人才盤點的五大原則

1、人才盤點的五大原則講師：于忠東C 一、什么是人才盤點人力資源盤點主要回答三個問題， 一是數(shù)量，即人員的數(shù)量；二是結(jié)構(gòu), 有怎樣的崗位；三是 能力。人力資源部最核心的工作是向公司提供人力資源 的支撐，確保公司在業(yè)務(wù)運營和戰(zhàn)略發(fā)展中有足夠的人力支撐，即每個崗位 都人機匹配，且這些人都具備相應(yīng)的能力?？偟膩碚f，人力資源盤點就是要 對公司現(xiàn)有的人力資本進(jìn)行評價、識別。人才的流動是一個動態(tài)的過程，比較難掌握，比如一些大公司希望不喜 歡的員工離職，一些中小企業(yè)因為在關(guān)鍵崗位沒有可替代的人員又擔(dān)心關(guān)鍵 員工離職，這給人力資源盤點帶來了難度。 止匕外，人力資源面對的對象是人， 人的思想和能力很難看出來，所以人

2、員能力的評價需要從操作能力、專業(yè)能 力、知識、價值觀、個性等多維度進(jìn)行。1 .影響員工去留的三個頭”影響員工去留的主要因素可概括為 主個頭”：,W賺頭員工們生活需要一定的金錢保障，若在本公司賺的錢無法滿足生計所 需，或者其他公司給出了更高的薪酬，員工通常會選擇離職。公司能否給員工一個 朱來”對員工的去留有很大影響。尤其是年輕人， 會擔(dān)心以后的工作發(fā)展， 如果在公司中受不到重視， 覺得自己的未來沒有 奔 頭”，往往就會選擇離開。導(dǎo)今頭有些員工薪酬很高，崗位很好，所在的公司的前途也很好，但仍選擇離 開，究其原因，主要在于 念頭”不一致，覺得自己與老板或同事不合拍，工作不舒服。以上影響員工去留的因素

3、是無法告訴別人，別人也不會講出來的隱性原 因，這是人力資源盤點的巨大難題。企業(yè)要想辦法解決這些問題，降低問題 難度。2 .人力資源盤點的三大挑戰(zhàn)人力資源盤點面臨的三個挑戰(zhàn)為：操作能力、智力、員工的心。操作能力操作能力可以通過測試進(jìn)行判斷，是最容易測評的能力。'”智力智力也可以通過測試進(jìn)行判斷，人們常關(guān)注的溝通能力、影響力、價值 觀等則較難測試。員工的心人的心理狀態(tài)很難判斷，尤其是在職場工作多年的人，更不容易表現(xiàn)自 己的心理狀態(tài)。事實上，這些心理狀態(tài)對員工而言很重要，人力資源盤點的 報告中應(yīng)當(dāng)包括員工離職傾向的評價。人的能力是屬于個人的，要想讓員工的能力屬于企業(yè)， 需滿足兩個前提: 一是

4、員工有能力，二是員工愿意為企業(yè)工作。也就是說，員工的能力處于 流動狀態(tài)，只要員工離職，其能力就不再屬于企業(yè)。對于中國移動、海油等 大企業(yè)來說，其最大的人力資源難題是淘汰人的問題；而對于中小企業(yè)來說，面臨的人力資源問題更大，招聘員工是問題，讓員工留下更困難，如果員工 留不下，盤點也就失去了意義。可見，員工的能力難以判斷，內(nèi)心的想法比較隱蔽，會給人力資源盤點 帶來很大挑戰(zhàn)。3 .人才盤點的五個主題人才盤點的主題主要有五個:，用什么標(biāo)準(zhǔn)盤點人才盤點的標(biāo)準(zhǔn)是基于公司現(xiàn)有的運營要求，還是基于公司未來一年的重要發(fā)展要求，兩者是不同的。了一用什么方法盤點盤點需要方法。雖然有一些規(guī)模較大的公司采用Miss.H

