海爾的零庫存案例分析2

1、海爾的零庫存案例分析一、背景說明2008年爆發(fā)的全球金融危機，將競爭已十分激烈的家電市場帶進(jìn)了一個更嚴(yán)寒的環(huán)境。為此，海爾集團(tuán)推出了 “零庫存下的即需即供”的商業(yè)模式。該模式以現(xiàn)代信息技術(shù)和先進(jìn) 經(jīng)營理念為依托，取消倉庫，真單直發(fā)，使市場開發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品供應(yīng)鏈形成一個從用 戶需求到用戶滿足的完整過程，使企業(yè)適應(yīng)了市場快速變化的需求?？照{(diào)斷貨一位家電業(yè)內(nèi)人士透露， 6月以來的大旺季中，海爾空調(diào)經(jīng)常出現(xiàn)階段性斷貨，沒有貨 源對銷售量影響很大，導(dǎo)致其 2009年在連鎖渠道內(nèi)份額下滑較多。不僅上海是這樣，全國 其他地方都有斷貨發(fā)生。但走渠道多元化的格力和美的貨源相對充足?！?2009年空調(diào)賣得很好

2、，到了最后，就是比誰有存貨，誰有貨誰就賣的多?！鄙鲜黾译姌I(yè)內(nèi)人士說。空調(diào)市場的火爆讓業(yè)界人士都沒有預(yù)料到。最初大家都在控制庫存，經(jīng)銷商拿的貨不多，六七月的火爆行情又導(dǎo)致了貨源緊張甚至斷貨?！眾W維市場咨詢公司白電部門研究總監(jiān)趙茂軍告訴記者。據(jù)行業(yè)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，6月份，家用空調(diào)內(nèi)銷為 465萬臺，同比增長 47%，創(chuàng)歷年來6 月銷量新高。這其中，海爾空調(diào)的市場份額占比僅為8%。而兩大龍頭格力、美的份額分別為37.3%、29%，兩家公司6月內(nèi)銷同比增長分別達(dá)到 83%和80%，成為6月份空調(diào)內(nèi)銷的 最大贏家。而受斷貨影響的海爾只比排名第四的志高多出幾萬臺銷量。海爾空調(diào)的潰敗最直接的原因就是他們目前推

3、行的，零庫存？?！鄙鲜黾译姌I(yè)內(nèi)人士指出。海爾方面沒有否認(rèn)斷貨，海爾集團(tuán)企業(yè)文化中心對外宣傳部總監(jiān)孫鯤鵬強調(diào)，零庫存下的即需即供”模式，讓海爾相較于其他空調(diào)企業(yè)，沒有高能耗空調(diào)庫存的負(fù)累，輕裝上陣。零庫存”是2009年海爾 去制造化”戰(zhàn)略的一個重要方面，為此，海爾進(jìn)行了即需即供”的庫存改造。以空調(diào)業(yè)務(wù)為例，原先海爾各地的銷售分公司一一海爾工貿(mào)的倉庫已經(jīng)取消，現(xiàn)在的主要功能就是接單，再將所有的訂單反饋到生產(chǎn)線上。因此，海爾每臺生產(chǎn)線上的機器都是有訂單的。二、問題提出零庫存”是2009年海爾去制造化”戰(zhàn)略的一個重要方面，為此，海爾進(jìn)行了即需即供”的庫存改造。以空調(diào)業(yè)務(wù)為例，原先海爾各地的銷售分公司一

4、一海爾工貿(mào)的倉庫已經(jīng)取消，現(xiàn) 在的主要功能就是接單，再將所有的訂單反饋到生產(chǎn)線上。因此，海爾每臺生產(chǎn)線上的機器都是有訂單的。希望 像賣海鮮一樣賣空調(diào)”的海爾，卻由于強力推行零庫存”的市場策略，導(dǎo)致矯枉過正，在渠道、市場制度及市場策略上顯得有失靈活性。零庫存”的初衷是：減少原材料價格浮動帶來的市場風(fēng)險和產(chǎn)品庫存壓力，節(jié)省大筆流動資金，更確保在任何時候技術(shù)與產(chǎn)品的領(lǐng)先地位。海爾提出的 去制造化”是為了成為品牌公司、 管理性公司。在原材料價格不穩(wěn)定的情 況下，成本價格波動會影響企業(yè)利潤。而零庫存”可以幫助減少成本，減小資金占用，從而提升營運目標(biāo)。但海爾的 零庫存”并非輕易可以達(dá)到。零庫存”并非零風(fēng)險

