全面預(yù)算與績效管理解決方案

1、全面預(yù)算與績效管理解決方案用友軟件股份有限公司 張成勇今天上午講企業(yè)轉(zhuǎn)型, 講金融危機(jī)是中國的機(jī)遇, 這樣的話題已經(jīng)講了太多, 我就不花時間講了,我們更多是想通過產(chǎn)品影射的方式給大家一個直觀的感覺, 就要用友在預(yù)算管理,在績效考核方面是提供什么樣的解決方案。講到這里我簡單花兩分鐘時間來介紹一下績效考核是怎么回事。 這里有一個 案例, 大概是去年年底雷曼兄弟破產(chǎn)的時候, 我看到這樣一則報道, 德意志開發(fā) 銀行在雷曼銀行倒閉 10分鐘之后匯了一筆款, 大概是 100萬歐元, 而且是電匯。 這個事件叫轉(zhuǎn)帳危機(jī), 就引起德國政府非常大的反應(yīng), 被號稱為世界上最愚蠢的 銀行。為什么呢?因為雷曼已經(jīng)倒閉了

2、,你還匯款給他,那就是“肉包子打狗” 。 后來他們的調(diào)查機(jī)構(gòu)做了這樣的調(diào)查, 訪問了幾個人, 一個是董事長, 董事長那 個時候正在打高爾夫, 總經(jīng)理正在喝咖啡, 財務(wù)總監(jiān)說自己沒有得到董事會的確 認(rèn), 就是說要停止付款, 因為那筆款是電子支付的, 所以這筆帳就自然而然劃過 去了。 講到誰都沒有很好的解釋, 他們認(rèn)為這是應(yīng)該付的, 為什么不付呢?但是 付出去后對公司的影響非常大, 打擊非常沉重。 這里我們就反思一個問題, 很多 企業(yè)在進(jìn)行日常運營的時候,因為不能及時獲取實情的報道和數(shù)據(jù),所以在一 夜之間一家企業(yè),甚至一家銀行會遭到很大的災(zāi)難,今天我們講的就是數(shù)據(jù)的 概念 。 就是中間過程需要管控

3、,數(shù)據(jù)給我們帶來什么?就是提供決策的一種依 據(jù),所以說我們待會講的內(nèi)容就是涉及到數(shù)據(jù)應(yīng)該怎么樣管?信息化的系統(tǒng)能 夠提供哪些數(shù)據(jù)?能夠幫助我們減少在過程中的一些風(fēng)險,就是這樣的話題。 麥肯錫創(chuàng)始人馬文鮑爾就說:11家破產(chǎn)清算的公司,每個總裁都聰明過人, 如果公司高層能夠及時掌握實情的報告和數(shù)據(jù), 那么這 11家公司中有 10家可以 安然無恙地渡過大蕭條。這是很經(jīng)典的一句話, 主要是講述什么問題?就是作為一個企業(yè), 特別是作 為一個企業(yè)高層,它能不能在第一時間之內(nèi)獲取這些數(shù)據(jù),而且是有用的數(shù)據(jù)。 我們現(xiàn)在所面臨的環(huán)境, 要求我們必須在內(nèi)部進(jìn)行深度挖掘, 實現(xiàn)我們在預(yù) 算管制、績效管理方面能夠有很

4、好的轉(zhuǎn)型升級,除了在新產(chǎn)品、新工藝、新市場上做一些投入之外, 必須在內(nèi)控方面強(qiáng)化管理。 今天主要是講內(nèi)控這塊, 包括績 效管理,企業(yè)應(yīng)該怎么樣做,才可以讓企業(yè)更加容易掌握到經(jīng)營運作的情況。企業(yè)績效管理 KPI1、 企業(yè)績效管理的實質(zhì)就是 KPI 的管理:就是關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)的管理。 對于一個企業(yè)來講核心就是利潤, 利潤就是收入 減去費用, 減去成本就是成本, 這是企業(yè)的目標(biāo)。 對于客戶來說是為了在幾個緯 度來提升客戶的滿意度,或者說客戶對我們的滿意程度。還有一些內(nèi)部的指標(biāo), 比如說資產(chǎn)收益率、 資產(chǎn)負(fù)債率等, 這是從財務(wù)的角度來講我們獲取的這些指標(biāo)。 還有一些是業(yè)務(wù)的指標(biāo), 比如說訂單的準(zhǔn)時交付率

