工作分解結構

1、WBS工作分解結構有關知識工作分解結構（簡稱 WB$跟因數(shù)分解是一個原理，就是把一個項目，按一 定的原則分解，項目分解成任務，任務再分解成一項項工作，再把一項項工作分 配到每個人的日?；顒又?，直到分解不下去為止。即：項目一任務一工作一日常 活動工作分解結構以可交付成果為導向對項目要素進行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍，每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。WB覺、是處于計劃過程的中心，也是制定進度計劃、資源需求、成本預算、風險管理計劃和采 購計劃等的重要基礎。、分解原則1、將主體目標逐步細化分解，最底層的日?；顒涌芍苯臃峙傻絺€人去完成;2、每個任務原則上要求分解到不能再細分為止；3、

2、日常活動要對應到人、時間和資金投入AW MBe*=i工作分解結構二、任務分解的方法1、采用樹狀結構進行分解；2、以團隊為中心，自上而下與自下而上的充分溝通，一對一個別交流與討 論，分解單項工作。三、任務分解的標準1、分解后的活動結構清晰，從樹根到樹葉，一目了然，盡量避免盤根錯節(jié)2、邏輯上形成一個大的活動，集成了所有的關鍵因素包含臨時的里程碑和 監(jiān)控點，所有活動全部定義清楚，要細化到人、時間和資金投入。在我們?nèi)粘９芾眄椖繒r，要學會分解任務，只有將任務分解得足夠細，足夠 明了，才能統(tǒng)籌全局，安排人力和財力資源，把握項目的進度。四、創(chuàng)建WBS勺基本要求創(chuàng)建WBS寸需要滿足以下幾點基本要求：1、某項任

3、務應該在 WB防的一個地方且只應該在 WB防的一個地方出現(xiàn)。2、WB防某項任務的內(nèi)容是其下所有 WBSK的總和。3、一個WBS項只能由一個人負責，即使許多人都可能在其上工作，也只能 由一個人負責，其他人只能是參與者。4、WBS必須與實際工作中的執(zhí)行方式一致。5、應讓項目團隊成員積極參與創(chuàng)建 WBS以確保WBS勺一致性。6每個WBS®都必須文檔化，以確保準確理解已包括和未包括的工作范圍7、WB驗須在根據(jù)范圍說明書正常地維護項目工作內(nèi)容的同時，也能適應 無法避免的變更。五、WBS勺表示方式WB測以由樹形的層次結構圖或者行首縮進的表格表示。在實際應用中，表格形式的 WBS應用比較普遍，特別

4、是在項目管理軟件中 工作分解結構（分級的樹型結構）樹型結構圖的WBSg次清晰，非常直觀。結構性很強，但不是超訃劃與彊兗工作分解結構很容易修改，對于大的、復雜的項目也很難表示出項目的全景。由于主觀性，一 般在小的，適中的項目中出現(xiàn)較多。六、WBS勺分解方式WBS勺分解可以采用多種方式進行，包括：1、按產(chǎn)品的物理結構分解。2、按產(chǎn)品或項目的功能分解。3、按照實施過程分解。4、按照項目的地域分布分解。5、按照項目的各個目標分解。6按部門分解。7、按職能分解。用途W(wǎng)BSI有4個主要用途：1、WBS是個描述思路的規(guī)劃和設計工具。 它幫助 項目經(jīng)理和項目團隊確定和有效地管理項目的工作。2、WBS!個清晰地

5、表示各項目工作之間的相互聯(lián)系的結構設計工具。3、WB克一個展現(xiàn)項目全貌，詳細說明為完成項目所必須完成的各項工作相關書籍的計劃工具。4、WBSt義了里程碑事件，可以向高級管理層和客戶報告項目完成情況， 作為項目狀況的報告工具。WBS是面向項目可交付成果的成組的項目元素， 這些元素定義和組織該項目 的總的工作范圍，未在 WB防包括的工作就不屬于該項目的范圍。 WBSS下降一 層就代表對項目工作更加詳細的定義和描述。 項目可交付成果之所以應在項目范 圍定義過程中進一步被分解為 WBS是因為較好的工作分解可以：防止遺漏項目的可交付成果。幫助項目經(jīng)理關注項目目標和澄清職責。 建立 可視化的項目可交付成果

6、，以便估算工作量和分配工作。幫助改進時間、成本和 資源估計的準確度。幫助項目團隊的建立和獲得項目人員的承諾。 為績效測量和 項目控制定義一個基準。輔助溝通清晰的工作責任。為其他項目計劃的制定建立 框架。幫助分析項目的最初風險。WBS勺種類1 綱要性工作分解結構(SWBS SummaryWBS綱要性工作分解結構是指導性的、戰(zhàn)略性的工作分解 結構。該分解結構只有上面的三級：工作分解結構第一級：整個系統(tǒng)即防務裝備項目，如：飛機系統(tǒng)、電子系統(tǒng)、導彈系統(tǒng)、 軍械系統(tǒng)、空間系統(tǒng)和地面車輛系統(tǒng)。第二級：防務裝備項目的重大單元，如航空飛行器、艦船、系統(tǒng)實驗和資料 等。第三級：從屬于第二級的單元，如機體、推進裝