5、R （人事信息庫）系統(tǒng)進(jìn)行盤點，但大部分公司并沒有相應(yīng)的系統(tǒng)和方法，盤點只限于紙面上，無法落實。同時，諸如雷達(dá)圖、勝任模型等也可用于人才盤點，回答人力資 本等問題的系統(tǒng)也并不被國內(nèi)很多企業(yè)所認(rèn)可?？梢哉f，目前人力資源部在 人才盤點上是非常缺少方法的。盤點的結(jié)果是什么盤點是中間產(chǎn)品，不是最終結(jié)果。人力資源部的一些重大決策需要通過 盤點來實現(xiàn)，如公司需增加的人員數(shù)、人員來源、人員能力如何、怎樣提升 人員能力，以及哪些人員要離職、如何減少人員流動等。也就是說，人才盤 點至少要有三個用途：第一，為招聘決策服務(wù)；第二，為能力發(fā)展服務(wù)；第 三，為留人、激勵人服務(wù)。人才盤點的用途為招聘決策服務(wù);盤點中的疑難

6、雜癥人力資源管理是一門科學(xué)，難免會存在一些疑難雜癥”，比如，崗位數(shù)如何確定，部門上報人數(shù)故意多報，等等。如何開盤點會將盤點會作為人才盤點的方式，這并不正確。大量的盤點是不可能在會 議上完成的，因為按照中國企業(yè)召開會議的習(xí)慣，通常不到萬不得已不會持 反對意見，多數(shù)反對意見都是在會后才出現(xiàn)，所以更多的盤點應(yīng)該放在人員 配置會上。景案例HR總監(jiān)的盤點一一深圳某公司在全國有很多家連鎖店，該 公司的HR總監(jiān)為此做了一個類似于圍棋的 棋盤掛在辦公室，然后將所有店面經(jīng)理的名 字寫在棋盤上，一有時間，該HR總監(jiān)就端詳 棋盤，并進(jìn)行“排兵布陣”，比如，湖南某 店面的店長去了深圳的某店面，河北某店面 的店長去了山

7、東的某店面，同時認(rèn)真分 析各店長以及店長以上職位人員的能力、特 點，以及公司的人才缺口。這家公司以往的HR總監(jiān)平均工作時間 都不超過10個月，但該HR總監(jiān)在公司已經(jīng) 干了兩年。薪酬、績效雖然重要，但一般的技術(shù)人員就可以勝任，盤點才是HR真正要干的事。人才盤點的目的，就是確保公司在必要的崗位上有合適的人、 合適的能力。二、企業(yè)階段原則企業(yè)階段原則就是要判斷企業(yè)所處的發(fā)展階段，這是人力資源盤點的首要 工作。按照發(fā)展階段，企業(yè)可分為成長型企業(yè)、成熟型企業(yè)、困境型企業(yè)三類， 對不同類型的企業(yè)，需采取不同的盤點方法。1.成長型企業(yè)成長型企業(yè)是 定性和定量的結(jié)合。一 T* *案例一一某民營環(huán)保型企業(yè)的人力

8、資源盤點 一一某民營環(huán)保企業(yè)主要從事水處理工程，在現(xiàn)階段業(yè)務(wù)發(fā)展非常迅速，不但研發(fā)做得很好，業(yè)務(wù)模式也很成熟。但是在對該企業(yè)進(jìn)行人才 盤點時，人力資源發(fā)現(xiàn)無法按照成熟型企業(yè)的 模式進(jìn)行操作，很多成熟型企業(yè)的人才盤點方 法和工具在該公司都不可行。原來該企業(yè)還只 屬于一家成長型企業(yè)，老板最關(guān)心的是是否有 人進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展，而非薪酬問題是否能夠解決。于是，該企業(yè)的人力資源在盤點時重新調(diào) 整思路，根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展節(jié)奏來判斷企業(yè) 對不同人員的需求程度，并進(jìn)行排序，同時盤 點哪些員工來了后，公司的業(yè)務(wù)收入和利潤會 增加，原因在哪。盤點結(jié)束后，人力資源把人 員數(shù)量和主要崗位等信息都開發(fā)出來了，最終 取得了滿

9、意的結(jié)果。人力資源部在對成長型企業(yè)進(jìn)行人才盤點時，應(yīng)做到:關(guān)注戰(zhàn)略人力資源部應(yīng)關(guān)注公司下一步要做什么，不能只看當(dāng)下。關(guān)注重點項目人力資源部要關(guān)注企業(yè)有哪些重點項目，每個項目需要多少人，因為員工 的安排最終要落實到具體項目或崗位上。關(guān)注廣品人力資源部要關(guān)注公司是否有重大產(chǎn)品開發(fā)項目，若有則需了解其業(yè)務(wù)模式，因為其中往往蘊含著很多人員的需求。在盤點中，人力資源部還應(yīng)多關(guān)注市場，不可過分冒進(jìn)，公司解雇人員很 難，招聘需謹(jǐn)慎。另外，對于成長型民營企業(yè)，需要注意的問題包括：第一，在人力資源盤 點中，民營企業(yè)，尤其是成長型民營企業(yè)波動大，且往往老板一人說了算，難 免會出現(xiàn)老板一時沖動的情況，因此人力資源部