5、, 這和財務(wù)指標(biāo)沒有什么 必然關(guān)系, 但會直接影響到客戶的滿意度。 從企業(yè)經(jīng)營平臺角度來講, 企業(yè)管理 的核心是 KPI 的業(yè)務(wù)指標(biāo)來進(jìn)行規(guī)范。 KPI 的管理指標(biāo)又分為財務(wù)、 業(yè)務(wù)指標(biāo)和 考核指標(biāo)。 財務(wù)指標(biāo)就是財務(wù)費用、 財務(wù)負(fù)債率, 包括資金周轉(zhuǎn)率等類似于這種 財務(wù)指標(biāo)。 業(yè)務(wù)指標(biāo)就是以業(yè)務(wù)為單位的各項指標(biāo), 涉及到每個業(yè)務(wù)部門。 銷售 部門關(guān)心的就是貨幣, 質(zhì)量部門關(guān)心的是質(zhì)量的達(dá)成率, 采購部門關(guān)心的是材料 的準(zhǔn)時交付率等, 這些都屬于業(yè)務(wù)指標(biāo)。 還有是考核指標(biāo), 就是我們對各級業(yè)務(wù) 單位定好的預(yù)算, 對它的達(dá)成要有指標(biāo)分析, 比如說營銷費用的達(dá)成, 銷售業(yè)績 的達(dá)成, 比如說各項業(yè)

6、務(wù)開支的統(tǒng)計, 這些都屬于考核指標(biāo)。 從這三個指標(biāo)來看, 今天很多朋友都是來自于產(chǎn)業(yè)部的單位, 財務(wù)的指標(biāo)相對會比較標(biāo)準(zhǔn)一些, 就是 我們做財務(wù)分析的時候不會分太多的行業(yè)特色, 基本上都是業(yè)務(wù)指標(biāo)。 但是像考 核指標(biāo)也好, 業(yè)務(wù)單位的業(yè)務(wù)指標(biāo)也好, 每家企業(yè)的要求不一樣, 所以就要求在 信息化業(yè)務(wù)處理的時候能夠按照不同企業(yè)的業(yè)務(wù)特征, 來制定適合這個企業(yè)的業(yè) 務(wù)指標(biāo),在這個過程中加以監(jiān)督。2、 企業(yè)的 KPI 指標(biāo), KPI 軟件能夠幫助我們什么?這就叫意外事件的報警。 是什么意思?我們可以制定很多業(yè)務(wù)指標(biāo), 剛才講 了財務(wù)的指標(biāo)、業(yè)務(wù)的指標(biāo),還有考核的指標(biāo),可能幾十個,甚至幾百個。但是 這些

7、業(yè)務(wù)指標(biāo)一旦超標(biāo)的話, 系統(tǒng)會給我們什么樣的反應(yīng), 這一點很關(guān)鍵。 作為企業(yè)管理來講, 它每天要接受大量信息, 會看很多報表。 比如說你是一個制造企 業(yè),或者是一個電子行業(yè),你的產(chǎn)品大概有 1000多種,每種產(chǎn)品大概有 500個 廠家, 500×1000是多少?這個量就非常多。所以你在看庫存表的時候,也許有 5萬條記錄,也許有 50萬條記錄,這些記錄是給老板看嗎?他沒有那么多時間 看?他需要看什么呢?他需要看一個異常的指標(biāo)狀況,就是在這 5萬條到 50萬 條記錄里面, 找出哪些材料在倉庫中呆滯超過三年, 兩年的會有多少, 一年的會 有多少。有這么多合同, 100多張在執(zhí)行當(dāng)中的合同,

8、哪些合同是正常運作的, 哪些是遲于客戶交付日期, 已經(jīng)超過三天, 哪些甚至現(xiàn)在還沒有開工交付日期已 經(jīng)到了, 這個東西就叫意外事件的預(yù)警。 作為一個企業(yè)來講, 正常的話老板可以 打高爾夫, 他可以做更深層次的資本運作或者企業(yè)鑒定等高端的事情, 但是我們 現(xiàn)在需要給老板的是實時預(yù)警平臺, 讓老板能夠找到企業(yè)在運作過程中有哪些問 題, 這些問題是直接推到他的桌面說, 告訴我們企業(yè)的老總, 或者是經(jīng)營決策者, 這樣來提升我們經(jīng)營決策的能力。溫馨提示:在座各位大部分是財務(wù)出身,其實老板對大家的要求,或者說對財務(wù)的要求,有一個更深層次的要求就是監(jiān)督的職能。 也許他到月底的時候要求你做一份報告, 下面有

