi)外資企業(yè)工廠中從事過工廠人力資源管理或從事人力資源理論研究少有企業(yè)實操經(jīng)驗的學(xué)者，打著傳輸國外先進的人力資源管理經(jīng)驗的所謂的培訓(xùn)師，大開人力資源的專項培訓(xùn)班，以訛傳訛，將一個具有戰(zhàn)略作用的人力資源管理系統(tǒng)拆分為無數(shù)的專項培訓(xùn)，以到達個人牟利的目的，誤導(dǎo)了一大批未具備專業(yè)根底的人力資源從業(yè)人員，從而導(dǎo)致社會上的一些人力資源從業(yè)人員似懂非懂地用行政、人事管理觀念

2、來操作人力資源管理工作，不僅容易誤導(dǎo)企業(yè)的決策者而且耽誤了企業(yè)的開展機遇。 本人對此現(xiàn)象深惡痛絕，特發(fā)表自己的看法，寫出自己從事行政人事和人力資源近二十年的工作感悟，供大家討論。對于已經(jīng)普及的人力資源管理的一些內(nèi)容，本文不做探討。本人的郵箱是morningsun2163 ,歡送大家和我交流探討。一、人力資源管理的一些根底認識 1、本人認為人力資源管理是在企業(yè)開展過程中針對企業(yè)所處的特定階段將人力作為一種企業(yè)可用資源合理、有效地與財、物、信息、時間等資源進行有效匹配，到達企業(yè)預(yù)定目標(biāo)的一種管理手段，它是企業(yè)特定開展階段生存所必須的，把人力作為一種可量化的資源參加到企業(yè)的系統(tǒng)管理中進行人力核算就成

3、為企業(yè)綜合效益核算的一個重要局部。 2、在進行人力資源管理中必須清晰認識到的一些問題： 2.1人力作為一種企業(yè)投入資源是可以量化管理的。 2.2人力資源管理必須與企業(yè)的戰(zhàn)略開展目標(biāo)相一致并采用各種管理手段效勞 與這個目標(biāo)，確保開展方向的正確。 2.3人力資源的增殖對于企業(yè)而言既有正增長的效用也可能出現(xiàn)負增長的風(fēng)險。 2.4人力作為企業(yè)生存的重要資源，必然就存在與其他資源進行合理匹配的需要，同時在人力資源內(nèi)部也存在匹配問題，而在企業(yè)中追求完美匹配的觀念是不現(xiàn)實和錯誤的。 2.5人力資源的匹配不是適應(yīng)企業(yè)開展的所有階段，人力資源的管理只能是在企業(yè)開展到了一定階段后即企業(yè)到達一定的階段，具備一定的實

4、力后才能發(fā)揮出作用的。 2.6作為企業(yè)資源的一種，人力資源也存在邊際效益的問題，并非人多力量大，如何提高人力資源的邊際效益，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益就是人力資源管理的核心。 2.7人力資源管理理論和方法是全套由國外引入的，如何去偽存真的適用于中國企業(yè)，參加中國文化元素，必須認真剖析其存在的社會根底、社會體系和文化體系，不能一味照抄照搬，應(yīng)該先建立好理論和方法可適用的企業(yè)根底后在實施，才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。 2.8人力資源管理在中國企業(yè)中所應(yīng)追求的是其企業(yè)所有權(quán)人股東的利益最大化，是配屬于企業(yè)經(jīng)營者的具有戰(zhàn)略成效但又兼顧維護企業(yè)工作者員工的個人和集體利益的一種管理。 2.9人力資源管理是并非任何人都

5、可以從事的工作，也不是僅僅從事過方案、考核、職責(zé)編寫、薪酬設(shè)計等管理工作就可以的，人力資源管理必須是為企業(yè)戰(zhàn)略效勞，因此，人力資源管理者的知識系統(tǒng)性、管理前瞻性、規(guī)劃性、可操作性將對企業(yè)能否實現(xiàn)戰(zhàn)略預(yù)定目標(biāo)具有很重要的作用。 2.10人力作為企業(yè)資源是一種可變資源，如何將人力資源管理和企業(yè)開展引導(dǎo)到一種良性的開展軌道，促進企業(yè)在可控狀態(tài)下的高速開展，是人力資源管理的重要工作。二、對人力資源理論的認識 1、人力資源管理并非可適用于企業(yè)的所有階段，它必須是企業(yè)綜合實力到達一定階段后才能進行的一項管理工作，而且企業(yè)開展處于不同的階段，人力資源管理應(yīng)分別效勞于銷售、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、產(chǎn)品設(shè)計、售后效

6、勞、財務(wù)管理、形象宣傳和企業(yè)文化等，相應(yīng)的人力資源在各個階段所產(chǎn)生的作用也是不同的。 經(jīng)濟根底決定上層建筑的原那么同樣適用于人力資源管理，但上層建筑的提前灌輸又能反作用于經(jīng)濟根底的更快開展，因此，維持一個穩(wěn)定的人力資源管理工作層面，更能凸顯人力資源管理工作的效果 ，到達事半功倍的效用。 2、人力資源管理在企業(yè)中應(yīng)處的位置 作為人力資源管理者，很多人不能端正自己的位置和不明確自己做必須具備的工作職權(quán)，因而導(dǎo)致工作開展上困難重重，最終，僅僅從事低層面的人事行政工作。 人力資源管理在企業(yè)中應(yīng)處位置確實定，首先應(yīng)分析企業(yè)所處于的開展階段，企業(yè)在不同的開展階段人力資源的工作重點就不同，所處的位置所應(yīng)獲得

7、的職權(quán)就不同，由此，顯示出人力資源在企業(yè)開展初級階段的態(tài)勢就是配屬效勞位置，其次，在企業(yè)開展的過程中，人力資源管理因具有為企業(yè)戰(zhàn)略效勞的職能，它的工作就必須具有系統(tǒng)的戰(zhàn)略作用，必須清晰地規(guī)劃出滾動開展目標(biāo)和里程碑，并用一切可能手段變通中實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，由此，確定人力資源管理應(yīng)處于戰(zhàn)略地位就大錯特錯，準(zhǔn)確的說人力資源管理在企業(yè)中應(yīng)處于戰(zhàn)略效勞或戰(zhàn)略參謀地位。 3、人力資源管理的終極目標(biāo)是什么？ 是在企業(yè)中有目的地培育企業(yè)文化，將企業(yè)的精神、口號等通過各種形式、各種標(biāo)準(zhǔn)和管理手段變成企業(yè)永恒不變的行為準(zhǔn)那么并為社會所認同。 人力資源就象農(nóng)民中莊稼一樣，當(dāng)一個企業(yè)的創(chuàng)立人創(chuàng)造了一個企業(yè)，就象農(nóng)民中下了