10、需要關(guān)注企業(yè)的 業(yè)務(wù)情況；第二，需特別關(guān)注公司的 支付能力，人力資源部要確認(rèn)公司需要什么人員以及財 務(wù)狀況，要將人才盤點落地到公司的預(yù)算中。2 .成熟型企業(yè)在成熟型企業(yè)的盤點中，需進(jìn)行大量的定量分析，具體應(yīng)做到：'r歹關(guān)注預(yù)算成熟型企業(yè)，尤其是上市企業(yè)的人工成本預(yù)算非常嚴(yán)格，因此需要關(guān)注預(yù) 算。''于關(guān)注人工成本成熟型企業(yè)需計算人工成本，包括計算每年固定工資上漲比例。'r少關(guān)注政策成熟型企業(yè)需關(guān)注公司有關(guān)人力資源方面所的政策。壽一準(zhǔn)確成熟型企業(yè)在人才需求上要求必須是準(zhǔn)確的。一般來說，成熟型企業(yè)比較有章法，主要按照從戰(zhàn)略向外推算需要多少人， 其經(jīng)常面臨的問題是很多

11、部門需要人才，HR卻沒辦法解決。對此，HR可以通過進(jìn)行若干定量研究給出理由，說服部門不要增加人，比如，可將裁員的責(zé) 任交給部門經(jīng)理，這樣部門經(jīng)理就不敢隨便增加人員。3 .困境型企業(yè)困境型企業(yè)可分為兩類：一類是處于衰退期的企業(yè)，另一類是遇到較大困 難卻不一定衰退的企業(yè)。對于困境型企業(yè)來說，最需要人力資源部提供的關(guān)注包括：“關(guān)注現(xiàn)金預(yù)算困境型企業(yè)首先要與財務(wù)部互動，確定財務(wù)部能給出的人力成本預(yù)算。企 業(yè)如果沒有資金解決員工的薪酬問題，就容易造成動亂。育一關(guān)注支付能力人才盤點需根據(jù)支付能力判斷企業(yè)所能留下的員工，而不是根據(jù)業(yè)務(wù)需要 安排關(guān)注市場人才盤點還需關(guān)注市場，部分企業(yè)是處于短期困境，經(jīng)過短期困

12、境后就能快速成長，因此在中期需關(guān)注 市場變動。在進(jìn)行人力資源盤點時，出色的 HR 不僅能為老板提出需留下的員工數(shù)量，還能提出需保留的員工。、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則戰(zhàn)略導(dǎo)向原則也稱經(jīng)營導(dǎo)向原則，指的是企業(yè)未來打算做什么和怎么做。進(jìn)行人才盤點、培訓(xùn)和人力資源規(guī)劃都要適度超前，不能只看當(dāng)下。企業(yè)如果在需要人才時才讓人力資源部找人，很多崗位尤其是一些稀缺崗位往往會很難 在短期內(nèi)找到合適的人才。 因此，進(jìn)行人才盤點時，要用未來作為比對的標(biāo)準(zhǔn)， 即一定要基于公司未來的發(fā)展，要有規(guī)劃，不能憑空想象。另外，需注意的是，作為人力資源管理人員， 要明確自己的 配角地位和支 撐角色，不能過分強勢和完全主導(dǎo)他人。1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原

13、則中關(guān)注的兩個角度具體來說，在戰(zhàn)略導(dǎo)向原則中需要關(guān)注兩個角度：崗位變化及數(shù)量變化在戰(zhàn)略導(dǎo)向原則中，崗位指的就是結(jié)構(gòu)，即結(jié)構(gòu)有無變化。O西d .蔚案例蘇寧的人才盤點 蘇寧電器現(xiàn)階段的戰(zhàn)略是向電子商務(wù)發(fā) 展，蘇寧易購發(fā)展很快，因此出現(xiàn)大量新的崗 位。對此，蘇寧電器完全基于下一步的發(fā)展進(jìn) 行人才盤點，其發(fā)展了 “事業(yè)經(jīng)理人”概念， 希望員工能夠長期與公司共同發(fā)展，即盡可能 從原來的崗位發(fā)展人員，而不是招聘。在此情況下，蘇寧也遇到了挑戰(zhàn)，即此模 型可能導(dǎo)致該公司吸引外部人才的積極性降 低，出現(xiàn)公司員工不能適應(yīng)新崗位的問題。崗位變化主要表現(xiàn)在 新增崗位和減少崗位兩方面?；趰徫唤嵌冗M(jìn)行人 才盤點時，不但