9、20多個科目,每個科目下面又分部門,又按崗位,又按產(chǎn)品線,要你做這樣的報表,還要分析,這樣的話會活活累死。這個事情是一定要做,因為他要從中找到哪些是正常的事情,哪些是異常的事情,這個判斷是他自己做的。這樣的話財務(wù)就是勞民傷財,花很多的時間做一些看起來很無用的事情,也許你把這份報表給他了,他不會花太多時間去看,他也看不懂,因為里面有太多業(yè)務(wù)指標(biāo),他不知道哪些是超標(biāo)的,哪些是正常的,所以我們財務(wù)花很多時間做無用功,其實這些事情都可以交給系統(tǒng)做。3、 體現(xiàn) ERP 更深層次的監(jiān)督職能實際上 ERP 有更深層次監(jiān)督的職能,不管你是什么行業(yè),你在企業(yè)內(nèi)部, 你要加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營管控的話就一定要做預(yù)算管理。

10、預(yù)算管理涉及到很多指標(biāo), 有 財務(wù)的指標(biāo),有很多業(yè)務(wù)指標(biāo),銷售、庫存、生產(chǎn)、采購等各級業(yè)務(wù)指標(biāo),各級 業(yè)務(wù)指標(biāo)反應(yīng)的是不同的能力,比如說償債能力、發(fā)展能力、現(xiàn)金流是否健康, 這些指標(biāo)都需要我們提前做定義。 這個系統(tǒng)本身內(nèi)制了很多標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)指標(biāo), 但是業(yè)務(wù)指標(biāo)需要我們做一些調(diào)整, 或者根據(jù)不同的企業(yè)做一些公式化的定義, 然 后再去設(shè)置。比如說營業(yè)利潤,它等于營業(yè)收入減去營業(yè)成本,再減去稅金,還 有其他的一些費用,這可以設(shè)置公式。當(dāng)營業(yè)利潤需要達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)時候, 我必須在每項費用上面做這樣的預(yù)算, 就是我們可以在指標(biāo)定義里面靈活設(shè)置公 式, 設(shè)指標(biāo)的目的不是只是為了做一張報表, 是要做一個意外

11、的提醒, 能夠把一 些超標(biāo)的情況及時反應(yīng)給我們企業(yè)決策層。 我們可以建立不同的指標(biāo)體系, 比如 說銷售的指標(biāo), 我們可以做這樣的分析。 如果我們的財務(wù)人員可以把這張表給老 總看的話就不得了了,我們的銷售收入分析,銷售收入報表分析,按地區(qū)、按客 戶、按產(chǎn)品,按部門,然后我們再對銷售的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)做分析,它的收入結(jié)構(gòu) 是什么?回款的情況如何?訂單的回款率, 發(fā)貨的回款率, 庫存的周轉(zhuǎn)率, 存貨 的周轉(zhuǎn)天數(shù)等等, 把很大的指標(biāo)再分成若干個小的指標(biāo), 再細(xì)化。 如果能在第一 時間把這個指標(biāo)在財務(wù)上做完的時候, 這個報表就可以產(chǎn)生, 決策者的感覺完全 不一樣, 他可以根本不懂財務(wù), 但卻可以很清楚地了解

