民企“子承父業(yè)”的繼任模式

1、民企“子承父業(yè)”的繼任模式        據(jù)權(quán)威資料顯示，我國民營企業(yè)第一代創(chuàng)業(yè)者大都始于80年代初中期，當時他們大多40歲左右，到現(xiàn)在已經(jīng)年近花甲，精力、知識結(jié)構(gòu)、對市場的靈敏度等開始逐步退化，全國近50%的民營企業(yè)都面臨第一代創(chuàng)業(yè)者“權(quán)杖”的交接問題?？梢哉f，當前中國民營企業(yè)正處于一個換代高峰期。    “子承父業(yè)”繼任模式是當今中國民企適宜的選擇    從國內(nèi)外的現(xiàn)實情況可以看出，繼任模式一般有兩種：一是“子承父業(yè)”模式，是指創(chuàng)業(yè)者退位時，由其后代（尤其是兒子

2、）擔任繼任者來控制管理企業(yè)；二是兩權(quán)分離模式，是指由家族成員擁有所有權(quán)，而經(jīng)營權(quán)由職業(yè)經(jīng)理人掌握，實行所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離方式來治理企業(yè)。這兩種方式就其本身來說都有各自的優(yōu)點和缺陷，理論工作者們在模式的選擇上也持不同的觀點。從中國已經(jīng)實現(xiàn)權(quán)力交接的民營企業(yè)來看，90%以上的企業(yè)都選擇了“子承父業(yè)”模式。為什么大量的創(chuàng)業(yè)者理性的選擇是這樣呢？說明民企繼任在中國目前的“土壤”上，更適合企業(yè)家們做出這樣的選擇。筆者認為選擇“子承父業(yè)”繼承模式在目前情況下優(yōu)于兩權(quán)分離模式主要體現(xiàn)在以下幾個方面：    一、中國千百年積淀的“家文化”影響根深蒂固  &#

3、160; 中國的家文化屬于家長式的文化類型，其根源是中國幾千年的家族制度以及相應的權(quán)力安排。這種家長式文化以親情為基礎(chǔ)，人與人之間的關(guān)系是以親情的遠近確立的，家庭成員對于外人一般持不信任態(tài)度，并且有著子承父業(yè)的傳統(tǒng)。這決定了血緣高于能力的人才選用標準是一般創(chuàng)業(yè)者的本能選擇。此外，看到與自己有血緣關(guān)系的后輩繼任者能夠讓企業(yè)持續(xù)生存，甚至做大做強，創(chuàng)業(yè)者能夠體會到生命和事業(yè)的延續(xù)，也符合人類天性的生理認知。    二、現(xiàn)階段民企的特征與“子承父業(yè)”模式具有內(nèi)在的相容性    一是從成長階段來看，中國民企都還處在創(chuàng)業(yè)第一代，走的遠的也還處在

4、第一代和第二代新老交替階段。只有當所有權(quán)不是集中在少數(shù)家族成員手中，而是經(jīng)過幾代繼承而極大分散之后，民營企業(yè)實行兩權(quán)分離的條件才有可能具備。二是從產(chǎn)生背景來看，中國民企多數(shù)是由創(chuàng)業(yè)者發(fā)起，在家族其他成員關(guān)注、支持、幫助，甚至親自參與下創(chuàng)立發(fā)展起來的。繼任者很可能目睹或經(jīng)歷了企業(yè)的由小到大，由弱到強，對企業(yè)比較了解，有親切感，容易自覺發(fā)揮其所有的精力和才華。三是從企業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)業(yè)特點和性質(zhì)來看，中國民企的規(guī)模普遍不是很大；勞動密集型產(chǎn)業(yè)占多數(shù)，技術(shù)資本含量不高；生產(chǎn)經(jīng)營呈專業(yè)化方向發(fā)展，分散、多角化程度低。這說明民企一般還沒有超越家族成員管理向職業(yè)經(jīng)理人管理轉(zhuǎn)變的臨界線。  