14、要清楚公司會出現(xiàn)哪些新增和消失的崗位，還要了解這些崗位 的數(shù)量以及每個崗位的人數(shù)。'w,能力變化人力資源部需要對公司現(xiàn)狀進(jìn)行盤點，比如，運營一個線下的電器企業(yè)和 運營一個以運營互聯(lián)網(wǎng)和線下互動的電器企業(yè)所需要的能力是不完全一致的， 所以戰(zhàn)略導(dǎo)向要隨著公司的新戰(zhàn)略、下一步發(fā)展、公司的崗位變化和能力的變 化而改變，這也就要求了在進(jìn)行人力資源盤點時需先確定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。£3 一，二 I lXJ 11 ' J U,叁案例某公司崗位變化及能力變化分析 一一國內(nèi)領(lǐng)先的某工程機械公司提出一個重要 理念，即“第三次創(chuàng)業(yè)”，該企業(yè)的主要戰(zhàn)略 是“國際化”，即通過國際化推動公司成長。在

15、國際化的戰(zhàn)略下，公司所需要的能力發(fā) 生了變化，因而出現(xiàn)了崗位調(diào)整，如國外發(fā)展 部分需大量人員進(jìn)行海外營銷和海外服務(wù)，同 時該公司準(zhǔn)備采用并購方式兼并海外企業(yè)，這 就需要一些并購和跨文化管理方面的人才等， 而在國內(nèi)，由于市場的變化，國內(nèi)的營銷崗位 可能就會減少。可見，能力變化，體現(xiàn)在運營跨國公司與運營國內(nèi)企業(yè)上是完全不同的， 運營跨國公司對團(tuán)隊管理的規(guī)范性、專業(yè)性、外語水平等要求都很高，原來公 司過分強調(diào)速度就會導(dǎo)致流程規(guī)范性較差，在國際市場上就會遇到很大挑戰(zhàn)。2 .企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展建議要了解公司的戰(zhàn)略，就要了解公司的目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)制定發(fā)展戰(zhàn)略。制定 書面戰(zhàn)略規(guī)劃可采取以下建議：第一，把領(lǐng)導(dǎo)的講

16、話，特別是在內(nèi)部的講話收集起來。第二，列出公司正在進(jìn)行和準(zhǔn)備進(jìn)行的重大項目，如產(chǎn)品開發(fā)項目、營銷 項目等。第三，拿到公司的績效目標(biāo)，包括財務(wù)目標(biāo)、產(chǎn)品目標(biāo)、市場目標(biāo)等。第四，快速生成戰(zhàn)略，即快速生成一個簡易但足以為做人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 服務(wù)的戰(zhàn)略?？傊谶M(jìn)行人才盤點時，很重要的一個原則就是要明白人力資源的支撐 角色，即先有公司戰(zhàn)略，再有人力資源戰(zhàn)略，且兩者一定要相匹配，避免 overcapacity （生產(chǎn)能力過剩）給企業(yè)造成浪費。3 .公司隊伍及人力資源發(fā)展的驅(qū)動因素影響公司崗位變化、人員數(shù)量變化、能力變化的驅(qū)動因素包括：, ri業(yè)務(wù)驅(qū)動公司的新業(yè)務(wù)發(fā)展往往會產(chǎn)生新崗位。,市場驅(qū)動客戶的需求

17、發(fā)生了變化，企業(yè)要適應(yīng)客戶的變化，必然會產(chǎn)生新的崗位。技術(shù)驅(qū)動比如，蘇寧易購在互聯(lián)網(wǎng)的引進(jìn)產(chǎn)生了大批新崗位。'V運營驅(qū)動在企業(yè)的經(jīng)營中，經(jīng)常會出現(xiàn)各部門向人力資源部抱怨缺人，可見運營驅(qū) 動也會產(chǎn)生人員的變動。比如，中國移動的呼叫中心面臨最大的挑戰(zhàn)不是招聘 問題，而是裁員問題?！案偁帉κ烛?qū)動公司之間為了進(jìn)行市場競爭產(chǎn)生很多崗位，如專門做政府關(guān)系的崗位、與 客戶聯(lián)系的崗位等。戰(zhàn)略驅(qū)動4 .新增崗位識別方法,新增崗位識別表表1新增崗位識別表公司愿景與年度目 標(biāo)哪些具體領(lǐng)域的子目標(biāo)是關(guān) 鍵做哪些工作能夠得到這 些成果需要哪些人新增崗位識別表是一種比較簡易、結(jié)構(gòu)化比較好的方法，但難免會遺漏部 分