8、一顆種子，而在種子的選擇決定于創(chuàng)立人的個人理念或創(chuàng)立團隊的共同理念，人力資源的作用就是維持種子的正常生長成熟，任何不適的行為動作都會影響種子的生長埋下后患。 4、人力資源管理在企業(yè)中有效發(fā)生作用的根底是什么 很多企業(yè)在招聘人力資源管理人員時，真正明確人力資源發(fā)生作用根底的人缺少之又少，所以導(dǎo)致大批人力資源的從業(yè)人員流動性大，而真正將人力資源管理有效效勞于企業(yè)的就更加稀缺。 人力資源管理要想在企業(yè)管理中發(fā)生作用，必須明確以下幾個根底： 4.1企業(yè)人力資源管理人員自身的專業(yè)素質(zhì)和工作經(jīng)歷，人力資源管理不是一種文字工，而是一項需要很多綜合知識和專業(yè)經(jīng)歷的綜合專業(yè)技能才能從事的工作，因此，從業(yè)人員如未

9、接受過專業(yè)的根底教育和系統(tǒng)培訓(xùn)，只能一知半解地理解人力資源管理工作，所能發(fā)揮的作用是非常有限的。 最高管理者的個人素質(zhì)決定了他對人力資源管理工作的理解和支持力度，在目前大多數(shù)企業(yè)家并未做到能真正理解人力資源管理工作，僅僅將人力資源管理工作按照招聘、培訓(xùn)、薪酬、考核、福利等初級工作的要求，遠未將人力資源管理定位在戰(zhàn)略輔助位置，因此，最高管理者的個人素質(zhì)決定了企業(yè)人力資源管理工作的作用大小。 企業(yè)的最高管理者一般都是企望企業(yè)能高效地長生不老，滿天的做行業(yè)做世界第一做一流企業(yè)做百年企業(yè)的口號響徹神州，其實這些不切實際的口號對企業(yè)的開展沒有任何好處，最高管理者對企業(yè)的企望，必然影響到企業(yè)的各項管理，愿

10、望好而不能實現(xiàn)容易導(dǎo)致員工的認知混亂，給人力資源管理工作帶來很多的困難，反倒提出一些實際的而能在短期內(nèi)實現(xiàn)的目標(biāo)，不斷增強企業(yè)員工對企業(yè)開展和對企業(yè)管理者的信心，慢慢地就會增強企業(yè)的凝聚力，對企業(yè)的開展才是很有好處的。員工只有看到企業(yè)管理者不斷實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)信心才能建立。 企業(yè)為人力資源提供的資源多少影響人力資源的成效，它包括企業(yè)的行業(yè)狀態(tài)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)所能動用的人力資源經(jīng)費、人力資源管理人員的職權(quán)大小和企業(yè)的不同階段的可實現(xiàn)的目標(biāo)等，人力資源的工作就是通過人力這種資源有效地串聯(lián)其他資源發(fā)生作用，而如果其他資源出現(xiàn)問題，人力資源的工作必然會受到重挫。 人力資源所能獲得的職權(quán)是以能否實現(xiàn)人力資源

11、管理及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為前提，過大過小都不好，靈活運用并爭取人力資源的權(quán)力，取決于人力資源的從業(yè)人員的個人素質(zhì)和判斷，而人力資源管理在不同階段所應(yīng)獲得的職權(quán)應(yīng)該是變化的，沒有職權(quán)的支持，人力資源管理工作只是擺設(shè)。 人力資源從業(yè)人員獲得企業(yè)管理者的各種支持后應(yīng)用專業(yè)技能分析支持的有效性，不要貪圖權(quán)力的大小，而要選擇適中的權(quán)限，操控好各種支持的有效組合運用，因此，人力資源從業(yè)人員對支持的操控能力決定了人力資源工作的成效。三、對國內(nèi)企業(yè)人力資源管理的一些看法和建議一、人力資源如何協(xié)調(diào)企業(yè)利益和員工利益 目前國內(nèi)無數(shù)企業(yè)都廣為宣傳，要將企業(yè)利益和員工利益統(tǒng)一在一起，組成利益共同體，命運共同體，灌輸給員工的

12、一個概念是企業(yè)開展了，員工的個人利益就會提高，但綜觀國內(nèi)企業(yè)真正能做到的有幾個，在低層面實現(xiàn)的尚數(shù)少數(shù)，高層面的利益統(tǒng)一本人認為這種提法是很困難而且也是不切實際的，有點愚弄員工的意思，不是平等真誠相待。 一個企業(yè)中的人員，本人認為按身份劃分只有股東和員工之分，而企業(yè)成立的一個重要目標(biāo)就是追求股東利益最大化，由此來吸引股東的不斷投資擴大生產(chǎn)從而獲取更大更多的利益。 在一個企業(yè)的利益中，其最終的受益者只能是股東和員工兩個集團，兩個集團對企業(yè)利益的分配并沒有一個合理的說法和做法，有的只是一方向另一方的妥協(xié)，因此，企業(yè)利益的增加并不一定帶來員工利益的滿意增加。 本人的一個博士同學(xué)曾經(jīng)問過本人如何看待和

13、解決企業(yè)中的一個現(xiàn)象：在他的企業(yè)中，他一直盼望員工能和他一起創(chuàng)造更多的利益，但員工始終不能和他完全一心，他在薪酬、福利、培訓(xùn)等方面投入不少而產(chǎn)出卻不盡人意很困惑。 我的答復(fù)是：老板給予員工的滿足是很難以獲得全體員工滿意的，員工的利益追求在其人生的不同階段是不同的，而老板又不可能面面俱到的滿足各個員工的需求，應(yīng)該作為企業(yè)最高管理者必須清晰認識到員工的利益滿足必須以企業(yè)利益的實現(xiàn)為前提，它是附屬企業(yè)利益的。管理者只能提供有限資源。 認識到股東利益和員工利益的關(guān)系對人力資源管理人員來講就是在兩個分配集團中為企業(yè)管理者提供一個 合理的分配方案，從而使雙方發(fā)生矛盾的幾率降低到最底水平，要做到這一點人力資

14、源管理人員一方面要經(jīng)常了解員工、股東的企望，另一方面要做好雙方溝通協(xié)調(diào)的橋梁作用。 因此，人力資源管理人員應(yīng)收集各種有關(guān)數(shù)據(jù)，采用科學(xué)的計算方式計算出一個合理的結(jié)果，用數(shù)據(jù)去向兩個集團說明，獲得雙方的認同，維持員工隊伍的穩(wěn)定，不斷促進企業(yè)的開展。二.人力資源管理在企業(yè)文化中的作用 目前國內(nèi)企業(yè)通行企業(yè)文化建設(shè)，提出了各種各樣的企業(yè)精神和文化口號，也引發(fā)了不少的討論，而在其中誤人的理論也不少。 本人認為企業(yè)文化就象是一顆種子，種子的選擇是由企業(yè)的最高管理者來決定的，而人力資源管理人員就是聘請的園藝師，是維護這個種子茁壯生長的。種子的整個生長過程就如同企業(yè)的開展過程一樣，世界上沒有任何一個人能直接

