玉門置業(yè)上半年工作總結(jié)

1、玉門置業(yè)公司上半年目標(biāo)達(dá)成分析總結(jié)轉(zhuǎn)眼間半年已過去，在公司領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心指導(dǎo)和同事的支持與幫助下，玉門置業(yè)公司的工作進(jìn)展順利。根據(jù)半年的工作情況來看總體而言開展比較順暢，各部門也比較配合，大家都相互支持,相互配合，但是公司運行過程中還是存在較多問題，首先我將上半年的目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行匯報，請大家給予監(jiān)督！ 1、銷售部住宅數(shù)量回款一期門店招商年度目標(biāo)160套4000萬元一期商鋪營業(yè)率達(dá)到40%（21間）1-6月目標(biāo)79套1950萬元10間實際完成115套2182.654萬元24間年度目標(biāo)完成進(jìn)度72%55%100%2、工程部13#樓5#、23#樓6#、7#樓年度目標(biāo)13#樓4月1日開工，9月30日交工

2、6月30日交工6#、7#樓5月1日開工，11月底前交工。1-6月目標(biāo)截止6月底13#樓主體封頂，一二層砌體完成截止6月底交工截止6月底6#、7#樓主體三層封頂實際完成主體封頂，砌體三層完成沒有到達(dá)交工驗收條件6#、7#樓實際在基礎(chǔ)工程年度目標(biāo)完成進(jìn)度50%90%10%3、物業(yè)部營業(yè)收入入住年度目標(biāo)30萬元300戶（新入住180戶）1-6月目標(biāo)13萬元2014年新入住88戶(共計入住256戶)實際完成53226.95元76年度目標(biāo)完成進(jìn)度18%42%（新入戶計算）4、行政部目標(biāo)體系落實人力資源配套制度流程落實企業(yè)文化落實1-6月完成情況各部門目標(biāo)明確、職責(zé)分明除工程部外，各部門人崗匹配齊全各部門

3、制度流程落實程度工程部、物業(yè)部落實不是很好企業(yè)文化建設(shè)感覺還有點空檔，需要行政部配合下半年讓企業(yè)文化落地，能看到一些實質(zhì)性的東西根據(jù)以上上半年目標(biāo)達(dá)成數(shù)據(jù)匯報情況，我圍繞公司推行的五大管理體系指導(dǎo)方針作如下總結(jié)：一、 推進(jìn)全面目標(biāo)體系管理 經(jīng)過半年多的觀察及目標(biāo)體系的實施，首先，玉門置業(yè)公司各部門制定的年度目標(biāo)明確，其次，分解的月度目標(biāo)切合實際，然后根據(jù)月度目標(biāo)，按照“Smart”原則分解到員工個人頭上的單項目標(biāo)鮮明、任務(wù)明確、各崗位職責(zé)清晰。從各部門每月的目標(biāo)完成情況來看，首先，銷售部完成的最好，銷售業(yè)績都超額完成，客觀原因占一部分，主觀原因是銷售部把每個月的營銷策劃活動落到實處，應(yīng)對市場需

4、求，加之置業(yè)顧問銷售技巧熟練，團隊配合意識較強，業(yè)績突出；其次是物業(yè)部，物業(yè)部工作的大多都是中年以上員工，基本不會電腦操作，每月的目標(biāo)都是通過誦讀方式傳達(dá)，從月底的完成情況來看，都完成的不錯。但是從數(shù)據(jù)來看，物業(yè)經(jīng)營收入業(yè)績還有差距，經(jīng)過物業(yè)部月初上報的各崗位人員目標(biāo)來看，發(fā)現(xiàn)該部門對績效和職責(zé)有些混淆，在對目標(biāo)的描述上，沒有嚴(yán)格按照“Smart”原則描述，具體目標(biāo)不太鮮明，經(jīng)過與物業(yè)部多次協(xié)商溝通后，慢慢的有所改進(jìn)。最后是工程部，工程部每月下達(dá)的目標(biāo)都具體明確，但是從完成情況來看，很不樂觀，由于諸多因素每月的目標(biāo)都不能按時按計劃完成。總之，在推進(jìn)全面目標(biāo)體系管理這塊，各部門每月下達(dá)的目標(biāo)都任