12、企業(yè)里的經(jīng)營狀況是否正 常,現(xiàn)金流量是否正常。行業(yè)企業(yè)應(yīng)用:在很多行業(yè)里, 我們都能得到很好的應(yīng)用。 尤其是行政單位, 因為他們有最 嚴(yán)格的預(yù)算管理, 還有在一些工業(yè)企業(yè)里, 老板對這種費用的預(yù)算有非常明確的 算法, 會有很好的預(yù)算規(guī)則, 這樣的話這套軟件就可以很好地幫到我們。 也許你 的企業(yè)還沒有達(dá)到非常嚴(yán)格的預(yù)算管理,但是一個管理,特別是在內(nèi)部控制管 理環(huán)節(jié)上管理比較好的企業(yè),它一定要做預(yù)算管理,否則的話錢賺得太多,一 邊是開水龍頭,下面又在放水,這個錢怎么能夠賺得到呢?花的錢比賺的錢還 多,實際上這是很現(xiàn)實的,就是幫助老板控制無效費用的產(chǎn)生。設(shè)定一些規(guī)則, 規(guī)則有很多, 比如說超過預(yù)算比

13、例的百分之幾十, 我可以給 你什么樣的報酬。 有時候預(yù)算是可以適當(dāng)寬松一些, 比如說一筆差旅費用, 原則 上單筆可以支取 5000塊錢, 但是這次很急的話, 比如是 5500塊錢, 如果系統(tǒng)做 得太死就不讓你過, 所以在系統(tǒng)里面可以設(shè)置一個適當(dāng)寬松的環(huán)節(jié), 比如說可以 允許超過 10%, 超過的部分可以讓你填憑證, 但依然是作為預(yù)算超標(biāo)的部分。 也就是說在過程當(dāng)中我不會嚴(yán)格控制你, 但是在最終報表體現(xiàn)上面一定是屬于超標(biāo) 的項目。這樣的話既不耽誤業(yè)務(wù)正常的推進(jìn),該付的錢,該付的款都可以用到, 也許會有一些跟我們當(dāng)時編制預(yù)算的時候, 這和編制預(yù)算也有關(guān)系, 編制預(yù)算是 非常有學(xué)問的學(xué)科, 就是你怎

14、么編更合理?你不能控制得太嚴(yán), 也不能放得太松。 再舉下這個經(jīng)典案例:講的是北美一家汽車公司采購結(jié)算案例,其實是很簡 單的事情,付款的時候,或者說收貨的時候需要和訂單做一個綁定,三單合一:訂單、入庫單、發(fā)票。要保持一致才能付款,這是財務(wù)需要做的工作,實際上也 屬于內(nèi)控的環(huán)節(jié),什么時候該付款,付款的條件是什么,預(yù)算也是一樣,同樣是 做一些監(jiān)督和考核。一個完整的業(yè)務(wù)循環(huán)應(yīng)該是這樣:首先會制定目標(biāo),然后制定規(guī)劃,下達(dá)預(yù) 測,在過程當(dāng)中做一些預(yù)算的計劃、預(yù)算的控制、執(zhí)行的結(jié)果,最后執(zhí)行的結(jié) 果要根據(jù) KPI 去計算你的工資,或者說計算你這個部門的業(yè)績,這是老板最想 關(guān)注的,就是既有過程控制,又有事后分

15、析,而且可以通過指標(biāo)的方式明確告 訴你。 對個人的評價也好,對部門的評價也好,現(xiàn)在企業(yè)里面很難做到量化的 KPI 指標(biāo),但在用友體系里面就做得很好。我們每一個人都有 KPI 的考核指標(biāo), 你的每一個系數(shù)都有分?jǐn)?shù), 每一個系數(shù)下面還有幾個子單位, 各個子單位的達(dá)成 情況會匯總, 選上去, 變成你這個項目的分?jǐn)?shù), 這個項目的分?jǐn)?shù)再加上其他項目 的分?jǐn)?shù), 會得出這一系列的總分?jǐn)?shù), 再扣掉一些負(fù)的項目, 我們的獎金就是這么 算出來的。 這就是比較科學(xué)化的評價手段。 當(dāng)然, 目前在國內(nèi)很多企業(yè)很難做到, 為什么很難做到?就是因為很多管理的結(jié)果很難通過數(shù)字進(jìn)行評價。 績效管理就 是能夠在這方面盡量把各位工