5、。追求 即需即供” 的模式改革，讓海爾空調(diào)在高溫救贖戰(zhàn)”中因庫存不足很受傷”。根據(jù)海爾集團(tuán)旗下兩家上 市公司發(fā)布的半年報顯示，海爾空調(diào)業(yè)務(wù)下滑 3成以上?！昂栕非?即需即供”的模式改革，讓海爾空調(diào)在 高溫救贖戰(zhàn)”中因庫存不足 很受傷”?！蹦闶窃趺纯创@種零庫存模式的改 革，有什么應(yīng)對方案？三、解決方案對比據(jù)了解， “零庫存下即需即供”模式以現(xiàn)代信息技術(shù)和先進(jìn)經(jīng)營理念為依托， 取消倉庫， 真單直發(fā)， 使市場開發(fā)、 產(chǎn)品研發(fā)、 產(chǎn)品供應(yīng)鏈形成一個從用戶需求到用戶滿足的完整過程， 從而有效地解決了市場需求與企業(yè)供應(yīng)之間的矛盾， 保障了為消費者提供滿足需求的新鮮產(chǎn) 品。在“零庫存下即需即供”商業(yè)模式

6、指導(dǎo)下，海爾可以圍繞客戶訂單組織生產(chǎn)，在研發(fā)上 實現(xiàn)即需即變， 制造上實現(xiàn)即需即制， 營銷上實現(xiàn)現(xiàn)款現(xiàn)貨、 零庫存， 物流配送上實現(xiàn)即需 即送。 通過創(chuàng)新商業(yè)流程， 海爾有效化解了資金和高庫存風(fēng)險。 自運營模式創(chuàng)新以來， 海爾 的庫存資金占用天數(shù)由過去的 20天左右下降到 5 天，是目前中國工業(yè)企業(yè)庫存資金占用天 數(shù)平均值的十分之一?！傲銕齑嫦碌募葱杓垂标P(guān)鍵是以下兩點：一是要新鮮，為消費者提供的省電產(chǎn)品必須隨時保持新鮮。據(jù)了解， 2008 年因各種因素 令中國空調(diào)業(yè)遺留下了千萬臺的庫存； 2009 年，在定頻空調(diào)能效新標(biāo)準(zhǔn)即將出臺、金融危 機影響更加深入的狀況下，大多數(shù)空調(diào)企業(yè)為了盡快拋售高

7、能耗庫存，紛紛祭起降價大旗。 然而在危機面前，海爾空調(diào)卻沒有庫存壓力。 “現(xiàn)在生產(chǎn)線上所生產(chǎn)的每臺空調(diào)都有買主， 否則，我們不會向事業(yè)部下生產(chǎn)定單。 ”海爾空調(diào)市場部相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴記者。二是要快，通過快速整合資源，以最快的速度滿足用戶需求。“4月 30 日青島事業(yè)部接到了北京政府工程的一筆大定單， 按照生產(chǎn)排期這筆定單生產(chǎn)完畢要到 5 月中旬了， 但客戶 要求 5 月 7 日前定單上所有的產(chǎn)品型號必須生產(chǎn)完畢。為滿足客戶要求，我們迅速與膠南、 合肥事業(yè)部協(xié)同， 整合三大事業(yè)部生產(chǎn)資源同時開機生產(chǎn)， 在 5月 6日順利完成了這筆訂單。 據(jù)海爾空調(diào)供應(yīng)鏈相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹， 為了確保能以最快的速度滿足

8、用戶需求， 不僅要快速整 合資源，從定單預(yù)測、定單評審、原材料采購、系統(tǒng)下單、排產(chǎn)生產(chǎn)直到交付，每一個環(huán)節(jié) 海爾都需要為實現(xiàn)“零庫存下的即需即供”以最快的速度做出響應(yīng)。而更多的事實也證明， 海爾空調(diào)依靠 “零庫存下的即需即供” 提升企業(yè)競爭力已取得了 初步勝利。在國內(nèi)， 2009 年初國美、蘇寧、日日順等各大連鎖均與海爾高效省電空調(diào)簽下 巨額定單； 在金融危機的重災(zāi)區(qū)美國市場， 海爾空調(diào)一直保持穩(wěn)定的增長態(tài)勢， 目前出口份 額比重已達(dá)到 70%；在中國變頻空調(diào)出口最多的歐洲市場，歐洲空調(diào)經(jīng)銷商定單已由日系 品牌向中國的海爾傾斜，海爾變頻省電空調(diào)平均份額高達(dá)67% 以上。零庫存，實現(xiàn)訂單制下的即