7、置、資料、服務和技術出版 物等。2項目綱要性工作分解結構（PSWB，S ProjectSWBS）項目綱要性工作分解結構是針對某一特定項目， 對綱要性工作分解結構進行 裁剪得到的工作分解結構。3合同工作分解結構（CWB，S ContractWBS）合同工作分解結構是適用于特定合同或采購活動的完整的工作分解結構。 C WBS既括了項目的任務，確定了這些任務與項目的組織機構、技術狀態(tài)的關系， 為項目的性能、技術目標、進度和費用之間的聯(lián)系，確定了邏輯上的約束框架。 合同工作分解結構應與合同規(guī)定的層次相一致。 合同應指出在合同的哪一級別上 進行費用累計。承包商為控制其費用而用到的合同 WBS勺擴延級，應

8、具有費用累 計的追溯能力。而在其他某些具體的應用領域，常見的其他分解結構主要包括：A、合同工作分解結構（CWB）它主要用于定義賣方提供給買方報告的 層次，通常不如賣方管理工作使用的工作分解結構（ WBS詳細。B、組織分解結構（OBS 它用于顯示各個工作元素被分配到哪個組織單 元。C、資源分解結構（RBS 它是組織分解結構的一種變異，通常在將工作 元素分配到個人時使用。D材料清單（BOMI 表述了用于制造一個加工產(chǎn)品所需的實際部件、組 件和構件的分級層次。E、項目分解結構（PBS 它基本上與工作分解結構（WBS的概念相同。工作包特點WBS勺最低層次的項目可交付成果稱為工作包 （WorkPacka

9、ge），具有以下特 點： 1、工作包可以分配給另一位項目經(jīng)理進行計劃和執(zhí)行。工作分解結構2、 工作包可以通過子項目的方式進一步分解為子項目的WBS3、工作包可以在制定項目進度計劃時，進一步分解為活動。4、工作包可以由惟一的一個部門或承包商負責。用于在組織之外分包時， 稱為委托包(CommitmentPackage)。5、工作包的定義應考慮 80小時法則(80-HourRule)或兩周法則(TwoWeekRu le)，即任何工作包的完成時間應當不超過 80小時。在每個80小時或少于80 小時結束時，只報告該工作包是否完成。通過這種定期檢查的方法，可以控制項 目的變化。創(chuàng)建WBS勺過程創(chuàng)建WBS勺

10、過程非常重要，因為在項目分解過程中，項目經(jīng)理、項目成員和 所有參與項目的職能經(jīng)理都必須考慮該項目的所有方面。制定WBS勺過程是：1、得到范圍說明書(ScopeStatement)或工作說明書(StatementofWok，承包 子項目時)。2、召集有關人員，集體討論所有主要項目工作，確定項目工作分解的方式。3、分解項目工作。如果有現(xiàn)成的模板，應該盡量利用。4、畫出WBS勺層次結構圖。WBS5高層次上的一些工作可以定義為子項目 或子生命周期階段。5、將主要項目可交付成果細分為更小的、易于管理的組分或工作包。工作 包必須詳細到可以對該工作包進行估算(成本和歷時)、安排進度、做出預算、分 配負責人員

11、或組織單位。驗證上述分解的正確性。如果發(fā)現(xiàn)較低層次的項沒有必要，則修改組成成分。 如果有必要，建立一個編號系統(tǒng)。隨著其他計劃活動的進行，不斷地對WBSS新 或修正，直到覆蓋所有工作。WBS勺使用對WBSS要建立WBS司典(WBSDictionary)來描述各個工作部分。WBS司典 通常包括工作包描述、進度日期、成本預算和人員分配等信息。對于每個工作包， 應盡可能地包括有關工作包的必要的、盡量多的信息。當WBSf OBS綜合使用時， 要建立賬目編碼(CodeofAccount)。賬目編碼是用于惟一確定項目工作分解結構 每一個單元的編碼系統(tǒng)。成本和資源被分配到這一編碼結構中。、WBS勺實踐經(jīng)驗最多

12、使用20個層次，多于20層是過度的。對于一些較小的項目 4 6層一 般就足夠了。WBSH勺支路沒有必要全都分解到同一層次，即不必把結構強制做成對稱工作分解結構的。在任意支路，當達到一個層次時，可以作出所要求準確性的估算，就可以停 止了。二、工作分解結構的作用1 明確和準確說明項目的范圍；2 為各獨立單元分派人員，規(guī)定這些人員的相應職責；3 針對各獨立單元，進行時間、費用和資源需要量的估算，提高時間、費 用和資源估算的準確度；4為計劃、成本、進度計劃、質量、安全和費用控制奠定共同基礎，確定 項目進度測量和控制的基準；5 將項目工作與項目的財務帳目聯(lián)系起來；6 便于劃分和分派責任；7 確定工作內(nèi)容