5、  三、中國職業(yè)經(jīng)理人市場起步晚，尚處于初建階段    中國目前的職業(yè)經(jīng)理人市場還遠未發(fā)育成熟，表現(xiàn)在：一是職業(yè)經(jīng)理人很少是職業(yè)化或?qū)I(yè)化的。經(jīng)理人的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)不高，面對情況各異的民營企業(yè)，作為企業(yè)的“空降兵”，缺乏對企業(yè)的整體把握和妥善處理與控制家族的關(guān)系的能力。二是職業(yè)經(jīng)理人行業(yè)管理尚未形成。中國大多數(shù)被雇用的經(jīng)理人是通過獵頭公司、他人或自己推薦而進入民企的，民企對他們的能力、道德水準、已有的業(yè)績難以全面了解，民企選用人才缺乏完整的信息供給。職業(yè)經(jīng)理人有著強烈的家族主義取向，常把做經(jīng)理人看成是為他人做企業(yè)，加上我國目前整個社會誠信度不高，“保

6、姆擠走太太”、“傭人挖空家底”的事件常常出現(xiàn)。三是目前我國還沒有把職業(yè)經(jīng)理人的規(guī)范問題提到立法日程上。相關(guān)的法律只有1994年7月1日正式實施的公司法，而有效激勵和約束職業(yè)經(jīng)理人的市場制度以及相應的私有產(chǎn)權(quán)保護制度、商業(yè)機密保護制度等都很不健全、很不規(guī)范（盡管2004年憲法修正案明確提出保護公民合法的私有財產(chǎn)，但與憲法精神相配套的普通法還沒相應地完善起來，憲法司法化的道路還較漫長），這直接導致職業(yè)經(jīng)理人與所有者之間的權(quán)益糾紛不斷發(fā)生。    所以，基于中國家文化背景、現(xiàn)階段民企的特征、職業(yè)經(jīng)理人市場狀況、社會道德及法律水平，在短時期內(nèi)對中國一般民企而言，在繼任過程

7、中不宜急于實現(xiàn)兩權(quán)分離，“子承父業(yè)”模式是創(chuàng)業(yè)者理性的選擇。然而，怎樣順利完成權(quán)力的過渡，讓“生死劫”的說法、“富不過三代”的魔咒成為謊言呢？筆者認為深刻分析“子承父業(yè)”繼任過程中存在的主要風險，并做出針對性控制是大有裨益的。    “子承父業(yè)”繼任模式遭遇的風險分析    一、能力匱乏的風險    第一代成功創(chuàng)業(yè)者幾乎與中國市場經(jīng)濟同步成長，他們中很多雖出身低微，文化學歷水平不高，但是幾十年的市場摸爬滾打，培養(yǎng)了他們吃苦耐勞、堅忍不拔的意志品格；對市場有天生靈敏的嗅覺和快速決策的魄力；對中國社會運行的真

8、實法則洞悉得非常清楚這批“草莽英雄”具備了中國社會背景下經(jīng)營民營企業(yè)所需的真正才能與素質(zhì)，因而能脫穎而出，把企業(yè)帶到今天的境地。后備的繼任者盡管在文化知識水平、視野廣度、依賴的背景和基礎(chǔ)等方面勝過他們的前輩，但畢竟“真槍實彈”的企業(yè)運作經(jīng)驗不足，社會理解不夠深刻，在EQ方面與前輩可能有差距。這一切就給企業(yè)交班之后能否持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展帶來了不確定性。    二、權(quán)威失落的風險    老一代創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)中具有極高的威望，他們憑借創(chuàng)立事業(yè)的資歷、在同齡人中突出的領(lǐng)導能力和家長般的權(quán)力，往往使人心服口服。而如果繼任者沒有商戰(zhàn)的經(jīng)驗，能力平平，全

9、憑其出身而得到企業(yè)權(quán)柄，那他在企業(yè)中的威信就可能會大打折扣，可能得不到子輩同齡人的認同和尊重。    三、新舊文化、制度更替沖突的風險    隨著繼任者的出現(xiàn)，民營企業(yè)也必然會經(jīng)歷新企業(yè)文化、新企業(yè)制度的確立過程。新文化、制度對企業(yè)的管理功能的產(chǎn)生不可能一蹴而就，舊文化、制度向新文化、制度變遷有一個銜接、融合的過程。如果兩者之間過渡不好，沖突激烈，企業(yè)就可能出現(xiàn)法不服眾、員工抱怨程度上漲、內(nèi)訌、經(jīng)營低下，嚴重的甚至可能導致企業(yè)分散、瓦解。    四、資源分散、流失的風險   