16、作,或者把各級業(yè)務(wù)單位的工作,各個流程的工 作通過數(shù)字固化下來,量化下來,這樣我們在做績效考核的時候就更加有科學(xué) 性,實際上是幫我們做這樣的事情,這是一個完整的循環(huán),也是管理上更深層 次上的含義。如此, 我們將來可以看到的效果應(yīng)該是這樣的:能夠清晰地掌握各項業(yè)務(wù)指 標(biāo)的情況,稅金、營業(yè)費用、管理費用、業(yè)務(wù)費用,哪一項超標(biāo)了就會亮紅燈, 黃燈表示報警, 如果是綠燈的話是一切正常。 所以老板如果看這張表就很清楚了,他不需要看很細(xì)的報表, 先看一個總的, 然后再分細(xì)的來看, 銷售的償債能力如 何,看一下銷售凈利潤、增長率,再看一下去年同期是多少,老板可以一層一層 進(jìn)行橫切豎切, 把這些數(shù)據(jù)進(jìn)行再分解

17、。 這是杜邦財務(wù)分析的架構(gòu), 這是利潤結(jié) 構(gòu)分析, 從收入結(jié)構(gòu)上面來看銷售的業(yè)務(wù)指標(biāo)、 收入, 從三個結(jié)構(gòu)分別闡述每個 業(yè)務(wù)指標(biāo)的控制情況。 這些不是誰描繪出來的, 而是產(chǎn)品的最終結(jié)果就原本是這 樣顯示的。比如說地區(qū)銷售收入的統(tǒng)計, 廣東地區(qū)的銷量是一個數(shù)據(jù), 上海是一個數(shù)據(jù), 這些數(shù)據(jù)都是可以自動產(chǎn)生的, 而且不僅如此, 這些數(shù)據(jù)的生成還有一個專門的 功能。去年同期廣東銷量如何,增長了多少,廣東不同地區(qū)的情況怎么樣,例如 深圳,有無下降等。這是因為這個數(shù)據(jù)庫取數(shù)是多維的,而且是為什么 Excel 不 能代替軟件的原因。各項費用的預(yù)算控制情況, 可以明確到月份, 也可以把預(yù)算的周期設(shè)置成半 個

18、月、一年、半年,口徑由你定。所以你的老板不管是出月報也好,季報也好, 周報也好,只是換一個查詢路徑而已。但反之,如果用手工去做的話,把月?lián)Q成 周就要花兩天時間, 月?lián)Q成季又要花兩天時間, 就要花太多時間處理這種很瑣碎, 又及其簡單枯燥的事情,交給系統(tǒng)做就好了。非一般財務(wù)軟件的功能:我需要說明一下這不是簡單的財務(wù)軟件代替的,它需要結(jié)合我們的預(yù)算控 制模塊做處理。 比如說付款申請,將來要付一筆款,填一個預(yù)算付款單,超標(biāo)了 它會給我一個報警, 如果需要老板再批的, 它會自動把這些信息傳到老板電腦上 面,報批的時候又可以傳回來,這就是無紙化辦公。包括我們現(xiàn)在也一樣,用友 公司在做費用處理的時候全部是無

19、紙化, 全部是在電腦上報批, 費用的申請, 包 括票據(jù)的結(jié)算, 最終付款的結(jié)算, 包括中間預(yù)算的控制全部都是電腦化。 年初就 制定好了要買兩部電腦, 想再買電腦就不行了, 因為之前已經(jīng)定好了指標(biāo), 所以 我們預(yù)算控制得非常嚴(yán), 很少見到哪個企業(yè)預(yù)算做得比我們還細(xì), 這就是規(guī)?；?、 管理非?？茖W(xué)化的企業(yè)應(yīng)該做的事情。以后我們的企業(yè)也應(yīng)該向這個方向發(fā)展, 涉及到錢的事情控制一定要到位。還有應(yīng)收帳款預(yù)警,這也是屬于 KPI 指標(biāo)上改善的環(huán)節(jié),該付款的,該匯款的,該發(fā)貨的,這里面都有意外的狀況和指標(biāo)幫 助我們改善這種結(jié)構(gòu)?？梢园盐覀兊膽?yīng)收帳做一些分析, 30天 -60天帳目占多大 比例,本期內(nèi)應(yīng)收帳有