15、從種子狀態(tài)就準(zhǔn)確判斷出產(chǎn)出的結(jié)果和質(zhì)量，同樣道理，企業(yè)文化的開展也是一個漫長深入的培育過程而非培養(yǎng)和建設(shè)過程。 企業(yè)文化實質(zhì)是通過員工行為和企業(yè)行為提煉出來的為全體員工所遵守并深入到企業(yè)和員工的各個活動環(huán)節(jié)并為社會所認同的一種內(nèi)在品質(zhì)和精神，它不是口號不是標(biāo)語，也不是認為短期內(nèi)就可以建設(shè)起來的。 現(xiàn)在流行的一種觀念是企業(yè)文化就是老板文化，本人認為它也對也不對，原因如下： A、企業(yè)的創(chuàng)業(yè)人或最高管理者，對企業(yè)文化的培育和形成具有很大的作用，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期甚至具有決定作用，但如果企業(yè)文化一經(jīng)形成，那么后來的最高管理者回受到企業(yè)已形成的文化限制其不相符的行為和做法，刺激他傳承這種文化，如果一個企業(yè)文

16、化精神能輕易被新的最高管理者更改，那它就不能算是企業(yè)文化，至多只是一個企業(yè)的規(guī)定制度。 B、企業(yè)的存在時間往往大于最高管理者的工作壽命，所以最高管理者之間的職位更替就應(yīng)該包括這個企業(yè)的文化傳承，否那么，這個企業(yè)就沒有文化可言，企業(yè)文化的傳承是企業(yè)長久生存的主要精神支柱，如果企業(yè)文化因最高管理者的職位更替而沒有傳承下去，比方會導(dǎo)致員工和企業(yè)行為認知的混亂，加快企業(yè)的死亡。 C、企業(yè)文化的形成或傳承，企業(yè)的最高管理者具有不可推脫的表率作用，這種作用的表達就在于他所做的每一件事和批準(zhǔn)的每一個文件制度都應(yīng)該表達這種文化和精神。企業(yè)文化就是套在企業(yè)和每一個員工頭上的緊箍咒，對企業(yè)中的任何人和事都能發(fā)生約

17、束作用。 D、真正的企業(yè)文化在企業(yè)開展中遭遇到重大困難時，它能凸顯起死回生的成效，它會自然地將全體員工凝聚在一起，共同努力幫助企業(yè)度過難關(guān)，重新開展，而企業(yè)的 最高管理者如何運用自身的技能，有效及時地運用這種文化力量就是決定企業(yè)命運的關(guān)鍵。 E、企業(yè)文化應(yīng)該是包括老板文化，但老板文化絕對不等于老板文化，老板文化只是個人文化，而企業(yè)文化是得到社會認同的員工文化，兩者相輔相成，相互作用。 另外一種觀念是很多高薪高福利企業(yè)中似乎已形成了一種企業(yè)文化，日常中的各種行為準(zhǔn)那么也很到位，但在本人看來這是“利潤掩蓋矛盾的另外一種表達方式，縱觀國內(nèi)多少知名企業(yè)，當(dāng)企業(yè)遭遇到困難時，有多少享受中高薪酬的人員因能

18、提前獲得信息而流走，相比底層員工的流失比例要小得很多，這個現(xiàn)象正說明在高薪高福利狀態(tài)下，很多人把企業(yè)的行為標(biāo)準(zhǔn)提升到企業(yè)文化的高度，對企業(yè)是有白害而無一利，這樣會導(dǎo)致員工私下許多行為偏離企業(yè)文化的宗旨，但企業(yè)遇到困難時，只會加快企業(yè)的消亡速度。 在企業(yè)文化的培育過程中人力資源管理人員應(yīng)該怎么做呢： 1、必須認識到企業(yè)文化的培育過程不是搞工程建設(shè)，東拿一個口號西貼一個標(biāo)語是不能形成企業(yè)文化的，既然是培育就一定要有一個漫長的過程，要精心呵護，要時刻留意它生長過程中的任何細微變化和狀態(tài)，要圍繞所希望到達的終極目標(biāo)和階段性里程碑標(biāo)記，時刻調(diào)整有關(guān)的做法。 2、必須要有足夠的職權(quán)，能對企業(yè)涉及員工行為的

19、制度、規(guī)定和工作記錄表格進行必須的審核，以便從中表達出企業(yè)所倡導(dǎo)的行為宗旨，要全企業(yè)一盤棋，否那么，就會變成宣傳是一 套，做的是一套。 3、必須不斷完善人力資源管理人員的自身知識體系，了解并熟悉企業(yè)各個部門和崗位的工作流程和職責(zé)要求，不然胡亂發(fā)表意見就會引發(fā)出矛盾給工作開展帶來很多的困難。 4、必須經(jīng)常與員工進行溝通交流，了解員工的工作心理狀態(tài)及時給予必要的輔導(dǎo)幫助，但做此項工作一定要用心去做而不是做成一個習(xí)慣過程擺設(shè)千篇一律，并時刻注意員工的反響，要的是效果。 5、必須有一個工作方案并確定好方案中的里程碑，時刻關(guān)注方案的進展，不可死套方案也不可拔苗助長，為完成方案而完成方案。 6、要及時在員

20、工的群體中樹立典型和標(biāo)桿，及時進行真實的報道宣傳、有效的獎罰，但要明白這么做的目的是倡導(dǎo)和培育企業(yè)文化，其他只是手段，目的是不變的，手段可以靈活。 7、必須認識到企業(yè)必要的薪酬福利水平對企業(yè)文化的培育會起到事半功倍的效果，企業(yè)的不同開展階段，應(yīng)該有想匹配的薪酬福利水平，因此，人力資源管理人員如何及時設(shè)計薪酬福利方案，如何兼顧企業(yè)和員工的切身利益就是非常重要的工作。 8、在企業(yè)文化的培育過程中應(yīng)有原那么性但又不能死板地工作。 9、在企業(yè)文化的培育過程中一定要記住“忠誠是因為背叛的回報代價太小這句話，因為員工對企業(yè)的忠誠都是有附帶條件的，當(dāng)員工感覺企業(yè)多給予的條件不能滿足時，其工作效果是不會理想的