5、務(wù)明確、跟年度目標(biāo)接軌、切合實際。改進(jìn)措施：1、每月組織一次內(nèi)部培訓(xùn)，要達(dá)到讓每位員工都能準(zhǔn)確分清績效與職責(zé)的各異，并且能準(zhǔn)確運用“Smart”原則描述各自的單項目標(biāo)。2、各部門應(yīng)根據(jù)實際情況制定相應(yīng)目標(biāo)，在實施過程中要樹立“PDCA”循環(huán)思維，對每項目標(biāo)都盡職盡責(zé)去完成。二、完善績效考評評價體系這一板塊，工程部做的最好，認(rèn)真對待考核，科學(xué)評價員工工作績效和貢獻(xiàn)，獎懲分明。銷售部其次，以認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度對待考核。主要是物業(yè)部，起先對待此項工作敷衍了事、不嚴(yán)格考核，待與之細(xì)細(xì)溝通后，慢慢開始改善、重視。在此，希望各部門都重視每月的績效考評，特別是各部門經(jīng)理，要勇于承擔(dān)工作責(zé)任，任務(wù)沒有全部完成不要

6、緊，關(guān)鍵是要拿出完成任務(wù)的行動和措施，要學(xué)會采用“PDCA”的思維流程方式，采取合理有效的措施去完成工作任務(wù)。改進(jìn)措施：首先與各部門經(jīng)理進(jìn)行溝通，讓他們引起對此項工作的重視，獎懲分明。其次，通過各部門上報的考核進(jìn)行檢視，對不合格的考核退回重新處理，直到合格為止。三、 強化職能職責(zé)管理體系建設(shè)經(jīng)過人力資源部重新對各部門崗位職能職責(zé)的梳理，現(xiàn)玉門置業(yè)各部門崗位職能職責(zé)都明確到位。從每月的考核來看，各部門人崗匹配，崗位職能職責(zé)完成的都較好，希望繼續(xù)保持。改進(jìn)措施：各部門每月內(nèi)訓(xùn)一次，強化員工職能職責(zé)意識。四、 全面推行預(yù)算管理體系建設(shè)這一板塊各部門相比較，銷售部和物業(yè)部做的較好，月度預(yù)算都控制在年度

7、預(yù)算范圍內(nèi)，每次需要購買物資或支付款項時都會主動做預(yù)算審批單，待上級領(lǐng)導(dǎo)簽字認(rèn)可后才實施，這種做法符合公司預(yù)算管理體系規(guī)定，工程部雖然把預(yù)算審批流程落實到位了，但是由于工程部零星開支較多，不可預(yù)控事項頻繁，在預(yù)算管理方面操控不是很全面，有時出現(xiàn)超支現(xiàn)象。改進(jìn)措施：通過實行預(yù)算管理，使工作目標(biāo)更加細(xì)化具體，各部門嚴(yán)格把控每筆預(yù)算，樹立節(jié)約意識，開源節(jié)流、統(tǒng)籌規(guī)劃，使資源得到優(yōu)化配置。五、 優(yōu)化流程管理體系建設(shè) 從流程管理制度執(zhí)行運行情況來看，銷售部做的較好，他們的服務(wù)不管是在銷售過程中還是系統(tǒng)辦公上各項流程都落到實處。其次是工程部，對工程部下達(dá)的任務(wù)在與監(jiān)理、施工方的溝通、協(xié)調(diào)、配合上，流程落實

8、力度比以前稍有進(jìn)步但還需要加強與提升；物業(yè)部的服務(wù)也挺到位，但經(jīng)觀察，發(fā)現(xiàn)一個很嚴(yán)重的問題：就是細(xì)部管理的缺失，物業(yè)管理服務(wù)工作還需要加強，如物業(yè)部只有內(nèi)勤會辦理協(xié)同業(yè)務(wù)，但凡在內(nèi)勤休假期間，物業(yè)部辦理客戶業(yè)務(wù)處于停止?fàn)顟B(tài)，只有待內(nèi)勤休假回來后才能辦理業(yè)務(wù)。這是明顯的流程服務(wù)銜接落實不到位，不僅耽誤客戶的時間，還降低物業(yè)部的服務(wù)水平和工作效率，在此，希望物業(yè)部引起重視，要像銷售部學(xué)習(xí)，盡管銷售部內(nèi)勤休假，其他人員也可照常辦理相關(guān)手續(xù)，為客戶節(jié)約時間，從而也提升部門工作效率。這一問題主要責(zé)任在于我們管理層沒有引起足夠的重視。改進(jìn)措施：各部門要加強對員工操作協(xié)同軟件的訓(xùn)練，要達(dá)到即使辦理相關(guān)手續(xù)的