20、多少,涉及到屬于哪個銷售員負(fù)責(zé)的,可以做到這么細(xì)。 信用的預(yù)警, 就是超過這個信用它會報警。 信用的預(yù)警有兩部分:一個是對 于賬期的預(yù)警;還有是對金額的預(yù)警。我給你 10萬塊錢的額度, 10萬塊錢的額 度用完之后你再想發(fā)就不給發(fā)了, 如果要發(fā)也可以, 一定要通過老板的二次確認(rèn) 才可以。從客戶的角度來講客戶的績效指標(biāo):我們說買一套軟件不是簡單買一個工具,因為它已經(jīng)隱含了很多管理思想 在里面,這就是最佳業(yè)務(wù)實踐,很多企業(yè)都是這么做的,所以我們把這些內(nèi)容 已經(jīng)預(yù)測到產(chǎn)品里面。 一些好的管理思想可以直接拿過來應(yīng)用, 不用做太多內(nèi)部 的管理咨詢等等, 軟件本身就蘊(yùn)含了豐富的管理思想, 只是看你的企業(yè)有沒

21、有這 個基礎(chǔ),可以接受這種思想。從客戶的角度來講客戶的績效指標(biāo):一是獲取客戶的能力,就是挖掘新客戶的能力;二是客戶的消費,這是一種市場行為;三是客戶滿意程度。從這三個角度來分析。以上三點, 比如說客戶滿意度, 客戶投訴可以通過系統(tǒng)來投訴, 投訴的結(jié)果 可以反饋, 服務(wù)的協(xié)議我也很清楚, 可以知道哪些客戶提出的請求涉及到的配件 是該免費換的部件, 比如說我們的空調(diào), 壓縮機(jī)三年保修, 其他的部件可能還不 一樣, 可以在系統(tǒng)中設(shè)定一個標(biāo)準(zhǔn), 這就防止我們在做售后服務(wù)的時候有一些不 透明情況的發(fā)生, 這就幫助企業(yè)管理現(xiàn)金流, 從客戶的角度去管理售后服務(wù)、 訂 單的預(yù)警,一出現(xiàn)異常就會報警。我們有很多

22、訂單,但是它只是把前 50張有問 題的訂單拽出來,直接給老板。從客戶滿意度的角度來講我們可以做很多改善,可以對我們的客戶進(jìn)行分類,哪些客戶是 A 類、 B 類客戶,現(xiàn)在在手上有訂單的客戶情況怎么樣,這都 是產(chǎn)品的原形, 如果大家對銷售比較感興趣, 我可以跟大家介紹一下銷售過程的 管理,這方面我們有很好的系統(tǒng)。最后是客戶流失分析、 訂單預(yù)警分析等, 各項計劃的完成率, 發(fā)貨的準(zhǔn)時率, 工作的差錯率, 投訴的響應(yīng)時間反應(yīng), 甚至是廣告計劃的達(dá)成率, 或者是投入產(chǎn) 出率, 這里面又有很多關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo), 你只需要把這些數(shù)據(jù)及時錄進(jìn)去結(jié)果就可 以出來。 從銷售回款角度來講, 哪些地方可以幫到我們?比如說

23、我們下訂單, 如 果說訂單是 100個,發(fā) 200個出去,沒有監(jiān)管的話也許就發(fā)出去了,再按 100個回款,這種事情就很嚴(yán)重,虧空了,就是因為沒有加強(qiáng)內(nèi)部管理,在系統(tǒng)里面 加一個限制就好, 不允許你過量發(fā)貨。 再舉一個例子, 比如說采購就有很多這樣 的漏洞,采購合同是 A100件,他送了 A120件進(jìn)來,付款的話是按實際的收貨 來付款,我是按 120來收貨的,但是我的訂單只需要 100,你送了 120過來,那 多余的 20就會呆掉。如果呆掉的東西放到倉庫里面,時間久了就不值錢了,甚 至報廢了, 很多情況都是由此而產(chǎn)生的, 核心的核心, 關(guān)鍵的關(guān)鍵還是在于內(nèi)部 的管理, 內(nèi)部的管控不到位而產(chǎn)生的。