21、，因此，在企業(yè)條件許可的前提下，滿足員工的一些合理要求，加強員工隊伍的相對穩(wěn)定是企業(yè)文化培育過程中的一個重要前提條件。 10、企業(yè)文化的培育過程可以貫穿企業(yè)的生存過程但應(yīng)分階段找時機在適宜的條件下才能提出，當(dāng)企業(yè)條件不具備時不適時機地提出企業(yè)文化培育只能是一種自欺欺人的形式和口號，如同和一個二歲的嬰兒去講做人的原那么一樣，沒有任何實際意義。 總之，企業(yè)文化的培育就是在培育一個企業(yè)自己的孩子，是在培育一顆種子，是一定會有回報的。三人力資源管理人員應(yīng)在企業(yè)員工隊伍中灌輸責(zé)任、誠信觀念 一個企業(yè)為什么需要管理，其根本在于人對人不信任的假設(shè)前提下，既然不信任又無法由一個人監(jiān)管到企業(yè)每個員工的工作狀態(tài)，

22、自然就通過帶獎罰的一系列制度標(biāo)準(zhǔn)員工的工作行為，方便管理者進行監(jiān)管。 本人認為：要想將企業(yè)的規(guī)章制度深入到每個員工的心里，人力資源管理者就應(yīng)給每個員工不斷地灌輸強化責(zé)任和誠信的觀念。 在企業(yè)中，員工的責(zé)任就是在維護企業(yè)利益的前提下按照崗位的職責(zé)盡心盡力地做好本職工作，在工作上盡量幫助其他需要幫助的員工，共同做好崗位工作。 責(zé)任觀念的建立和深化，是人力資源管理工作中的一項重要任務(wù)，許多企業(yè)在公布了一系列制度規(guī)章后用重獎中罰的物質(zhì)手段來管理企業(yè)，并未獲得員工的真正認同，當(dāng)工作中出現(xiàn)問題時，就必然產(chǎn)生相互推委的現(xiàn)象，講理由講條件，這種現(xiàn)象在許多企業(yè)都有發(fā)生，其根源就在于員工的責(zé)任觀念不強，事不關(guān)己高

23、高掛起。 而一個有責(zé)任觀念的員工或企業(yè)，當(dāng)遇到或出現(xiàn)問題時總是靠自己的努力去解決問題，而不是用推脫的方式去拖延問題的解決，事實上大多數(shù)問題是可以很快解決的。 所以，人力資源管理人員應(yīng)時常在企業(yè)中宣灌員工責(zé)任、企業(yè)責(zé)任和所肩負社會責(zé)任，強化員工對責(zé)任的主動理解和認同。 責(zé)任觀念的建立也是企業(yè)文化培育中的一個重要環(huán)節(jié)，員工有了責(zé)任觀念，對工作、對同事、對家庭、對社會都是有益的，一個沒有責(zé)任觀念的員工或企業(yè)是不可能獲得好回報的。 其次，在員工中宣灌誠信觀念和責(zé)任觀念是一樣重要的，誠信、責(zé)任是做人做事的兩條腿，缺一不可，責(zé)任是對自己的要求，誠信是別人的感受。 四人力資源管理人員應(yīng)努力構(gòu)建自我再造學(xué)習(xí)型

24、企業(yè)，建立企業(yè)自我造血抗菌機制 當(dāng)今社會的各種變革風(fēng)起云涌，是一個信息大爆炸的年代，而面對大量信息的涌入，企業(yè)要有充足的能力從中尋找各種商機，抓住機遇，不斷開展壯大自己。 因此，人力資源管理就應(yīng)該將工作重點放在如何構(gòu)建自我再造學(xué)習(xí)型企業(yè)，為企業(yè)建立自我造血抗菌機制上。 什么是自我再造學(xué)習(xí)型企業(yè)？本人認為：一個優(yōu)秀的企業(yè)除了企業(yè)給予員工的日常培訓(xùn)外，應(yīng)提供一個系統(tǒng)的機制，倡導(dǎo)每一個員工根據(jù)自身崗位的要求和個人愛好，利用各種時機，自主學(xué)習(xí)交流，不斷攝取知識，培養(yǎng)全員的學(xué)習(xí)習(xí)慣。反過來，企業(yè)可以廣泛地利用員工的學(xué)習(xí)成果，有方案適時地對企業(yè)中的各個工作流程進行優(yōu)化，使企業(yè)能脫胎換骨，再造出一個嶄新高效

25、的企業(yè)。 什么是自我造血抗菌機制？一個企業(yè)就象是一個人，員工就是企業(yè)的血液會產(chǎn)生流動和消減，完全依靠招聘外來人員來解決崗位需求，顯然是遠遠達不到企業(yè)要求的，內(nèi)部員工的培養(yǎng)就是為企業(yè)在制造新鮮血液，而既然是血液就難免被病菌侵入，對于企業(yè)而言就是招牌了不適宜企業(yè)的人員進入企業(yè)，這時，企業(yè)就必須要有一整套鑒別抗菌的機制，通過科學(xué)方法將侵入企業(yè)的問題員工有害病菌及早去除出企業(yè)，這樣的機制就是自我造血抗菌機制。 人力資源管理人員應(yīng)該如何建立這樣的企業(yè)和機制呢？ 1、人力資源管理人員必須選擇企業(yè)的中層管理人員這個團體作為建立的突破點和根底。原因如下： A、找到高層來做首選，在現(xiàn)實中是不大可能的。 B、找操

26、作層面的員工來做，實際操作起來，困難大，效果不理想，領(lǐng)悟能力差，只能做到很低水平。 C、中層干部一般都是企業(yè)的骨干精英，對企業(yè)的管理意圖有一定的領(lǐng)悟能力，有時機和能力將學(xué)習(xí)到的知識運用到日常工作中。 2、要求企業(yè)高層必須積極參與整個的建設(shè)過程，由他來負責(zé)對中層管理人員學(xué)習(xí)的評估，沒有高層的直接參與和負責(zé)，是很難搞好這個建設(shè)的。 3、人力資源管理人員應(yīng)測算并從企業(yè)獲得一定的資金支持，沒有資金的支持，這個建設(shè)也是很難做到的。 4、人力資源管理人員要明確學(xué)習(xí)的漸進性，必須確定出各部門、崗位所應(yīng)掌握的根底知識和理論，但又不能隨意的提高要求，同時要做好高中低三個層面的學(xué)習(xí)內(nèi)容和方向說明，為建設(shè)的順利開展