10、 民營企業(yè)財產(chǎn)經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)移是以財產(chǎn)所有權(quán)的轉(zhuǎn)移為基礎(chǔ)的。在“子承父業(yè)”模式中，繼任者一般只可能是親屬中的一兩位。這樣，部分股份持有者很可能因為對繼任者的選擇不滿意、對繼任者的能力不信任、對企業(yè)發(fā)展有自己獨特的見解等諸多因素，要求從企業(yè)撤出自己的股份而使原來企業(yè)規(guī)模銳減；或拿著企業(yè)的核心技術(shù)、品牌、銷售網(wǎng)絡等無形資源自立門戶，成為原企業(yè)最強勁的對手；或是出賣企業(yè)的商業(yè)機密、關(guān)鍵技術(shù)謀求己利，損害整體利益。這些情況的出現(xiàn)對剛接手企業(yè)的繼任者的打擊是非常大的，它從企業(yè)內(nèi)部來瓦解企業(yè)，造成企業(yè)核心資源的分散、流失，予原企業(yè)以致命一擊。    “子承父業(yè)”繼任模式遭遇風險的

11、控制措施    實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營權(quán)的順利交接，必須盡可能地控制、規(guī)避這一過程中可能出現(xiàn)的以上風險。鑒于這類風險形成機制的復雜性、長期性的特點，筆者認為控制風險的舉措也應該是長期的，在企業(yè)經(jīng)營權(quán)交接之前、當中、之后都應該有相應的措施。從控制過程來看，就是必須制定出符合企業(yè)實情的繼任計劃，然后嚴格貫徹實施。從控制的手段看，主要包含以下內(nèi)容：    一、克服阻力，完成繼任計劃制定    經(jīng)營權(quán)的交接是企業(yè)生死攸關(guān)的大事，必須有計劃、有組織地進行，及時制定出符合企業(yè)實情的繼任計劃是控制一切風險的基礎(chǔ)。但是民營企業(yè)在制

12、定繼任計劃時會面臨來自企業(yè)創(chuàng)始人、家庭、企業(yè)管理者、企業(yè)其他所有者以及外部其他阻力。為此，必須做好以下工作：一是企業(yè)創(chuàng)始人要努力克服情感障礙，擺正心態(tài)，接受事物新陳代謝的客觀事實，明確制定繼任計劃的必要性，主動發(fā)起繼任計劃制定和實施行動。二是做通家庭成員的工作。作為繼任計劃發(fā)起人要說服大家用企業(yè)的眼光來看待家族，使大家明白利弊大小，并以自己放棄權(quán)力所承擔的困難和痛苦現(xiàn)身說法來贏得家族成員的支持。三是做好管理者的工作。企業(yè)管理者也會因一些私人感情問題以至抵制繼任計劃的制定。要與他們公開、坦誠地談論繼任問題，把繼任問題與企業(yè)持續(xù)發(fā)展聯(lián)系起來，甚至可以增設一些激勵措施，鼓勵管理者把培養(yǎng)和支持繼任者當

13、成他們今后的重要職能之一。四是做好其他所有者的工作。關(guān)鍵是動員董事會成員支持繼任計劃的制定和實施。這不僅是因為董事會在制定繼任計劃時能夠提供非常必要的專業(yè)技能和觀點，更重要的是董事會有連續(xù)監(jiān)督的功能，可以監(jiān)督管理層的職責是否按照繼任計劃從一代人傳到下一代人。    二、精心培養(yǎng)繼任者候選人    對繼任者候選人的培養(yǎng)是增強其能力，樹立其今后在企業(yè)中的權(quán)威地位的重要途徑。筆者認為從培養(yǎng)內(nèi)容上看應該包括三方面：一是基本文化知識、經(jīng)營管理知識、社會法律道德意識、企業(yè)相關(guān)的基本技術(shù)等方面的學習。二是良好的意志品質(zhì)、職業(yè)偏好等。要有意識地利用、

14、制造各類環(huán)境、各種機會、各個事件來訓練、培養(yǎng)家族后輩，提高其EQ和個人魅力。三是經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)驗和技巧。要讓家族后輩以打工、到本企業(yè)做助手、獨立創(chuàng)辦或經(jīng)營子公司等形式，不斷參加企業(yè)經(jīng)營實踐，在真槍實彈的商戰(zhàn)中摸索、總結(jié)出企業(yè)經(jīng)營的技巧和經(jīng)驗。    三、擇優(yōu)選拔繼任者，同時適當引入外來人才    “子承父業(yè)”繼任模式并不局限于只在兒女之間傳接經(jīng)營權(quán)。為了既能發(fā)揮家族企業(yè)的優(yōu)勢，同時又能克服子女有可能能力不濟的缺陷，繼任者選拔的范圍可以擴展到家族其他主要成員。創(chuàng)業(yè)者可以先不動聲色地對家族后輩留心觀察，在完成了“相馬”這一步之后，創(chuàng)業(yè)者可以