24、 在系統(tǒng)里面內(nèi)制 560多個產(chǎn)品, 你可以選 哪些地方需要控制, 哪些地方在我們的業(yè)務(wù)范圍里面是最容易出問題, 把這個問 題揪出來用軟件加以監(jiān)控。一個誘人的功能 接單模擬訂單一接就知道能賺多少錢,在以前是沒有辦法想象的,是按人民幣賺得多 還是港幣賺得多,都可以做模擬。折扣、毛利等很多角度都可以做分析。談?wù)剮齑婀芾淼拿軒齑鎸嶋H上就是一種負(fù)債,庫存越多說明我們的管理就存在問題,因為庫存 是掩蓋很多問題的一個砝碼, 很多事情是靠庫存壓住的, 所以你看不到交貨不正 常,或者庫存投入太大,所以我們就設(shè)立了周轉(zhuǎn)的分析,儲備的分析,批次、序 列號的管理控制等等。倉庫管理這里面存在“二八原則” ,不管你是什

25、么行業(yè)一定是這樣的規(guī)則, 就是八二原則。 80%的收入是 20%的人創(chuàng)造的,很多企業(yè)都有這樣的特點。同樣在一個企業(yè)里面也是這樣, 80%的物料是價格比較低廉的, 20%的物料是價格比 較高的,你的精力應(yīng)該是放到 20%上面,而不是管拖把、管掃帚、管膠水,你要 管那些長料件、 核心料件等核心料件上, 在價格比較高的料件上做一些控制。 然 后我的這些料在哪里, 現(xiàn)成量有多少, 周轉(zhuǎn)率的情況如何等都有一些指標(biāo)。 甚至 可以做到現(xiàn)在倉庫里面有多少料是超過 200的, 當(dāng)時是怎么來的, 分幾個批次來 的, 當(dāng)時的工具是什么。 我沒有見過哪個企業(yè)在做 100天之后還能發(fā)現(xiàn)這個料是 哪個供應(yīng)商提供的, 基本

26、上找不到, 軟件在這方面可以幫到我們, 如果你出現(xiàn)呆 滯的話, 它可以幫你把這部分呆滯問題的存貨找出來, 而且能夠把它的來龍去脈 做一個分析,來杜絕下一次的呆滯存貨。也就是說, 我們需要庫存能夠維持在一個比較均衡的水平, 供需平衡 , 客戶 需要多少我們就提供多少, 最多有一部分緩沖, 但是不能占用太多資金, 這不是 喊一句空話說降低庫存這么簡單,需要在各個層面,各個業(yè)務(wù)單元對整個存貨 的收發(fā)和控制做一些監(jiān)管,包括對條碼的跟蹤,保質(zhì)期的控制,它會把超過保 質(zhì)期的料件方案找出來進(jìn)行分析。人力資源業(yè)績指標(biāo):人力資源是什么呢?他有一系列 KPI 指標(biāo)達(dá)成, 但是人力資源的 KPI 指標(biāo)更 難管了,

27、它不像業(yè)務(wù)指標(biāo), 業(yè)務(wù)指標(biāo)還可以量化, 對人的評價應(yīng)該怎么做呢?未 來人力資源的 KPI 考核,或者說人力資源管理的趨勢一定是數(shù)字化量化,就是 把你的能力, 績效達(dá)成, 各項業(yè)務(wù)指標(biāo)用數(shù)字的方式固化下來, 如果這樣的話就 離不開信息化。一般來講, HR 的績效指標(biāo)一般是在定了 ERP 之后才用的, 光用 人力資源軟件的 KPI 有用嗎?意義不夠深,因為沒有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)做支撐,充其量 就是對于一個考核打一個分而已, 實際上還是流于形式, 更多的是通過它所做的 事情,這個事情就是在 ERP 中所做的這些流程,反應(yīng)事件的真相,這些真相能 夠最后固化下來, 這是最終的目標(biāo)。 試想如果你的物料管理沒有做好, 又怎么管 人呢?人力資源 KPI 指標(biāo)分成這幾個項目:人力成本、結(jié)構(gòu)分析、人力狀態(tài)和他 出勤率,流動率,或者說加班的情況,或者業(yè)務(wù)指標(biāo)的搭配情況,這就是從人本 身的幾個角度做的分析。 在哪些地方可以改善呢?人員結(jié)構(gòu)、 薪資計算。 將來的薪資計算不是簡單的,獎金的制定指標(biāo)越來越完善?？偨Y(jié):我們提供系統(tǒng)也好、模塊也好,實際上就是為了反映通過績效的成功應(yīng)用, 能夠在管理層面有更多考核和監(jiān)督的職能。 通過 KPI 指標(biāo)作為考核的核心。在 ERP 的應(yīng)用