18、信息。1,比較新、舊組織架構(gòu)圖完成戰(zhàn)略規(guī)劃后，人力資源部要做出新的組織架構(gòu)圖，列出公司新的及可 能的組織架構(gòu)圖，通過新、舊組織架構(gòu)圖的對比，找出新崗位和舊崗位。四、業(yè)務(wù)類型原則不同企業(yè)的業(yè)務(wù)類型差異很大，進(jìn)行人才盤點時需弄清楚公司的業(yè)務(wù)類 型，采用不同的規(guī)劃方式。一般來說，公司的業(yè)務(wù)類型主要有兩種，即項目型和流程型。1.項目型項目型的公司包括建筑企業(yè)、系統(tǒng)集成公司，以及一些有研發(fā)人員和大量 現(xiàn)場項目實施人員的公司。人才盤點的原則嘿t案例某汽車研究院的人才盤點 一一某汽車研究院主要負(fù)責(zé)研究新型汽車，是 一家比較典型的項目導(dǎo)向型公司。一次，該研 究院準(zhǔn)備開展一個項目，但苦惱的是這個項目 始終沒有確

19、立下來，因此無法決定是否進(jìn)行人 員招聘。同時，該研究院并未確定這部分研發(fā) 是外包還是自己做。如果選擇外包，研究院員 工主要負(fù)責(zé)管理、溝通和輸入要求；如果選擇 自己完成，則研發(fā)的所有崗位都必須配備齊全。 對此，研究院需要進(jìn)行盤點，確定要研發(fā)的車 型、項目以及每個項目所需崗位等具體事項。項目型企業(yè)做人才盤點很重要的原則，即必須確定項目計劃，并把項目計 劃細(xì)化到節(jié)點。因為項目用人都是階段性的，所以進(jìn)行人才盤點時必須計算出 人力資源成本，即 項目需要的人員。f二案例某應(yīng)用軟件公司人才盤點 一一某應(yīng)用軟件公司在進(jìn)行人才盤點時，都會 向負(fù)責(zé)市場管理的人員了解企業(yè)最近的項目， 如哪些項目正在談、哪些項目已經(jīng)

20、接近簽約、 哪些項目做的可能性比較大、哪些項目還只是 說說，并一一列出來，然后在此基礎(chǔ)上判斷公 司的整個項目情況和每個項目預(yù)計的時間。該公司以前的人力資源管理很差，后來通 過引進(jìn)一個系統(tǒng)得到了很大改變。同時，作為 系統(tǒng)集成的軟件開發(fā)公司，這類公司經(jīng)常遇到 的人力資源問題就是項目簽約前需做大量工 作，各部門在項目前期都希望多要人。經(jīng)過人 才盤點，現(xiàn)在該公司實行賒賬的方法，根據(jù)項 目計劃確定每個人力資源需求計劃，并將人力 成本計入項目中。很快，該公司人力資源部的 壓力減輕了，人力成本也得到了有效利用?？傊?，對于項目型企業(yè)而言，梳理清楚項目計劃，做好人力資源工作，對 改進(jìn)公司管理有很大幫助。'

21、;r于人才盤點的方法概括來講，項目型企業(yè)的人才盤點方法如下：第一，列出公司所有確定的項目、正在推廣中的項目；第二，根據(jù)項目計劃確定每個人力資源需求計劃；第三，項目人員交叉使用運籌規(guī)劃；第四，通過項目預(yù)算與人工成本系統(tǒng)控制人工。2.流程型相較項目型公司而言，流程型公司的人才盤點較容易，可采取的方法有配 置標(biāo)準(zhǔn)、人均產(chǎn)值、人均利潤、工作分析。其中 工作分析（崗位分析）是人力 資源常用的工具。'票案例電子材料車間的人才盤點項目 一一某公司主要生產(chǎn)焊接材料，內(nèi)部也有工廠 制造，在對該公司進(jìn)行人才盤點時需專門對生 產(chǎn)制造車間的工人數(shù)量進(jìn)行預(yù)測。呼叫中心人才盤點一一呼叫中心是典型的流程型業(yè)務(wù)，呼叫