13、和工作順序；8 估算項目整體和全過程的費用。三、工作分解結構的優(yōu)點（一）能夠為工作定義提供更有效的控制。一般來說，良好的項目管理具有下列幾個原則：1.通過設施的結構化分解來進行管理；2 關注結果：實現(xiàn)什么，而不是怎樣實現(xiàn)；3. 通過工作分解結構，技術和人員、系統(tǒng)和組織之間可以平衡結果；4. 在項目涉及的所有部門之間，通過定義角色、責任和工作關系來建立一 個契約；5. 采用一個簡明的報告結構。使用工作分解結構可以滿足有效項目管理的五個原則中的前三個，而避免了計劃的誤區(qū)一一即只在一個詳細的層次上定義工作。以一個結構化的方式來定義工作可以保證得到更好的結果。通過可交付成果來進行工作定義，在項目向前進

14、 行時，只有那些對生產(chǎn)設施有必要的工作才做，因此計劃也變得更加固定。在環(huán) 境不斷變化的情況下，項目所需的工作可能發(fā)生變化，但不管怎么變化，一定要 對最終結果的產(chǎn)生有益。（二）把工作分配到相應的工作包中（相應的授權）。WBSM勺工作包是自然的，因為 WBS勺目的是生產(chǎn)產(chǎn)品，在分配責任的同時 也賦予每個產(chǎn)品或服務的單獨的部門。如果工作只是在一個詳細的層次上定義， 并匯集成工作包，那么這個工作包就不是自然的了，項目經(jīng)理只能每天忙于告訴 人們一些技術和方法，而不是讓他們自己獨立去完成工作。（三）便于找到控制的最佳層次。人們在較低層次上進行控制可能意味著在控制上所花的時間要比完成工作 所需的時間更多，而

15、在較高層次上進行控制則意味著有些重要情況在我們不經(jīng)意 時會溜走。通過 WBS我們可以找到控制的最佳層次。一般情況下，控制活動的 長短應該與控制會議召開的頻度相一致。（四）有助于限定風險。在以上討論時我們都限定計劃和控制的范圍都不包含較高的風險。實際上WBS的分解層次不一定是固定不變的，WBS勺最低層次可根據(jù)風險的水平來確定。 在風險較低的項目中，工作分解的最低層次可以是工作包， 而在一個風險較高的 項目中，我們可以繼續(xù)到項目的一個最低層次上。項目經(jīng)理在規(guī)劃和控制其工程項目的過程中， 工作分解結構是非常有用的工 具。編制完整的WBS確定了工程項目的總目標，并確定了各項單獨的工作（部分） 與整個項

16、目（整體）的關系。（五）是信息溝通的基礎。在現(xiàn)代大型復雜項目中，一般要涉及大量的資源，涉及許多公司、供應商、 承包人等等，有時還會有政府部門的高技術設施或資金投入，因而要求的綜合工作分解結構信息和信息溝通的數(shù)量往往相當大。 這些大項目涉及巨資并歷時若干年，因此項 目開始進行時設想的項目環(huán)境會隨著項目的進展而發(fā)生很大的變化，即我們已經(jīng)多次提到的項目早期階段的不確定性ppi。這就要求所有的有關集團要有一個 共同的信息基礎，一種各有關集團或用戶從項目一開始到最后完成都能用來溝通 信息的工具。這些集團包括：業(yè)主、供應商、承包人、項目管理人員、設計人員 以及政府有關部門等等。而一個設計恰當?shù)墓ぷ鞣纸饨Y構

17、將能夠使得這些集團或 用戶有一個較精確的信息溝通連接器，成為一種相互交流的共同基礎。利用工作 分解結構作為基礎來編制預算、進度和描述項目的其它方面，能夠使所有的與項 目有關的人員或集團都明了為完成項目所需要做的各項工作以及項目的進展情 況等。（六）為系統(tǒng)綜合與控制提供了有效手段。典型的項目控制系統(tǒng)包括進度、 費用、會計等不同的子系統(tǒng)。 這些子系統(tǒng)在某種程度上是相互獨立的， 但是各個 子系統(tǒng)之間的系統(tǒng)信息轉移是不可缺少的，必須將這些子系統(tǒng)很好地綜合起來， 才能夠真正達到項目管理的目的。 而工作分解結構的應用可以提供一個這樣的手 段。在WBS勺應用中，各個子系統(tǒng)都利用它收集數(shù)據(jù)，這些系統(tǒng)都是在與WBS有直接聯(lián)系的代碼詞典和編碼結構的共同基礎上來接受信息的。由于WBS弋碼的應