基于人力資源價值鏈的中小企業(yè)發(fā)展研究

1、基于人力資源價值鏈的中小企業(yè)發(fā)展研究    摘要 邁克爾·波特1985年提出價值鏈 理論 ，近年來國內(nèi)外學(xué)者將價值鏈理論 應(yīng)用 到人力資源管理中，提出了人力資源的價值鏈理論模型。本文借鑒和 發(fā)展 了學(xué)者們的人力資源價值鏈理論模型，應(yīng)用于案例進(jìn)行實證 分析 ，由此得出了中小 企業(yè) 發(fā)展的若干對策。 關(guān)鍵詞 價值鏈 人力資源價值鏈 中小企業(yè) 一、人力資源價值鏈理論模型 美國哈佛大學(xué)邁克爾·波特教授在其著作競爭優(yōu)勢中提出了價值鏈的概念。后來學(xué)者們，將波特的價值鏈理論應(yīng)用到人力資源管理中。人力資源價值鏈指的是一個從良好的人力資源管理實踐出發(fā)，

2、最終導(dǎo)致較高組織績效的系列相關(guān)產(chǎn)出活動所組成的價值增值過程。 1.國內(nèi)外學(xué)者對人力資源價值鏈模型的 研究 (1)德爾和瑞維斯的人力資源價值鏈模型。德爾和瑞維斯在對組織績效進(jìn)行測量的 方法 研究中發(fā)現(xiàn)，人力資源實踐 影響 雇員產(chǎn)出，雇員產(chǎn)出繼而影響組織產(chǎn)出，組織產(chǎn)出又會影響財務(wù)產(chǎn)出，最終導(dǎo)致公司市場產(chǎn)出的變化。 (2)貝克和胡塞利的人力資源價值鏈模型。在德爾和瑞維斯的基礎(chǔ)上，貝克和胡塞利繼續(xù)研究認(rèn)為，商業(yè)戰(zhàn)略(經(jīng)營戰(zhàn)略)驅(qū)動人力資源系統(tǒng)的設(shè)計，人力資源系統(tǒng)直接影響雇員的技能、動機(jī)、工作的結(jié)構(gòu)及設(shè)計，而這些因素影響雇員的行為，進(jìn)而提高組織的運營績效，最終導(dǎo)致公司市場價值的提升。 (3)國內(nèi)學(xué)者對人

3、力資源價值鏈的研究認(rèn)為，人力資源價值鏈由價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配三個環(huán)節(jié)組成:“價值創(chuàng)造”的本質(zhì)在于企業(yè)對價值創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā)。人力資源是價值創(chuàng)造者，因此，企業(yè)一方面要注重吸納優(yōu)秀人才;另一方面還要注重通過培訓(xùn)與開發(fā)提升員工的價值。“價值評價”強(qiáng)調(diào)建立 科學(xué) 規(guī)范的價值評價體系，讓員工的投入和貢獻(xiàn)得到客觀公正的評價。這一體系包括工作分析與個性特征評價、績效評價等。“價值分配”是要建立公平合理的價值分配體系，讓員工的績效得到合理的回報。 2.中小企業(yè)發(fā)展的人力資源價值鏈模型 綜上所述，國外研究人力資源戰(zhàn)略管理的學(xué)者們將波特的價值鏈理論應(yīng)用到人力資源管理的研究中提出人力資源的價值鏈理論，其

4、目的在于說明優(yōu)秀的人力資源管理實踐與企業(yè)績效間的正向關(guān)系。 而國內(nèi)學(xué)者對人力資源價值鏈的研究主要在于人力資源管理活動進(jìn)行分解，但在分解的過程中忽略了人力資源環(huán)境分析這一重要環(huán)節(jié)，即使有分析也主要是從工作分析這個角度來展開的。因此本文發(fā)展了國內(nèi)外人力資源價值鏈模型，提出了如圖中的人力資源價值鏈模型。人力資源價值鏈由價值分析、價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配等構(gòu)成。                     

5、;           圖中小企業(yè)發(fā)展的人力資源價值鏈模型 二、實證分析 A公司是深圳一家電鍍企業(yè)，A公司從1994年幾十個人發(fā)展到今天的700多人，在發(fā)展的過程中遇到很多管理上的 問題 。本案例主要討論公司在人力資源價值鏈上的不足之處。 1.價值分析 在價值分析中的人力資源環(huán)境分析方面，對A公司進(jìn)行的SWOT分析如下： (1)優(yōu)勢方面。勞動力資源廉價。A公司的工人大部分來自 農(nóng)村 的合同制工人，來源充裕，勞保支出較少，工資相對低廉。 經(jīng)營策略靈活。公司在經(jīng)營上普遍側(cè)重于“短、平、快的項目，一旦取得新產(chǎn)品