9、人員不在，其它員工也代替能照樣代辦，要盡量為客戶節(jié)約時間，提升我們的服務(wù)水平，從而提高工作效率。六、信息化建設(shè)與應(yīng)用的落實情況。 這一方面各部門通過勤溝通、互支持，信息的傳遞與應(yīng)用都落到實處。總體而言，各部門相互配合與支持，溝通順暢，表現(xiàn)較好。 存在問題：系統(tǒng)不間斷出現(xiàn)故障，工作流程帶來不便，另外，有時還是感覺流程審批時間過程長或?qū)徟藛T過多，影響工作效率。七、 團隊執(zhí)行力建設(shè)的落實程度。在團隊執(zhí)行力建設(shè)方面，各部門都相互配合與支持，從不怠慢，團隊協(xié)作意識較強。比如：銷售部的發(fā)彩頁搞宣傳、物業(yè)部的植樹勞動、工程部的相關(guān)檢查項目、以及行政部宣傳等活動，大家都相互配合與支持，把團隊合作精神發(fā)揮得淋

10、漓盡致。存在問題：執(zhí)行力時限上今后要加強與提升，有時出現(xiàn)執(zhí)行過程中有困難就放下或不堅持，導(dǎo)致沒有結(jié)果的事情常有發(fā)生。針對這問題首先從領(lǐng)導(dǎo)層做起，樹立榜樣，要求別人做到，首先自己要做到。安排的工作一定要及時跟進(jìn)，監(jiān)視、落實，結(jié)果。八、玉門置業(yè)下半年工作計劃1、銷售部：預(yù)計完成住宅銷售70套，回款1800萬元。2、物業(yè)部：營業(yè)收入計劃完成25萬元，達(dá)到盈虧平衡，入住總共達(dá)到300戶以上（包括去年入住客戶）。3、工程部：（1）、5#、23#樓計劃7月15日前交工（本來6月底交工已經(jīng)推遲），室外硬、綠化等配套工程8月30日完成投入使用。（2）、13#樓爭取按照計劃9月底交工；（3）、6#、7#樓督促爭

11、取11月底交工（從目前的現(xiàn)狀對照施工單位，工程部目前人員技術(shù)力量較弱，工程部管理弱，工程進(jìn)度和質(zhì)量跟不上，主要是因我們選擇的施工隊伍現(xiàn)場管理混亂，技術(shù)力量差，底子薄，綜合實力弱，質(zhì)量意識差，工作配合起來，監(jiān)理部、工程部都感覺很費勁，是工程進(jìn)度和工程質(zhì)量上不去的根本原因。所以，今年6#、7#樓按照年初定的交工時間可能會有偏差）。改進(jìn)措施：1、加強與施工項目部負(fù)責(zé)人每一個星期的工作進(jìn)度及質(zhì)量面對面的交談會，使雙方始終牢記工程進(jìn)度及質(zhì)量。2、采取一些可行的管理制度，發(fā)揮監(jiān)理的職責(zé)，使監(jiān)理工作做到實處。3、通過協(xié)調(diào)，協(xié)助、幫助等方式，使施工項目部提高現(xiàn)場管理水平，尋找責(zé)任心強，計劃性強、技術(shù)力量好的人

12、才做好現(xiàn)場管理工作，確保工作進(jìn)度按照計劃上去，工程質(zhì)量也有明顯改進(jìn)。4、從7月份開始，計劃玉門建業(yè)公司實行月度計劃及月度目標(biāo)考核制度。最后，在五大管理體系建設(shè)方面計劃如下：1、在目標(biāo)管理體系落實方面：嚴(yán)格按照公司制定的“Smart”原則審核各部門每月上報的月度目標(biāo)，對不合格的退回處理。督促行政部嚴(yán)格按照公司制定的“PDCA”循環(huán)思維模式，每隔一周對各部門目標(biāo)的完成情況進(jìn)行監(jiān)督、查漏補缺并協(xié)助完成。要做到各部門月度目標(biāo)明確，落實到位。2、在績效考核與職能職責(zé)管理方面：對在職員工每月進(jìn)行一次協(xié)同操作培訓(xùn)，要達(dá)到每位員工都會使用并且準(zhǔn)確使用協(xié)同辦公軟件。嚴(yán)格考核各部門績效考核、認(rèn)真負(fù)責(zé)對待，強化各部門崗位職能職責(zé)管理，增加落實力度。3、制度流程落實與預(yù)算管理方面：嚴(yán)格履行公司制定的相關(guān)制度流程，定期抽查，對相關(guān)制度流程沒有履行到位的部門及時提出指正并協(xié)助完成，使各部門工作井井有條；嚴(yán)格審批各部門預(yù)算申報，把控每筆支出，優(yōu)化資源配置?？傊耖T置業(yè)公司存在的問題我有不可推卸的管理責(zé)任，今后如何抓好玉門置業(yè)公