22、中心 有大量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為支撐，能夠清楚計算出 每個崗位每天所接電話的數(shù)量、需要的時間等,大部分呼叫中心的統(tǒng)計都做的很好。呼叫中心 是人員高度密集的領(lǐng)域，所以需要計算每個人 接電話的數(shù)量等。企業(yè)若沒有經(jīng)驗積累，可以找同行作為標(biāo)桿進(jìn)行參考，如果人力資源部不 了解相關(guān)信息，則需與業(yè)務(wù)部門一起完成。人力資源部可以通過人工預(yù)算的方 式，利用人均產(chǎn)值、人均利潤進(jìn)行衡量，避免其他部門多招聘員工。五、定性定量原則人才盤點最終結(jié)果一定要有 數(shù)量的概念，要有預(yù)算，因此需進(jìn)行定量分析。但僅有定量也會出問題，因為從有員工的需求到員工到位需要一個過程，根據(jù) 不同人才的不同市場稀缺程度，招聘所需要的時間是不同的，并且即

23、使員工到 位，也需要時間進(jìn)行磨合，熟悉公司要求，這就要求人力資源要適度超前地完 成此部分工作，而更多的是通過定性來完成。所以，人才盤點一定要做到定性與定量相結(jié)合。1 .定性定性問題主要包括 崗位分析和能力分析。比如，中國移動重要的核心能 力之一是 低成本運營能力”，由于其對成本控制較為嚴(yán)厲，并提出所謂的績效薪酬量化”，將其成本控制的目標(biāo)設(shè)置為基層員工費用控制，導(dǎo)致公司招聘不到人。利用定性原則進(jìn)行人才盤點，可采用以下工具：人力資源部的人員需學(xué)會制作雷達(dá)圖、快速生成模型等定性方法。圖1雷達(dá)圖人才盤點具有人才招聘和為能力發(fā)展服務(wù)（即為培訓(xùn)方案服務(wù)）的作用, 雷達(dá)圖能夠清晰展示所需說明的問題，較為直觀

24、地展示評價或結(jié)果。.人員評價圖2所示:120%當(dāng)?shù)冢篐狂 未未:利國力小 (司闈之才)對個人進(jìn)行分類時，可按照個人當(dāng)前的能力和未來能力進(jìn)行盤點。其中對 于當(dāng)前不能勝任，未來發(fā)展?jié)摿π〉娜藛T則應(yīng)淘汰。具體如圖力偏！:碼魅R 未奈：嵐 c D93%im129%未望隨力達(dá)標(biāo)專圖2人員評價結(jié)果圖九宮格人力資源在進(jìn)行人才盤點時，必須要學(xué)會制作九宮格Hi.6（多星新提升入員）31個月左右狼提 升到一個較高屆 圾.否則會襁無走:8529門-6個月內(nèi)74貢獻(xiàn)者優(yōu)秀成 長熟 練轉(zhuǎn) 變完全達(dá)標(biāo)績效圖3績效/潛能矩陣（九宮格）圖從圖3可見，九宮格的橫軸表示績效，縱軸表示潛能，人力資源部根據(jù)九 宮格可以知道公司中潛力大、業(yè)績優(yōu)秀的員工數(shù)量，確定培訓(xùn)重點以及需保留 的員工。在現(xiàn)在的關(guān)系導(dǎo)向型社會中， 各個部門往往都是憑感覺上報優(yōu)秀人員, 因此人力資源部的價值就在于替老板留住關(guān)鍵人員，對有前途的員工進(jìn)行培 養(yǎng)，不勝任的員工予以淘汰。因此，在進(jìn)行人才盤點時一定要畫出九宮格，即使畫得不夠完整，也要列 出相關(guān)的幾類人。比如，專門對某一重點隊伍的盤點分析，評價維度可以包括 資格條件、勝任能力、業(yè)績結(jié)果、關(guān)鍵行為，針對每一維度評價人員特點，再 對人員進(jìn)行分類，如哪些是理論和實踐水平均較高的人員、哪些是不具備資格 的人員，等等。需注意的是，直接上級確定九方格圖時，應(yīng)與