27、提供指導(dǎo)。 5、人力資源管理人員在建設(shè)過程中，應(yīng)始終明確自己的職能只是引導(dǎo)和倡導(dǎo)作用，不是領(lǐng)導(dǎo)者，這個建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)者只能是企業(yè)的最高管理者。 6、這個過程的建設(shè)必須是由強制性過度到自主性，人力資源管理人員應(yīng)在不同的階段制定不同的政策，但為了保證過程的順利，人力資源管理人員應(yīng)充分利用企業(yè)的內(nèi)部宣傳平臺，建立好內(nèi)部的學(xué)習(xí)交流平臺。 7、人力資源管理人員應(yīng)以企業(yè)的實際為根底，在不同的階段提出不同的學(xué)習(xí)方向和內(nèi)容，不能脫離企業(yè)的開展需要方向，使員工的學(xué)習(xí)有明確的方向和目的，具體應(yīng)是由根底知識、專業(yè)理論、理論聯(lián)系本企業(yè)實際、對企業(yè)實際工作提出建設(shè)性和有效的建議措施等步驟逐漸深入。 8、人力資源管理人員應(yīng)要

28、求每個中層管理人員對所學(xué)習(xí)的內(nèi)容寫出一定數(shù)字的學(xué)習(xí)體會和理解，由企業(yè)的最高管理者加以評價并將這些資料定期匯編，作為企業(yè)中高層管理人員的學(xué)習(xí)交流資料，其作用如下： A、最高管理者能充分利用這個時機了解每個中層管理人員的實際水平，為管理人員的合理使用提供依據(jù)。 B、通過寫評價，從另外一個方面提高最高管理者的水平。 C、通過寫學(xué)習(xí)體會和理解，加強企業(yè)中層管理人員的理論水平和認識，幫助他們找出自身的缺乏。 D、發(fā)現(xiàn)并淘汰跟不上企業(yè)開展需要，不適合擔(dān)任企業(yè)中層管理的人員，將員工放在適合他的工作崗位。 9、人力資源管理人員應(yīng)對各個階段的學(xué)習(xí)效果及時進行評估總結(jié)，并適時調(diào)整政策，不可急于求成，要一步一步地認

29、真做到預(yù)期效果才能進行下一步工作。 10、學(xué)習(xí)建設(shè)的過程應(yīng)該是被動學(xué)習(xí)到主動學(xué)習(xí)到愛好學(xué)習(xí)的過程，只有這樣才算這個建設(shè)到達效果。 11、對基層員工應(yīng)采取的措施一般是由人力資源部門提出學(xué)習(xí)的方面、內(nèi)容和要到達的目的，部門具體負責(zé)，人力資源部門負責(zé)抽查學(xué)習(xí)效果并提供支持，基層員工的學(xué)習(xí)內(nèi)容應(yīng)緊密聯(lián)系其實際的工作崗位要求，不能脫離其崗位工作實際，但也要鼓勵員工積極自主學(xué)習(xí)而不用限制學(xué)習(xí)內(nèi)容。 12、及時總結(jié)推廣員工好的學(xué)習(xí)方法、工作經(jīng)驗，使這些經(jīng)驗?zāi)苻D(zhuǎn)變?yōu)榇龠M企業(yè)開展的一種能量。 13、做好企業(yè)員工隊伍中的傳幫帶系統(tǒng)，時刻保持一定的人才儲藏。五建立員工企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制 隨著我國經(jīng)濟的不斷開展，自主創(chuàng)

30、業(yè)的人也越來越多，個人自主創(chuàng)業(yè)的風(fēng)潮也將在一段時期內(nèi)保持高速增長的勢頭，同時，面對龐大的新生勞動力就業(yè)壓力，國家也在積極鼓勵大家自主創(chuàng)業(yè)，不可回避的就是這種風(fēng)潮和政策，必然會對企業(yè)的員工隊伍穩(wěn)定造成很大的沖擊，影響員工隊伍的穩(wěn)定性。 首先，我們必須成認，企業(yè)中的大多數(shù)員工在條件許可的情況下，會選擇自主創(chuàng)業(yè)的路子，愿意一輩子打工的人并不是多數(shù)，這是問題的前提。 第二、人力資源管理人員的一項主要工作就是在各種情況下通過調(diào)整企業(yè)的人力資源政策，力求保持企業(yè)員工隊伍的相對穩(wěn)定，建立企業(yè)開展的人力根底。 第三、企業(yè)在開展壯大的過程中，因生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品線的增加、所涉及的行業(yè)等因素，會為社會提供不少的創(chuàng)業(yè)和

31、就業(yè)時機，但現(xiàn)實中，這樣的時機大多都被與企業(yè)所有者或最高管理者親近的人員不一定具備這樣的能力的人獲得，員工仍然是打工。 那么，人力資源管理人員能否綜合考慮上面的三點問題有所做為呢？答案是肯定的。具體建議如下： 1、人力資源管理人員應(yīng)建議企業(yè)董事會，從企業(yè)年度贏利中提取一定比例的資金在企業(yè)內(nèi)成立內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)基金，并設(shè)立專門部門負責(zé)制定系統(tǒng)的制度，從提供創(chuàng)業(yè)方向、考核員工個人、評估員工的創(chuàng)業(yè)方案書、提供創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)、確定資金支持幅度、確定利益分配比例等方面工作，該部門直接對董事會負責(zé)，不參與企業(yè)內(nèi)部管理。 2、內(nèi)部員工的創(chuàng)業(yè)工程必須是與企業(yè)的某個活動有密切關(guān)聯(lián)的，必須圍繞本企業(yè)的產(chǎn)品、生產(chǎn)材料、配件、

32、效勞等為內(nèi)容，員工創(chuàng)業(yè)的工程既能為企業(yè)節(jié)約本錢又能獲得個人利益。只有在滿足本企業(yè)需要后，這個工程才能對外開展業(yè)務(wù)，但無論何時，為本企業(yè)提供效勞支持必須是它的首要任務(wù)。 3、既然企業(yè)能提供這樣的創(chuàng)業(yè)時機，將外來人員和企業(yè)內(nèi)部人員放在平等的位置競爭，一方面能為企業(yè)發(fā)現(xiàn)人才，二是可以增強企業(yè)的員工凝聚力，三是企業(yè)和員工能真正到達雙贏，同時也為企業(yè)開展提供了廣闊的機遇。 4、因為創(chuàng)業(yè)的員工來自于企業(yè)內(nèi)部，對企業(yè)的內(nèi)部情況和工作流程非常了解，也能從另一個方面幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題，同時，他們知道企業(yè)最急需解決的問題在哪里？做起工作來能做到有的放矢，節(jié)約企業(yè)解決問題的時間。 5、一個企業(yè)所擁有的社會資源和信息資