9、需即供三個 JIT, 這是我們實現(xiàn)零庫存的武器 :JIT 采購、 JIT 送料、 JIT 配送。這個使我們能實 現(xiàn)零庫存。對中國企業(yè)來講 ,零庫存就意味著不僅僅是沒有大量的物資積壓 , 不會因這些物資 積壓形成呆滯物資。 最重要的在于可以為零缺陷鋪平道路。 就是說， 這些物資都是采購最好 的, 采購最新鮮的。它可以使質(zhì)量保證有了非常牢靠的基礎(chǔ)。 零距離，與用戶進(jìn)行零距離的溝通零距離就是根據(jù)用戶的需求，我拿到用戶的定單，再來以最快的速度滿足用戶的需求。 大家參觀的時候可以看到 , 包括生產(chǎn)過程 , 也是柔性的生產(chǎn)線 , 都是為定單來進(jìn)行生產(chǎn)的。我 們在全國有 42 個配送中心。這些配送中心可以及

10、時地配送到用戶手里去。通過這種做法 , 可以實現(xiàn)零距離。 我想零距離對企業(yè)來講 , 不僅僅是意味著我的產(chǎn)品不需要積壓 , 趕快到用戶 手中，它還有更深的一層意思， 就是說 ,我可以在市場當(dāng)中不斷地獲取新的市場 , 創(chuàng)造新的市 場。就像美國的管理大師德魯克所說的 :" 好的公司是滿足需求 , 偉大的公司是創(chuàng)造市場。 " 對我們來講 , 最重要的就是創(chuàng)造市場。零營運資本，所謂零營運資本，就是零流動資金占用。這在全世界做得最好的就是DELL。我們現(xiàn)在因為有了前面的兩個 :零庫存和零距離 ,因此我現(xiàn)在也可以做到。簡單地說 ,我在給分供方付款期 到來之前 ， 我可以先把用戶應(yīng)該給我的

11、貨款收回來。為什么我可以把用戶的貨款收回來呢?因為我可以做到現(xiàn)款現(xiàn)貨。 為什么可以做到現(xiàn)款現(xiàn)貨呢 ?因為我是根據(jù)用戶的定單來制造的。 所以，我這個產(chǎn)品到用戶手里 ，用戶就可以把款付給我。 這就是企業(yè)進(jìn)入良性運作的過程。 最 后， 我想直接表現(xiàn)的就是這三個零。物流帶給我們就是這三個零。 但最重要的 ， 給企業(yè)的是核心競爭力。核心競爭力是什么 ?我認(rèn)為 ， 是在市場上可以獲得用戶忠誠度的能力 ， 這就是核心 競爭力。它并非是意味著你一定生產(chǎn)一個核心部件。有人說我生產(chǎn)這個核心部件， 因此我有核心競爭力。我看是未必。DELL不生產(chǎn)軟件,也不生產(chǎn)硬件,它可以從INTEL采購,可以從微軟采購 ， 它可以獲

12、取用戶的忠誠度 ， 因此就有了核心競爭力。 對我們來講 ， 物流意味著什么 ? 它可以使我們尋求和獲得核心競爭力。 我認(rèn)為 , 一只手抓住了用戶的需求 , 另一只手抓住了可 以滿足用戶需求的全球的供應(yīng)鏈，把這兩種能力結(jié)合在一起 , 這就是企業(yè)的核心競爭力。按訂單生產(chǎn)方式在拉動 (PULL) 生產(chǎn)方式下，企業(yè)只有在接到客戶訂單后才開始生產(chǎn)，企業(yè)的一切生產(chǎn) 活動都是按訂單來進(jìn)行采購、 制造、配送的， 倉庫不再是傳統(tǒng)意義上的儲存物資的倉庫 而 是物資流通過程中的一個“樞紐” ，是物流作業(yè)中的一個站點。物是按訂單信息要求而流動 的，因此從根本上消除了呆滯物資，從而也就消滅了“庫存” 。協(xié)作分包方式 主要是制造企業(yè)的一種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)形式。這種形式可以以若干企業(yè)的柔性生產(chǎn)準(zhǔn)時供應(yīng)， 使主企業(yè)的供應(yīng)庫存為零， 同時主企業(yè)的集中銷售庫存使若干分包勞務(wù)及銷售企業(yè)的銷售庫 存為零。委托營業(yè)倉庫存儲和保管貨物營業(yè)倉庫是一種專業(yè)化、 社會化程度比較高的倉庫。 委托