15、委派繼任者候選人到本公司或下屬子公司擔任一定時期的要職，通過實踐“賽馬”進一步來考核他們的能力，也為脫穎而出的繼任者日后接管企業(yè)樹立了權(quán)威。為彌補繼任者可能的能力缺陷和不適應性，也為迎合企業(yè)向現(xiàn)代公司發(fā)展的趨勢要求，在完善激勵約束機制的前提下，可以逐步引入外來人才充實不同崗位。    四、在繼任者入主企業(yè)過程中做好幫扶工作    在繼任者即將入主企業(yè)之前和接管企業(yè)的過程中，上一代創(chuàng)業(yè)者應該做好鋪墊扶持工作。一方面要維護好企業(yè)的安定團結(jié)。一是建立家族會議制度。這種家族會議可以逐步完善成為協(xié)調(diào)家族矛盾的、穩(wěn)定企業(yè)發(fā)展的長效機制。二是平衡家

16、族成員的利益。非繼任家族成員主要要通過股權(quán)分配與安置其他管理崗位的途徑來平衡其利益。企業(yè)的核心資源如品牌、商業(yè)機密要嚴格限制只能為本企業(yè)所用；股權(quán)轉(zhuǎn)讓要有年限要求，應優(yōu)先考慮在原股東之間轉(zhuǎn)讓，盡量避免實物分割，為繼任者接管企業(yè)提供資源保障。三是通過創(chuàng)業(yè)者的行為來表達繼任者的一些改革思路。創(chuàng)業(yè)者通過與繼任者的溝通來了解企業(yè)今后的變化趨勢，在其離任之前適當有點“動作”，或語言表示，減少今后變革帶來的震動。另一方面要樹立繼任者的權(quán)威。一是在繼任者候選人培訓其間，要提供繼任者施展才華的機會，如掌管子公司、負責總公司某一片業(yè)務，使其能干出實績以服眾。二是在繼任者接管企業(yè)之后，給予一定的輔導和幫助，促使其

17、盡快上手。三是前輩創(chuàng)業(yè)者應該表現(xiàn)出離任者的應有的形象。既然確定由繼任者接管企業(yè)，前輩創(chuàng)業(yè)者就應該讓繼任者盡情地發(fā)揮其聰明才智，不當“太上皇”、不搞“垂簾聽政”，為其他即將離開管理崗位的元老們樹立榜樣。    五、平穩(wěn)地重構(gòu)企業(yè)文化及制度    通過企業(yè)文化與制度來管理企業(yè)是企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展趨勢的要求，也是經(jīng)營者個性、魅力外在的表現(xiàn)形式。繼任者要引導、主持企業(yè)文化和制度的重建，同時要避免新舊文化、制度更替帶來的震動。一是必須明確今后企業(yè)文化及制度的發(fā)展方向。新的經(jīng)營者必須在接管企業(yè)之后對企業(yè)文化、制度的變革有自己的思路。完全墨守前輩創(chuàng)立的條條框框既無助于自己在企業(yè)中樹立威信，也不能給企業(yè)帶來生機活力，更使自己的個性、處事的態(tài)度方式受制于現(xiàn)有文化、制度。所以繼任者必須對今后包括企業(yè)理念、用人制度、激勵機制、日常管理、發(fā)展戰(zhàn)略等在內(nèi)的新企業(yè)文化、制度有一個明確的大致想法，可以在員工中廣為傳開，減少此后重構(gòu)企業(yè)文化及制度的被動性。二是給重構(gòu)企業(yè)文化及制度一個過渡期。這一方面使員工們有一個心理準備，逐步調(diào)整自己的行為，增強適應性；另一方面可以聽取來自各方面的意見，達到吸取原來文化及制度的精華，又有創(chuàng)新之處。三是要形成新文化、新制度構(gòu)建的保障機制。新文化、新制