33、源都是有限的，當(dāng)如果一個企業(yè)能為內(nèi)部員工提供創(chuàng)業(yè)時機，那么企業(yè)所擁有的社會資源和信息資源將會成幾何數(shù)量的倍增，對企業(yè)的開展具有非常正面的積極意義。 6、在國內(nèi)，許多自主創(chuàng)業(yè)的人員所做的業(yè)務(wù)都與原來所在的企業(yè)有聯(lián)系，但如果企業(yè)把這些人員留在企業(yè)內(nèi)部，讓他們緊緊團結(jié)在企業(yè)周圍，給予適當(dāng)?shù)闹С郑髽I(yè)的社會形象也會得到很大的提升，同時減少企業(yè)人才流失，不給競爭對手挖人的時機。企業(yè)的開展時機自然增加很多。 7、建立企業(yè)內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)機制后，增強了企業(yè)對協(xié)作企業(yè)的控制能力，對完善企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、優(yōu)化效勞質(zhì)量等會有明顯的積極效果。六追求邊際利潤最大化，合理控制企業(yè)開展規(guī)模 邊際效益曲線和產(chǎn)品的生命周期曲線都是

34、拋物線形狀，它的最高點說明在這個情況下，投入的資源最少，獲取的單位回報是最大的，過了這點投入產(chǎn)出比是下降的。 因此，本人認為：企業(yè)所應(yīng)追求的是在邊際效益最高點附近的范圍內(nèi)，合理控制企業(yè)單個行業(yè)或產(chǎn)品的規(guī)模，力求企業(yè)的整體邊際效益保持在一個高水平的位置，而不是最求什么都越大越好。 因此，人力資源管理人員應(yīng)做好以下工作： 1、合理核算出企業(yè)的人力資本投入，確定員工隊伍的規(guī)模。 2、通過新酬政策的杠桿作用，穩(wěn)定企業(yè)的骨干隊伍。 3、加強員工隊伍中多面手的培養(yǎng)力度，防止員工隊伍的臃腫，及時清理無效用工。七成認個人能力的有限性，建立團隊工作機制和企業(yè)科學(xué)自信不盲從專家學(xué)者 一個企業(yè)中個人能力的局限性是我

35、們必須成認的現(xiàn)實，將企業(yè)和工作依托在一個人身上風(fēng)險是非常大的，應(yīng)繼位者的個人能力問題而導(dǎo)致的企業(yè)破產(chǎn)或工作難以順利開展的現(xiàn)象在國內(nèi)外已屢見不鮮。因此，為防止這種情況的發(fā)生，人力資源管理人員必須為企業(yè)建立起團隊合作的工作機制。 工作團隊的建立應(yīng)根據(jù)實際情況分為緊密型和松散型，緊密型的應(yīng)在一定時期內(nèi)保持隊伍的穩(wěn)定性，不可隨意解散，松散型的團隊屬于臨時團隊，以完成某個特定任務(wù)，任務(wù)完結(jié)團結(jié)就可以解散。 1、人力資源管理人員應(yīng)清晰認識到并不是企業(yè)中所有的事情都可以采用團隊合作的機制來運行的，因此，人力資源管理人員應(yīng)首先確定需要采用團隊合作機制來完成的工作內(nèi)容，選拔確實能起到作用的人員來組建團隊監(jiān)控企業(yè)

36、的重要工作。 2、對企業(yè)內(nèi)部的某些工作，特別是生產(chǎn)、產(chǎn)品設(shè)計工藝、質(zhì)量管理、效勞等方面的工作，除非常重大的問題應(yīng)提交上級團隊處理外，應(yīng)又中低層面的員工自主組團來解決，通過這種方式可淘汰無用員工和多余人員，降低人力本錢的無效投入。 3、人力資源管理人員應(yīng)在團隊建設(shè)中倡導(dǎo)平等人格、尊重知識、各抒己見、博取眾長、民主集中的工作風(fēng)格，防止可能損害企業(yè)利益的小團隊的滋生并及時堅決果斷地予以打擊和摧毀。 4、團隊的運行根據(jù)實際的情況和可能的效果，應(yīng)適當(dāng)?shù)嘏c薪酬制度掛鉤。八優(yōu)化企業(yè)的投資組合，建立利益共享平臺 企業(yè)再投資的回報從外表來看是董事會的利益， 但實際上與企業(yè)董事會的決定與企業(yè)員工的利益有著密切的關(guān)

37、系，因董事會的投資決定而導(dǎo)致的企業(yè)陷入困境和破產(chǎn)事情在國內(nèi)外都有不少，企業(yè)員工因此失業(yè)下崗，其實在這里面員工的流失是企業(yè)最大的損失。 為了保護企業(yè)和員工的利益，人力資源管理人員就應(yīng)該在職責(zé)范圍內(nèi)建立一個企業(yè)所有者和員工的利益共享平臺，優(yōu)化企業(yè)的投資組合。 本人認為：企業(yè)的投資構(gòu)成應(yīng)該采取股份和基金兩種方式構(gòu)成。股份構(gòu)成是由企業(yè)投資者出資構(gòu)成，基金構(gòu)成是由企業(yè)從企業(yè)年度贏利中提取一定的金額加上員工自愿的認購金額做為企業(yè)再投資開展的根底啟動資金?；鸬竭_一定程度后可以適當(dāng)?shù)厥召徠髽I(yè)的股份?；鸬氖褂每梢耘c上面提到的員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制相結(jié)合。 這種模式的好處在于員工容易真正地關(guān)心企業(yè)的開展并努力作出自

38、己的奉獻，穩(wěn)定員工中的骨干隊伍。 而人力資源管理人員的責(zé)任就是設(shè)定并審定可以購置基金的員工資格，做好員工離職后的基金處理方案，參與基金轉(zhuǎn)讓規(guī)定的編制。 九鼓勵流程革新，搭建工作經(jīng)驗交流平臺 在人力資源的管理中，一般很少提及在企業(yè)內(nèi)部和外部為企業(yè)員工搭建工作經(jīng)驗交流平臺，但本人認為這應(yīng)該是人力資源管理中的一個重要職責(zé)，一個企業(yè)的員工如果不能與同專業(yè)的外部人員有一個溝通交流的平臺，是很難促進自身的提高和開展的，而靠員工自己的社會關(guān)系來搭建這個工作交流平臺在很多條件上又是不現(xiàn)實的。 因此，人力資源管理人員就應(yīng)該主動承當(dāng)起這個責(zé)任，在不損害企業(yè)利益的前提下鼓勵在內(nèi)部和外部進行工作經(jīng)驗交流并把獲得的經(jīng)驗