6、的定單,很快可以轉(zhuǎn)變產(chǎn)品線。決策管理效率高，公司的決策者直接掌握信息，易于在短時間內(nèi)快速做出決策，把握機(jī)遇。 (2)劣勢方面。管理工作不規(guī)范。公司沒有完善的管理體系，缺乏規(guī)范的管理制度，管理水平比較低。人力資源貧乏。公司的員工素質(zhì)普遍較低，技術(shù)人才短缺。員工缺少培訓(xùn)，在工作過程中出現(xiàn)了很多操作失誤直接影響了產(chǎn)品的質(zhì)量。 (3)機(jī)會方面。外部環(huán)境對中小企業(yè)提供的機(jī)會主要有國家政策支持。近年來國家已經(jīng)建立了專門促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展的機(jī)構(gòu)，出臺了一些針對中小企業(yè)的優(yōu)惠政策。 (4)威脅方面。人力資源管理人才缺乏。人力資源管理直接影響到企業(yè)的業(yè)績和產(chǎn)出，但是A公司人事部門只充當(dāng)人事管理的角色。人才競爭激烈

7、。對于電鍍行業(yè)單是深圳龍崗區(qū)就有上百家這樣的公司。知識 經(jīng)濟(jì) 的沖擊。知識經(jīng)濟(jì)對中小企業(yè)普遍的低水平管理手段和落后的技術(shù)水平也提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。 通過SWOT分析，公司應(yīng)根據(jù)人力資源環(huán)境分析進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。根據(jù)2005年廣東中小企業(yè)隨機(jī)抽樣與成長型中小企業(yè)問卷調(diào)查的戰(zhàn)略管理情況分析中顯示，中小企業(yè)制定了戰(zhàn)略規(guī)劃有60.7%，沒有制定戰(zhàn)略規(guī)劃有39.3%。而A公司在發(fā)展中也缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，僅僅根據(jù)業(yè)務(wù)的情況而制定相關(guān)的計劃。 2.價值創(chuàng)造 A公司人力資源管理部門由3名普通員工承擔(dān)招聘、考核、薪酬、福利、培訓(xùn)等方而的日常工作，缺乏專門人力資源開發(fā)與管理人才。 在招聘員工方面，主要是通過廠門前的

8、招工信息，老鄉(xiāng)介紹，高薪挖人來進(jìn)行招聘。在人力資源管理方面，沒有規(guī)范的招聘制度。在面試過程中，沒有嚴(yán)格的面試流程，只是走形式的普通面談。 在培訓(xùn)、開發(fā)方面，新員工到廠后只是進(jìn)行簡單的安全意識培訓(xùn)便，安排到各個部門，各部門沒有制定培訓(xùn)計劃。A公司是一個加工型企業(yè)，主要是人工的操作，公司很多不良產(chǎn)品都是因為操作不規(guī)范而導(dǎo)致。比如：產(chǎn)品A在2006年3月份的良率達(dá)到87.3%，但到4月份就降到65.5%。對于同一種產(chǎn)品的良率不穩(wěn)定，通常情況都是員工的操作規(guī)范導(dǎo)致。因此對于加強(qiáng)公司基層員工的操作培訓(xùn)就顯得非常的重要。 3.價值評價 價值評價環(huán)節(jié)是人力資源價值鏈管理的核心環(huán)節(jié)，強(qiáng)調(diào)的是要建立科學(xué)的價值評

9、價考核體系。從而充分發(fā)揮和挖掘員工的能力和潛力，持續(xù)地提高工作效率，以創(chuàng)造更多的價值。 在績效評價方面，A公司績效考核體系不嚴(yán)密，表現(xiàn)在考核指標(biāo)的設(shè)定與評價標(biāo)準(zhǔn)的確立不夠科學(xué)、合理，考核流程不當(dāng)。沒有真正發(fā)揮績效考核的功效，只是作為一個反映問題的工具。 而對于工作量考核方面，A公司的某些崗位薪酬制度工作量不協(xié)調(diào)。對于普通員工每天的工作時間基本都是11個小時，其中3個小時作為加班，工資按天 計算 。組長，課長每天的理論工作時間是8個小時，而課長，組長每天都要和員工把工作任務(wù)完成才能下班，這樣基本都是和普通員工一起上下班。但是課長，組長沒有加班費而是按月薪來計算，這樣的考核評價嚴(yán)重打擊了課長和組長

10、積極性。 在工作分析方面，A公司缺少對員工工作分析，把員工看作是“經(jīng)濟(jì)人”。公司的員工經(jīng)常要加班，進(jìn)行超負(fù)荷工作。而且A公司屬于電鍍行業(yè)，公司沒有投入很大的資金進(jìn)行環(huán)境的改善導(dǎo)致工作環(huán)境比較惡劣。A公司辭職原因統(tǒng)計調(diào)查表顯示員工辭職原因主要集中在兩大方面:工作環(huán)境（占23%）;員工的工作量過大（占31.5%），這兩項之和超過50%。 4.價值分配 價值分配就是要在前兩個環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上，對公司創(chuàng)造的所有價值進(jìn)行公平的、合理的分配。A公司的工資由基本工資，崗位津貼，日績效獎構(gòu)成。但是A公司很多員工的基本工資不是按職位，崗位來決定的，而是A公司老板自己說的算。這樣導(dǎo)致同樣的職位，員工的工資有很大的差異。 從2000年2005年公司效益好，員工的日績效獎很高，員工的月平均流失率都低于10%。隨著原料成本的提高，市場競爭的激烈。從2006年起，公司的效益下跌，日績效獎很難實現(xiàn)。但是公司的薪酬沒有作相應(yīng)的修改和完善，員工的士氣下降，人員流失率上升，2006年月平均流失率上升到12.1%。 三