39、信息及時通報到企業(yè)的有關(guān)部門和人員，拓展企業(yè)的信息來源渠道，擴充員工的見識。 在內(nèi)部，人力資源管理人員應(yīng)積極鼓勵員工對現(xiàn)存的工作流程進行不斷的革新，對革新的效果及時進行評價和獎勵，不斷優(yōu)化工作流程，提高工作效率。 在外部，要積極聯(lián)系有關(guān)的人員不定期地到企業(yè)介紹國內(nèi)外行業(yè)和技術(shù)的開展方向和趨勢，保持企業(yè)能跟上行業(yè)和技術(shù)的開展，最好是能從中找到企業(yè)開展的方向。但對外部信息企業(yè)必須要有一定的鑒別能力，去偽存真。 十謹慎使用員工的建議權(quán) 目前國內(nèi)的許多企業(yè)都在企業(yè)內(nèi)設(shè)立了員工意見箱，本意是希望員工能對企業(yè)的提出具有建設(shè)性的意見和建議，但實際上真正能起到作用的卻很少。 本人認為：員工通過給企業(yè)提出意見或

40、建議是員工的責(zé)任之一，但必須是針對其工作崗位或相關(guān)聯(lián)的崗位工作內(nèi)容，因為在一個企業(yè)中每個員工所能獲得的內(nèi)外部信息量不同、所處的工作職位不同、個人利益不同。所以，沒有建議范圍限制的結(jié)果很容易出現(xiàn)員工提出的問題或建議讓管理者陷入騎虎難下的為難局面，影響員工的建議熱情。 因此，人力資源管理人員應(yīng)做以下工作： 1、注意加強引導(dǎo)員工的建議方向。 2、鼓勵員工對本職崗位工作流程的改良建議。 3、多好員工建議的解釋引導(dǎo)工作，減少員工的不滿情緒。 4、參與建議的效果評定，及時依據(jù)制定的獎罰制度給予獎罰。 5、協(xié)助了解建議情況產(chǎn)生的原因，找出其中的主客觀因素和責(zé)任人并進行獎罰，催促有關(guān)部門完善預(yù)防措施。 6、對

41、利用給企業(yè)提建議的時機，謀取個人利益的人員要及時予以嚴(yán)厲查處。 7、定期匯總員工就崗位工作提出的合理化建議，及時做好宣傳工作。四、人力資源管理實務(wù)的看法和建議一崗位設(shè)置和管理模式方面 眾所周知，人力資源管理的一項主要工作就是作好企業(yè)的崗位設(shè)置和編制崗位職責(zé)，可現(xiàn)實中企業(yè)員工有幾個清楚知道自己的個人全部職責(zé)，崗位職責(zé)成為擺設(shè)的企業(yè)大有人在。 為此，我們必須要搞清楚以下問題： 1、崗位設(shè)置的目的和依據(jù) 崗位設(shè)置的目的就是要使企業(yè)的各項工作能有人負責(zé)去做好，方便企業(yè)上級管理者監(jiān)管。 而說到設(shè)置依據(jù)，很多企業(yè)的做法是，先分解部門工作職責(zé)再分解成部門崗位職責(zé)，然后編寫崗位說明書?？梢罁?jù)是否適合妥當(dāng)？這樣

42、分配是否能適合企業(yè)的開展需要？是否能有適宜的人選來做？那么考慮的不多。因此就產(chǎn)生了因崗設(shè)人、因人設(shè)崗的情況?？善髽I(yè)崗位設(shè)置的前提必須是在適應(yīng)企業(yè)人力現(xiàn)況條件下才能保證企業(yè)的運轉(zhuǎn)，否那么，空崗對企業(yè)的開展是沒有任何好處的。 本人認為企業(yè)崗位設(shè)置的依據(jù)必須是企業(yè)現(xiàn)有人員的個人能力和特長。 2、應(yīng)該怎樣設(shè)置崗位 既然崗位設(shè)置的依據(jù)是企業(yè)現(xiàn)況和現(xiàn)有人員的個人能力與特長，那么，人力資源管理人員在崗位設(shè)置時就必須把適宜的人安置適宜的位置，因人設(shè)崗在企業(yè)開展過程中是必須的。而不要照抄照搬別人的設(shè)置。 崗位的設(shè)置在很多企業(yè)中一般有一個相對穩(wěn)定期，這點本人也認為是必須的，但企業(yè)的崗位設(shè)置不是說長期不變的，崗位和

43、部門的設(shè)置是為企業(yè)開展效勞的，脫離了企業(yè)的開展而保持崗位的固定對企業(yè)是不利的。 崗位設(shè)置應(yīng)該由人力資源管理人員對可能的后選人做個人能力和特長的鑒定，再將企業(yè)所需要分配的工作職能做認真的組合，構(gòu)成部門的工作職能，在由部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)所屬人員的能力作出崗位的設(shè)置，對于能力較差或低下的員工及時進行補充。二招聘工作方面 在大多數(shù)企業(yè)中包括本人以往的招聘流程是：由用人部門提出用人申請，人力資源部門審核并發(fā)布招聘信息，收集鑒別應(yīng)聘簡歷，通知人員來初試再交用人部門面試，確定好薪酬待遇后，由人力資源部門辦理入職手續(xù)。 在這個過程中，許多的人力資源管理人員由于自身的原因綜合知識缺乏、未深入掌握各個崗位的知識、缺乏必

44、要的工科知識等不能深入介入到對應(yīng)聘人員的考察中，導(dǎo)致自己將人力管理在招聘過程中的作用降低到只能做收集資料、通知人員、辦理手續(xù)等低層面低水平的工作，這樣的工作是個高中生就能做好的，久之不但得不到員工、別的部門和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的能力認同，也降低了人力資源管理部門在企業(yè)中的威信和權(quán)威，大家感覺工作很難開展，不順心。本人認為責(zé)任完全在人力資源管理人員自身。 其實在招聘過程中是最能直接表達人力資源管理部門能力的時機，關(guān)鍵是人力資源管理人員自身應(yīng)該知道怎么去做？ 1、做為人力資源管理人員僅僅具有人力資源的專業(yè)知識是遠遠不能滿足工作需要的，他必須還要具備足夠的工科根底知識和其他專業(yè)的綜合知識，要能深入掌握企業(yè)各個

45、崗位特別是脫產(chǎn)崗位的技術(shù)知識，否那么很難與應(yīng)聘的專業(yè)人員進行交流和判斷。 2、人力資源管理人員要經(jīng)常虛心向各崗位人員請教和學(xué)習(xí)該崗位應(yīng)該掌握的根底知識，學(xué)習(xí)并掌握能鑒別該崗位人員技術(shù)能力水平上下的根本方法、內(nèi)容，只有這樣人力資源管理人員在招聘過程中才能做好人員的初選并反過來對專業(yè)部門的測試結(jié)果做出一個監(jiān)督。 3、人力資源管理人員自身要清晰認識到自己在人員招聘過程中所能起到的作用并最大限度地發(fā)揮，要學(xué)會自我提拔，通過在招聘過程中建立公正、公平、公開的招聘流程，樹立人力資源在員工中的公信力。 4、只有在人力資源管理人員提高了自身的知識水平并熟練掌握后，人力資源管理人員才能深入介入到企業(yè)的人才招聘工

46、作中，才能在企業(yè)招聘過程中說出有說服力的話但要注意時機和場所，要少而精的說，才能讓用人單位放心讓人力資源部門發(fā)話，才能逐步建立人力資源管理的威性。 5、人力資源管理人員對錄用人員是否具有最終的決定權(quán)，取決于人力資源管理人員是否具有相應(yīng)的判斷能力，本人的建議是在特殊情況下，人力資源管理人員要具有這種能力但不能要這個權(quán)利。而要具備這種權(quán)利的前提是人力資源管理人員必須對應(yīng)聘者和應(yīng)聘崗位的工作技能要求很清晰，有充分的依據(jù)和理由，這樣才能不被用人部門糊弄。 6、人力資源管理人員必須隨時清晰地了解企業(yè)各個崗位的人員在位配置、工作安排和能力情況，這樣對用人單位提出的用人要求就不是一味予以滿足，在適當(dāng)?shù)臅r候，

47、人力資源部門對用人部門的用人要求要有理有據(jù)地給予拒絕。 7、人力資源管理部門要認真審核用人部門的招聘要求，分析社會上相應(yīng)人才的供求關(guān)系和企業(yè)所能提供的條件是否具備招聘優(yōu)勢，及時與用人部門分析在人員招聘中所遇到的困難，必要時與用人部門修改招聘要求，對用人部門的無理要求要書面提出并上報，否那么很容易授之于用人部門。 8、人力資源管理部門必須參與員工的薪酬確定過程，對不合理的薪酬確定標(biāo)準(zhǔn)要及時上報提出建議和說明理由，要起到監(jiān)督的作用。 9、人力資源管理部門要想提升自己在企業(yè)中的地位，完全是依靠部門領(lǐng)導(dǎo)者的能力，辦事的公正、公平、公開性，處理問題的說服力等，而且人力資源管理人員必須清楚建立部門威信的過

48、程是漫長的，但一定要抓住時機，不能為樹威信而放棄工作的核心原那么一切為了企業(yè)利益。忠告大家：職位是領(lǐng)導(dǎo)給的，威信是自己做出來的。 三薪酬福利設(shè)計方面： 目前國內(nèi)企業(yè)的薪酬福利體系的設(shè)計，一般以崗位職位為根底再加上學(xué)歷、職稱、職務(wù)、工齡等因素來進行確定，本人也認同，但本人認為科學(xué)現(xiàn)實的薪酬設(shè)計應(yīng)該是以員工的技能做為首要根底而不能是其他要素。 1、企業(yè)用人其最終是用人的技能，員工工作水平的上下實際上很大程度是取決于員工個人所掌握的技能和熟練運用技能的能力。 2、一個員工所掌握的技能遠遠多于企業(yè)崗位所需要的能力，企業(yè)如能多利用員工掌握的技能對企業(yè)和員工個人都是十分有益的。 3、人力資源管理部門應(yīng)有目

49、的、有具體方向地鼓勵員工多學(xué)習(xí)和掌握本企業(yè)所需要的員工工作技能，并將員工所掌握的技能與薪酬設(shè)計結(jié)合在一起，增多企業(yè)多技能人員的數(shù)量，一方面可以適當(dāng)減少用工數(shù)量，降低企業(yè)的人力本錢，二是在緊急情況下能隨時合理調(diào)配人員，三是形成良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣，拓展員工的開展空間。 4、人力資源管理人員必須要明白的是，一個人的技能掌握程度與職位的關(guān)系并不是成正比的，因為職位是企業(yè)任命的，在每個企業(yè)中都能找到在一個位置卻不具備該崗位工作所需要的技能的人員。 5、企業(yè)的薪酬體系設(shè)計，應(yīng)該是隨著企業(yè)的開展而變化的，人力資源管理人員應(yīng)及時地做出薪酬水平的橫縱向評估，及時地向領(lǐng)導(dǎo)提出調(diào)整建議，保持與企業(yè)開展方向和目標(biāo)的一致性

50、，要表達出企業(yè)所需要倡導(dǎo)的精神。 6、企業(yè)的薪酬設(shè)計必須參加技能的因素。 因為以上的看法，本人構(gòu)思了技能薪酬體系的設(shè)計，以后另做文章詳細說明。有興趣的讀者可以大家專門探討。四企業(yè)制度建設(shè)方面 企業(yè)的制度建設(shè)是人力資源管理部門很重要的一項根底工作，在制度的制定方面本人有以下建議： 1、堅持制度編制的公開性、公平性、公正性、合理性、實效性、前瞻性和嚴(yán)肅性。 2、制度的建設(shè)必須與企業(yè)的開展?fàn)顟B(tài)相匹配，要及時做出修正。、 3、制度的目的性要強，要具要可操作性和到達預(yù)期效果。 4、要參加人力資源管理和企業(yè)精神的元素在其中，不能照抄別的企業(yè)的制度，要有自己企業(yè)的特色。五培訓(xùn)工作方面 許多的企業(yè)培訓(xùn)工作是由

51、人力資源部門提出年度的培訓(xùn)方案，各部門按照方案做再分解，然后落實總結(jié)。 可實際上企業(yè)這樣的培訓(xùn)能起到多大作用到達多大的效果，大家是否認真地做過統(tǒng)計，我的估計是作用不大，流于形式，效果不好的占多數(shù)。 就其原因我的分析是，由于很多企業(yè)的人力資源管理培訓(xùn)的人員多是文科背景的知識體系，缺乏工科的知識根底和對人力資源的深刻認識，未能深入了解掌握企業(yè)崗位的根底知識，其結(jié)果就是把培訓(xùn)做成一種形式和過程。 本人認為人力資源的培訓(xùn)工作應(yīng)該怎么做呢？ 1、人力資源培訓(xùn)人員首先必須要確定 A、員工接受培訓(xùn)的知識根底是什么？ B、從事工作崗位所必須掌握的根底知識是什么？ C、對員工培訓(xùn)的預(yù)期效果是什么？ D、分析并找出企業(yè)員工的缺陷在哪里？ 2、人力資源培訓(xùn)人員只有真正找到了以上問題的答案，才能進行員工的培訓(xùn)工作展開。 3、在整個企業(yè)的培訓(xùn)過程中，人力資源培訓(xùn)人員必須要從最根底的培訓(xùn)開始，要特別注重能直接作用于崗位工作的技能和根底知識培訓(xùn)。 4、企業(yè)的員工培訓(xùn)要針對不同層面不同根底的人來分類進行，不能全部由企業(yè)內(nèi)部人員來擔(dān)任培訓(xùn)師，要把